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Logistique & Supply Chain

Management

2007
Plan
I Les mutations des marchs.
1.1 Priode de la demande unifie.
1.2 Priode de la demande diversifie.
1.3 Priode de la demande personnalise.

II Ladaptation de la logistique aux volutions des marchs.


2.1 Priode de la logistique clate.
2.2 Priode de la logistique intgre.
2.3 Priode de la logistique globale ou Supply Chain Management.

III Lanalyse fonctionnelle.


3.1 Notion de mtier et de processus.
3.2 Identifier les processus.
3.3 Analyse systmique.

IV Les facteurs structurants de la logistique.


4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux dinformation.
4.2 Intgration simultane du niveau de cot & service.
4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.
4.4 Tendance gnrale lexternalisation de la fonction.
4.5 Emergence grandissante de la rtrologistique.
Plan
V Les problmatiques de base de la logistique de distribution.
5.1 Gestion des cardinalits et la capillarit.
5.2 Bullwhip effect.
5.3 Gestion des inter temps & Chrono comptitivit.

VI Distribution physique & commerce


6.1 Dfinition de la distribution physique.
6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.
6.3 Le rseau de distribution.
6.4 La chane de distribution.
6.5 Le canal de distribution.
6.6 Le circuit de distribution.
6.7 Les types de distribution.
6.8 La gamme de produits.
6.9 Du mix marketing au mix logistique.

VII La dimension industrielle de la distribution physique


7.1 Le post manufacturing.
7.2 Le kitting & le Co-packing.
7.3 Dimension industrielle de la rtrologistique.
VIII Architecture du systme de distribution physique
8.1 Notions dentreposage et de plate-forme.
8.2 Architectures des chanes logistiques.
8.3 Principe de regroupement des stocks.
8.4 Principe dexplosion des cots avec la descente de larborescence logistique.
8.5 Optimum dun rseau de plusieurs dpts.

IX Localisation des sites logistiques


9.1 Impact des transports sur la stratgie commerciale.
9.2 Polarisation de lespace.
9.3 Stratgies de localisation.
9.4 Mthode du barycentre.
9.5 Mthode de la centration.
9.6 Approche multicritre.
9.7 Matrice de dcision.
9.8 Lanalyse du point mort.

X Primtre dattraction & tournes de livraison


10.1 Dtermination des zones de livraison.
10.2 Dtermination de la source dapprovisionnement des entrepts.
10.3 Dtermination des tournes de livraison.

XI Introduction la gestion des stocks


11.1
11.2
11.3
I Mutations des marchs
Priode de la demande unifie
Produit souvent unique & adapt une
clientles trs large
On vend ce que lon produit : le
produit est immdiatement absorb par
le march
March de premier quipement
Limportant est de produire en masse et
de faire des conomies dchelle
(Taylorisme & division du travail)
Des roues de charrette
Pour Henry Ford, cette production de masse exigeait un vhicule
fiable, lger, facile construire, et conduire, pouvant rouler partout.
L'Amrique n'avait pas encore de routes ; la "Tin Lizzie", comme la
surnommaient les Amricains, serait donc haute sur pattes pour
franchir les obstacles et adopterait une voie trs large pour s'inscrire
exactement dans les ornires laisses par les charrettes des pionnier

L'opposition entre l'objectif de la production de sortir un produit de


srie, donc le plus homogne possible et l'objectif du commercial
d'adapter chaque produit au got du client, donc d'avoir des produits
diversifis est proverbiale. On rapporte ce propos la phrase d'Henry
Ford ses agents commerciaux: "Demandez-moi n'importe quelle
couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire".
Priode de la demande diversifie
March de renouvellement : la concurrence
sorganise
Le march se segmente : dclinaison des
gammes produits
Les produits sont dfinis par le marketing et
pousss la vente
Diminution de la taille des sries mais maintient
de lorganisation Taylorienne (la complexit est
prise en charge par linformatique)
Priode de la demande personnalise
La concurrence sinternationalise
Diminution de la dure de vie des produits
avec le renouvellement acclr des
gammes
Multiplication du nombre de marques et de
rfrences
Conditions de vente alatoires : prvisions de
vente fragilises / flux pouss caduc
On passe du tout pour tous au tout pour
toi
Made in Monde
II Adaptation de la logistique
aux volutions de march
Priode de la logistique clate
Jusquaux annes 60 : fragmentation des
oprations logistiques entre ples amont,
interne & aval
Matrise QCD sur chaque ple sans tenir
compte des autres ples
lots de productivit indpendants mais
contre-performance globale
Cycles long acceptables par le march en
terme cot & dlais
VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO

Orient prix & Rduire les


volumes Approvisionnements cots dachat

Orient
Rduire les
standardisation
Oprations cots de
& sries de
production
production

