Este tpico, orientado a la aplicacin, delinea las fases

secuenciales que la administracin debe cumplir,

desde el desarrollo de objetivos generales del negocio
hasta el control, la accin correctiva y la
replanificacin.

La tarea de la administracin es esencialmente la

misma, esto es, crear y mantener un clima interno en
el cual las personas que trabajan juntas y conviven
como grupos logren un desempeo eficiente y de
conformidad con los objetivos generales de la empresa.
 Las partes comunes de un programa de PCU para un
ao en particular se esbozan en el siguiente recuadro.
Las principales partes: a) el plan sustantivo, b) el plan
financiero, c) los Presupuestos variables de gastos, d)
los datos complementarios y e) los informes de
desempeo.
 El plan sustantivo est representado por los objetivos generales, las
estrategias, los planes especficos y los programas de la organizacin,
as como por el compromiso coincidente de la administracin general
para el logro, a largo plazo, de estos objetivos y planes. Constituye la
base para el plan financiero.

En cambio, el plan financiero cuantifica los resultados financieros de

implantar el plan estratgico. El plan financiero representa, as, una
traduccin, a trminos financieros, de los objetivos, las metas y las
estrategias para periodos especficos de tiempo.

Con respecto a estos dos planes bsicos, generalmente se reconoce que

el plan sustantivo con frecuencia no es objeto de la atencin adecuada.

Algunas compaas quiz presten atencin desproporcionada al plan

financiero.
 Una fase especialmente significativa de este anlisis tiene
que ver con la evaluacin de la actual fortaleza y
debilidad de la empresa. La planificacin debe empezar
necesariamente con un objetivo y la comprensin realista
del estado actual de los productos, los servicios, las
utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo
de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes
productivas y la idoneidad del personal tanto
administrativo como el de otras reas.
 La declaracin de los objetivos generales debe expresar
la misin, la visin y el carcter tico de la empresa. Su
propsito es crear la identidad, la continuidad del
objetivo y la definicin de la empresa.
La declaracin de los objetivos generales normalmente
no deber especificar metas cuantitativas, sino que
debe ser una expresin narrativa del propsito, los
objetivos y el carcter filosfico del negocio
1. Definir el objetivo de la compaa (declarar
exactamente por qu la compaa est en el negocio).
2. Aclarar el carcter filosfico de la compaa
(manifestar los principios morales y ticos que rigen
sus actos).
3. Crear un clima particular dentro del negocio
(comunicar los propsitos y tica bsicos de la
compaa a todo su personal)
4. Establecer una gua para los gerentes con el objetivo
de que las decisiones que tomen reflejen los mejores
intereses del negocio, con razonabilidad y justicia.
 La fase de las metas, en el proceso de la PCU, tiene el propsito
de definir con mayor precisin la declaracin de objetivos
generales y moverse de la esfera de la informacin general a la de
informacin ms especfica de planificacin.

Deben desarrollarse para los planes tanto estratgicos como

tcticos de largo y corto plazo, respectivamente. Esta declaracin
de metas especficas de la empresa debe definir metas
operacionales como la expansin o la contraccin de las lneas de
productos o servicios, reas geogrficas, participacin en el
mercado por lneas principales de productos o servicios,
tendencias de crecimiento, metas de produccin, mrgenes de
utilidad, rendimiento sobre la inversin y el flujo de efectivo.
 Las estrategias de la compaa son los impulsos, las
vas y las tcticas fundamentales que se usarn para
cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una
estrategia dada puede ser de corto o de largo plazo.
1. Aumentar la penetracin en el mercado a largo plazo utilizando
tecnologa para desarrollar nuevos productos y mejorar los actuales.
2. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre
del mercado.
3. Ampliar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. La
compaa no entrar al mercado extranjero en el futuro previsible.
4. Comercializar los productos, con precios bajos, para incrementar el
volumen (unidades).
5. Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para
desarrollar la participacin en el
6. mercado.
7. Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo en
funcionamiento un programa de administracin del
comportamiento.
 Cuando los gerentes de los distintos centros o reas de
responsabilidad de la empresa reciben las instrucciones de
planificacin de la administracin ejecutiva y los planes de
proyectos, pueden dar comienzo a actividades intensivas para
desarrollar sus planes estratgico y tctico de utilidades
respectivos.
El plan estratgico de largo alcance y el plan tctico de corto
plazo por lo general se desarrollan de manera conjunta.
Es posible (aunque poco frecuente) que la administracin
ejecutiva o el principal funcionario de finanzas desarrolle los
planes estratgico y tctico de utilidades. Esta prctica no es
recomendable pues niega la participacin plena de los gerentes
de los niveles medios en el proceso de planificacin.
Esta falta de participacin puede provocar efectos desfavorables
en el comportamiento.
 La implantacin de los planes de la administracin, que se
han desarrollado y aprobado en el proceso de planificacin,
entraa la funcin administrativa de conducir a los
principales subordinados hacia el logro de los objetivos y
metas de la empresa.
Por consiguiente, la administracin eficaz en todos los
niveles exige que los objetivos, las metas, las estrategias y
las polticas de la empresa sean comunicados a los
subordinados y que stos los comprendan claramente.
El liderazgo de la administracin ofrece numerosas facetas.
Sin embargo, un programa de planificacin y control
integral de utilidades puede ayudar mucho en el
desempeo de esta funcin.
 En tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo
especificado en el plan tctico se necesitarn informes peridicos de
desempeo, los cuales son preparados mensualmente por el
departamento de contabilidad. Asimismo, se formulan informes
especiales de desempeo ms frecuentes sobre una base de segn se
necesiten. Dichos informes de desempeo: a) comparan el desempeo
real con el desempeo planificado, y b) muestran cada diferencia como
variacin favorable o desfavorable de desempeo.

Por otro lado, debe hacerse una distincin clara entre los informes
financieros para uso externo y los que se emiten para uso interno.

La emisin de informes de desempeo de corto plazo son esenciales

para lograr un control efectivo.