OProject Management Institute(PMI)

umainstituiointernacionalsemfinslucrativosqueassocia
profissionaisdegestodeprojetos.

Noinciode2011jeraconsideradaamaiorassociaodognero
nomundo,umavezquecontacommaisde650.000associados
emmaisde185pases.Oescritriocentrallocaliza-seemNewtown
Square,naperiferiadacidadedaFiladlfia,emPensilvnia(Estados
Unidos).

Seusprincipiasobjetivosso:

Formularpadresprofissionaisdegestodeprojetos;

Gerarconhecimentoporintermdiodainvestigao;

Promoveragestodeprojetoscomoprofissoatravsdeseus
programasdecertificao.
OguiaProjectManagementBodyof
Knowledge(PMBOK)

umconjuntodeprticasnagestode
projetosorganizadopeloinstitutoPMIe
consideradoabasedoconhecimento
sobregestodeprojetosporprofissionais
darea.
EXERCCIO

SABEMOSQUEUMPROJETOUM
ESFOROTEMPORRIOEMPREENDIDO
PARACRIARUMPRODUTO,SERVIOOU
RESULTADO,BASEADONESSAS
INFORMAESRELATEPORQUEOS
PROJETOSSOESSENCIAISTANTOS
NASEMPRESASQUANTONAVIDA
PESSOAL.
Reviso

Origem do gerenciamento de projetos (Primordios - Pirmides Egito e Muralha da China)

Principal entidade PMI (a maior associao do gnero no mundo, uma vez que conta com mais
de 650.000 associados em mais de 185 pases. O escritrio central localiza-se em Newtown
Square, na periferia da cidade da Filadlfia, em Pensilvnia (Estados Unidos). Seus principias
objetivos so:
Formular padres profissionais de gesto de projetos; Gerar conhecimento por intermdio da
investigao; Promover a gesto de projetos como profisso atravs de seus programas de
certificao.

Guia PMBOK ( um conjunto de prticas na gesto de projetos organizado pelo instituto PMI e
considerado a base do conhecimento sobre gesto de projetos por profissionais da rea.

Definio de Projeto (Esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado exclusivo)

Natureza Temporria dos Projetos - Janela de Mercado Prazo para Lanamento de um produto;
Equipes temporrias se realocam aps o fim do projeto

Caractersticas dos Projetos - Projetos vs Operaes - Abrangencia, Unicidade e Conflito

Exemplos de Projetos .
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
DESCREVE COMO O ALM DE SERVIR COMO
PROJETO SER GUIA PARA A EQUIPE
DURANTE TODO O
EXECUTADO PROJETO
CONTROLADO
MONITORADO E
ENCERRADO
ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO
AES PARA ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO

Criar controlar, verificar e validar as entregas do projeto;

Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas aos risco;
Gerenciar os fornecedores
Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto;
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto
externos como internos equipe do projeto;
Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico
e da qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar a
previso;
Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as atividades de
melhorias nos processos aprovados.
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
realizado para monitorar os processos do projeto associados com a
iniciao, planejamento, execuo e encerramento. So tomadas
aes preventiva ou corretivas para controlar o desempenho do
projeto.

O monitoramento um aspecto do gerenciamento de projetos que

realizado durante todos o projeto. Inclui a coleta, medio e
disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao
das tendncias para efetuar melhorias no processo.
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS
Reviso de todas as solicitaes, aprovaes e controle de mudanas
nas entregas e nos ativos de processos.

Emisso da solicitao de mudana

Categorizao da solicitao
Avaliao da aderncia da requisio aos objetivos do projeto
Avaliao do impacto da mudana
Go/ No Go - Comit de controle de mudanas
ENCERRAR O PROJETO OU A FASE
Esse processo inclui a finalizao de todas as atividades
terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento
de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do
projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme
adequado

Em projetos com varias fases, o processo encerrar o projeto,

encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas,
aplicveis a uma determinada fase
 MODELO DE PLANEJAMENTO BASEADO NO ESCOPO
PLANO DE CONTROLE E
ESCOPO PLANO DE AO AVALIAO
Qual a situao ou Que atividades sero Como ser verificado o
problema que gerou o realizadas? andamento do projeto?
projeto?
Qual a finalidade do Como e quando sero Que medidas sero feitas
projeto? realizadas? para avaliar os resultados?
O que se pretende realizar? Que recursos sero Como sero obtidos os
necessrios? dados sobre processos,
Que resultados so Quanto tempo para cada produtos e resultados
esperados? atividade?
Quem sero os Quem sero os Que medidas preventivas
beneficiados? responsveis por cada sero adotadas?
tarefa?
Qual a dimenso do Quanto custar?
projeto?
EAP - Estrutura Analtica do Projeto

Consiste em dividir o trabalho em reas afins e fazer

subdivises hierrquicas especializadas em suas partes
e componentes mensurveis em termos de tempo
recursos e custos