Orient
Rduire les
standardisation
Distribution cots de
& massification des
Distribution
transports
Priode de la logistique intgre
Choc ptrolier de 73 : prise de conscience
Emergence de la fonction logistique dans les
annes 80 autour de deux ples :
processus de gestion des approvisionnements et
de la production
processus de distribution physique
Vision gestion des flux dcloisonne &
processus valeur ajoute : quoi bon
mesurer quand on peut supprimer
VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE

Informations
FOURNISSEURS

Approvisionnements Oprations Distribution CLIENTS

Matires

ACCELERER LES FLUX


DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE
REDUIRE LES STOCKS DANS LENTREPRISE
86 Michael Porter :
Concept de la chane de la valeur
Trois axes pour amliorer la comptitivit

Leadership par les cots ( le +)

Leadership par loffre de produits & services ( le


mieux)

Leadership par la taille (conomies dchelle par


intgration verticale ou horizontale)
Schma dune chane de valeur
Source Michael E. Porter 1986

Infrastructure

Activits Gestion des ressources humaines


de
soutien Dveloppement des technologies
MARGE
Achats & Approvisionnements

Logistique Logistique Marketing


Oprations SAV
interne externe & ventes

Activits principales
86 Michael Porter :
Concept de la chane de la valeur
Trois axes pour amliorer la comptitivit

Leadership par les cots ( le +)

Leadership par loffre de produits & services ( le


mieux)

Leadership par la taille (conomies dchelle par


intgration verticale ou horizontale)
Dans cette optique processus,
on retiendra la dfinition de la
logistique donne par le Council of
Logistics Management (USA) :

Le processus permettant de planifier, mettre en uvre et


contrler un flux et un stockage efficaces & efficients de
matires premires, den-cours, de produits finis et
dinformations, du point dorigine au point de consom-
mation, dans le but de se conformer aux exigences du
client .
Priode de la logistique globale
ou SCM
Annes 90 : acclration de lintgration spatiale &
intensification de la comptition conduisent au
recentrage sur cur de mtier
Facteurs de ce mouvement :
Saturation march domestique : recherche de nouveaux
dbouchs
recherche de nouveaux sourcing
accords de livre change + mergence de marchs
rgionaux
industrialisation des transports
NTIC
Consquences
Les processus sont fragments de fait entre
plusieurs acteurs conomiques
On observe un tirement gographique des lignes
logistiques du fait dun sourcing et dune distribution
de plus en plus globalis.
On assiste alors lmergence du SCM qui permet
de repousser la frontire de la logistique
dentreprise pour assurer la coordination et le
pilotage des processus logistiques interentreprises.
On reste dans une approche processus mais au
niveau de lentreprise tendue.
DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Informations Informations Informations Informations Informations

Processus Processus Processus Processus Processus


logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS SOCIETE X CLIENTS CLIENTS


Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matires discontinu

Partage des informations

Processus Processus Processus Processus Processus


logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS SOCIETE X CLIENTS CLIENTS


Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matires intgr


Dfinition du SCM donne par
Alexandre Kamyab Samii

Le Supply Chain Management est dfini


comme la coordination systmatique et
stratgique des fonctions traditionnelles de
lentreprise dans un rseau interentreprises
avec, pour objectif, damliorer les
performances long terme la fois de
lentreprise concerne et de la supply chain
dans son ensemble.
PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES

Pas de partage de linformation interentreprises


=> Pas de vision densemble des besoins & contraintes

Informations Informations Informations Informations Informations

Processus Processus Processus Processus Processus


logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS


SOCIETE X
Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matires non intgrs

Pas de pilotage global des flux


=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermdiaires importants
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Partage de linformation
=> Vision densemble des besoins & contraintes

Processus Processus Processus Processus Processus


logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS


SOCIETE X
Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matires intgrs

Pilotage global des flux


=> Intgration des besoins = lissage des stocks sur toute la chane
Problmes poss par le SCM
Problmes notamment stratgiques, conomiques, commerciaux et
juridiques.

Outre ladhsion volontaire (et non simule) des diffrents acteurs


un cadre formalis est ncessaire afin de permettre :
Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire,
Le partage des informations,
Llimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le
fournisseur et le client),
La rduction des cycles du processus par la synchronisation des
tapes valeur ajoute,
Le partage quitable des gains entre partenaires.

Enfin, il est prfrable quun acteur pilote et coordonne ces


processus sur lensemble de lentreprise virtuelle ainsi
constitue.
III Analyse fonctionnelle
IDENTIFIER LES METIERS & LES
PROCESSUS LENTREPRISE
Mtiers
processus
IDENTIFIER LES PROCESSUS
DE LENTREPRISE

Enregistre Planifie conditionne Livre Facture Recouvre

Le processus permet de suivre dans le temps les


tapes successives de valeur ajoute pour le client
Identifier le systme

Contraintes Perturbations

Consigne
commande
Pilote Systme

Mesure
Mtiers (fonctions)
Achats Marketing Distribution
Production Ventes Etc.