Transforma o projeto a partir do seu escopo em partes

menores e interdependentes que so mais adequadas
para a aplicao do planejamento e etapas de execuo
e controle
MODELO EAP - Estrutura Analtica do Projeto
Verificao e Controle do Escopo

feita por meio de inspees ou auditorias

que verificam os resultados do trabalho de
forma a assegurar que eles foram
completados, realizados corretamente e
satisfatoriamente e esto conformes os
requisitos definidos
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento do tempo inclui os
processos requeridos para assegurar a concluso do projeto no
prazo previsto.
Algumas frases populares de autores desconhecidos para
refletirmos em relao ao gerenciamento do tempo:

"O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se mantm

em 90% para sempre.

"O mesmo trabalho debaixo das mesmas condies ser

motivado diferentemente por dez diferentes motivadores ou por
um nico motivador em dez vezes diferentes.

"Leva nove meses para uma mulher gerar um beb, mas, no se

pode gerar um beb em um ms engravidando nove mulheres."
Definio das atividades

Segundo o Guia PMBOK, Definir as atividades o

processo de identificao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto.

Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo,

principalmente, o nvel mais baixo da EAP - os pacotes
de trabalho. Cada pacote de trabalho decomposto
nas atividades necessrias para conclu-lo
Sequencia das atividades

Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar

e documentar as relaes de dependncia entre as
atividades.

O sequenciamento pode ser feito manualmente e por

softwares
Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos da atividade estimar todos os

recursos necessrios para a execuo de cada atividade
determinando o tipo e a quantidade de material,
pessoas, equipamentos ou suprimentos.
Estimar a durao das atividades

Estimar a durao da atividade estimar a quantidade

de perodos de trabalho necessrios para completar
cada atividade considerando os recursos estimados no
processo Estimar os Recursos das Atividades.
Desenvolver o Cronograma
Desenvolver o Cronograma envolve analisar a sequncia das atividades, sua
durao, seus requerimentos de recursos e suas restries para criar o cronograma
do projeto e determinar as datas de incio e trmino de cada atividade. um
processo interativo que consolida os processos:

Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das atividades
Estimar as duraes das atividades

Adicionalmente, aos quatro processo acima, necessrio incluir as restries do

cronograma, que interferem no clculo da durao da atividade. Elas podem ser
divididas em:

Deadline: Data indicativa do trmino de uma atividade, no restringe seu

planejamento
Calendrio da atividade: dias teis para a atividade especfica.
Calendrio do recurso: dias teis para o recurso especfico usado na atividade.
Calendrio do projeto: dias teis para o projeto.
Controlar o Cronograma

Controlar o cronograma atualizar o progresso do projeto, monitorar as

variaes entre o real com o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanas
ocorridas.

Quando o gerente do projeto verificar desvios entre o real e o planejado, ele

deve procurar identificar a causa do desvio e tomar as aes corretivas e
preventivas necessrias.

Algumas das causas mais comuns dos desvios:

Atraso na obteno das aprovaes necessrias;

Estimativas mal feitas, muitas vezes, devido a presso das partes
interessadas;
Recurso da equipe do projeto desmotivado ou sem a capacitao adequada.

Para reduzir os desvios necessrio fazer um bom levantamento dos riscos do

projeto no planejamento e revisit-los sempre que houver mudanas ou
aumento na ocorrncia dos desvios.
Quando verificado que no mais possvel cumprir o planejado (linha de base),
necessrio informar as partes interessadas e repactuar novos prazos.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento
dos custos do projeto inclui os processos
envolvidos em estimativas, oramentos e
controle dos custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do oramento
aprovado.
 Planejar o gerenciamento dos custos:
Estabelece as polticas, procedimentos e
documentao para planejar, gerenciar,
executar e controlar os custos do projeto.
 Estimar os Custos: Tem como objetivo desenvolver uma
estimativa dos custos dos recursos necessrios para
executar as atividades do projeto.

Custo a remunerao dos fatores de produo (mo-de-

obra, capital, mquinas, instalaes, materiais e servios)
utilizados na preparao e execuo de um processo
produtivo.

Custo o valor expresso em moeda corrente

correspondente realizao de atividades, servios ou
mercadorias consumidas.

Estimativa de custo da atividade = Aproximao dos

custos dos recursos necessrios para terminar a
atividade.

Inclui os custos de:

Mo de obra, Materiais e Equipamentos;
Servios e instalaes;
Gerenciamento do projeto;
 Determinar o oramento: Agrega os custos
estimados das atividades para estabelecer
uma linha de base.

Controlar os Custos: Tem como objetivo

monitorar o status do projeto para atualizar o
oramento e gerenciar alteraes na linha de
base dos custos.
 O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca
assegurar que o projeto satisfaa as necessidades do
cliente e envolve todas atividades do projeto por
todo o seu ciclo de vida.

O GP deve conscientizar toda equipe sobre a

importncia de buscar os objetivos da qualidade e
para isso, deve oferecer as condies necessrias
para que o time possa alcan-los.

Para ter qualidade em nossos projetos,

fundamental que a organizao opere com
qualidade, ou seja, tenha seus processos
funcionando de acordo com as melhores prticas de
mercado.

Um dos ativos de processos organizacionais mais

valiosos da qualidade na organizao um sistema
de gesto da qualidade implementado por meio de
polticas e procedimentos com atividades de
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento dos recursos
humanos do projeto inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
A equipe composta por pessoas com funes e
responsabilidades atribudas com foco no trmino do projeto.
A comunicao certamente uma das reas de
conhecimento mais importantes para o GP, seno for a
mais importante. Ela representa cerca de 90% do tempo
do GP e o elo de ligao entre as pessoas, as ideias e
as informaes.

Alm disso, a maioria dos problemas dos projetos so

oriundos de falha de comunicao e existe uma forte
correlao entre o desempenho do projeto e a
habilidade do GP em administrar as comunicaes.

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das

comunicaes do projeto inclui os processos necessrios
para assegurar que as informaes do projeto sejam
geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e
apropriada.


Tem como principais objetivos:

Conectar as diversas partes interessadas apesar

de seus diferentes interesses e culturas para
atender os objetivos do projeto;

Fornecer as ligaes crticas entre pessoas e

informaes necessrias para comunicaes
bem-sucedidas;

Garantir a gerao, disseminao,

armazenamento, recuperao e descarte de
informaes do projeto;

Manter as partes interessadas "alinhadas".


Fundamentos das comunicaes
Comunicao um processo atravs do qual as informaes so
trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema comum de
smbolos, sinais ou comportamentos.

A figura abaixo mostra de forma bem humorada problemas comuns

de comunicao em projetos:

Tipos de comunicao:
Verbal: o tipo mais comum de comunicao. Deve-se usar a velocidade,
tonalidade e inflexes na voz para chamar a ateno do receptor.

No Verbal: comunicao atravs de gestos, expresses faciais, linguagem

corporal, aparncia, entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor.

Escrita ou Grfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho,

principalmente, atravs do e-mail. O GP usa muito para criar seus planos, gerar
seus status report, ... Use o estilo de escrita (Voz ativa ou passiva, vocabulrio,
estrutura, etc.) para atrair o receptor.

Um ponto importante, que estudos comprovam que a mensagem oral

compreendida:
7 %: atravs das palavras na mensagem;
38%: atravs da tonalidade da voz;
55%: atravs da linguagem no verbal.

Portanto, nunca se esquea de deixar seu corpo falar por voc.


Papis relacionados com a comunicao em projetos
Na seo de fundamentos, vamos ressaltar alguns dos papis
relacionados com a comunicao:

Alinhar os objetivos do projeto e dissemin-los garantindo

comprometimento da equipe;
Tomar deciso;
Autorizar trabalho;
Dirigir atividades;
Negociar;
Reportar;
Atender reunies;
Administrao geral do projeto, como marketing e vendas,
relaes pblicas, ...;
Administrao de registros como atas, memorandos, cartas,
boletins, relatrios, especificaes, documentos de aquisio, ...
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos
de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo maximizar a exposio aos
eventos positivos e minimizar a exposio aos eventos negativos.
 Fundamentos dos riscos
Risco de um projeto um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando
o projeto de forma negativa (ameaa) ou positiva (oportunidade).
Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos
positivos ou negativos.
Importante ressaltar, que os riscos esto relacionados com as demais reas de
conhecimento e devem ser tratados de forma integrada considerando as melhores prticas
de cada rea de conhecimento.

Os riscos podem ser:

Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto,

ou;

Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um problema ou questo para o
projeto e devem ser tratados agilmente.

O GP deve tomar as devidas aes corretivas, identificar as causas, e tomar aes

preventivas para que o problema no ocorra novamente.
E ainda, deve documentar todas as decises tomadas, notificar os responsveis e
garantir seu comprometimento na resoluo do mesmo.
O gerenciamento das
aquisies do projeto uma
das reas de conhecimento
mais importantes dentro das
organizaes, principalmente,
devido ao aumento constante
da terceirizao de servios.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisies do projeto inclui
os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe do projeto.

Seus principais envolvidos so:

Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de servios

ou fornecedor.

Comprador = cliente, contratante, organizao compradora, rgo

governamental, solicitante do servio.

Os processos de gerenciamento das aquisies so descritos da

perspectiva do comprador.

Para descrever o que est sendo adquirido e os direitos e as obrigaes do

vendedor e do comprador feito um acordo entre as duas partes,
normalmente, um contrato.