Mission
Mission de distribution
de distribution gammegamme
A A
processus

Mission de distribution gamme B

Mission de distribution gamme C


CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU

ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU

Organisation base sur le stock Organisation base sur les processus

Organisation base sur les prvisions de vente Organisation base sur le rapprovisionnement

Organisation Top-Down et informations Le client reprsente la source dinformation


conserves par chaque acteur partage (remonte des ventes et commandes)

Vision squentielle acteur par acteur Vision globale oriente sur le rsultat

Calcul squentiel des cots logistiques Calcul bas sur la mesure de la valeur ajoute
fonctionnels logistique dans le prix de vente final

Systmes logistiques capacit finie Systme capacit infinie

Approche pousse Approche tire

Le stock est important et localis. Il matrialise Le stock est faible et diffus sur lensemble de la
le risque face aux volutions de la demande chane de valeur logistique
Re-ingnierie centre sur les processus et le Re-ingnierie centre sur les besoins des
systme clients
Sources dconomie :
Sources dconomie :
Stabilit de la demande en volume et
Forte rotation des stocks
saisonnalit.
Taux de service optimum
Fidlit des intermdiaires logistiques
Source : Stratgies logistiques, Luc Drapier, Economica
IDENTIFIER LES METIERS DE
LENTREPRISE

concevoir

Soutien Vendre

Processus

Appro-
Fabriquer
visionner

Livrer
IV Les facteurs structurants de
la logistique
Glissement du flux physique vers la
gestion du flux dinformation
Facteurs structurants de la logistique

Flux dinformation

Principe :
changer une ressource
inflationniste par une ressource
dflationniste.
dlocalisation au plus tard
diffrenciation retarde
pilotage logistique, moins de
push, plus de pull
traabilit

Flux physique
Flux physiques / Flux dinformation
Source : Cleveland Consulting Associates

FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS

PRESTATAIRE
FOURNISSEUR DISTRIBUTEUR P.O.S.
LOGISTIQUE

FLUX DES PRODUITS

Systme Push
Flux physiques / Flux dinformation
Source : Cleveland Consulting Associates

FLUX DE LA DEMANDE

Pr-ECR
PRESTATAIRE
Supply FOURNISSEUR
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.

Chain
FLUX DES PRODUITS

FLUX DINFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER

ECR
Supply FOURNISSEUR PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.
Chain
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
Flux physiques / Flux dinformation

Pass Prsent Futur

Cycle de Semaine / Gr par


Mois
commande jour vnement

Vendor
Mthodes Managed
EOQ Planifi
de rassort Inventory
(VMI ~ GPA)

Facturation Papier EDI ERP/ Intranet


Flux physiques / Flux dinformation
Acheter Produire Stocker Livrer Vendre

Strat
Stratgique Ann
Annes
Optimisation du rseau logistique
APS
FOURNISSEURS

Planification Planification Planification Prvisions


de production de distribution des transports
Mois

CLIENTS
Tactique

ERP Jour
Op
Oprationnel
Gestion des CAO Gestion des Gestion des
achats stocks stocks

Temps
Ex
Excution rel
Gestion
WMS
transports

Source : Michel Fender


Flux physiques / Flux dinformation
Fonctionnalits des systmes APS

Demande Livraison

Quand, comment,
Disponibilit des Quand, combien
Attentes combien les
ressources devront-ils
des clients SKU devront
pour produire tre livrs
tre fabriqus

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 1 Fonction 1


Planification de Planification des Planification de Planification de
la demande approvisionnements la production la distribution

Donn
Donnes :
Donn
Donnes : Donn
Donnes : Donn
Donnes :
- Stock de produits
-Historique ventes - Stock disponible - Planif.
Planif. industrielle
- Lots exp
expdi
dis
- Promotions - Stock interm
intermdiaire - Niveau de capacit
capacit
- Dlai de livraison
- Dlais de livraison - Contraintes
- Planning livraisons
- Stock de s
scurit
curit - Quantit
Quantits optimales
- Contraintes chargement
Intgration simultane du niveau
de cot & service
Facteurs structurants de la logistique
Flux dinformation
Niveau de
service et
cot
Principe :
Service :
la logistique productrice de service
le service implique dtre dirig par le client
(interne ou externe)
rponse par famille logistique
Cot :
logistique activit dchelle et de volume
Niveau de
service ou Synthse :
cot
Flux physique dmarche doptimisation
quilibre global / local
Benchmarking de la qualit de
service logistique
valuation des critres par Position respective des
les clients concurrents & de la socit
CRITERES
Moins Trs
Important Mauvais Moyen Bon
important important

Information sur la
commande
Fiabilit des
livraisons
Ractivit

Flexibilit
Disponibilit des
produits

Le client La socit Les concurrents


Glissement de profils de gestion
vers des profils de conception
Facteurs structurants de la logistique
Flux dinformation
Niveau de
Conception service et
cot

Principe :
grande volutivit des solutions logistiques
(technologie, commerce, march amont, etc.)
limportance des services tudes
lvolution ou la cration des mtiers
dinterface (achats/ventes)

Niveau de
Gestion
service ou
cot
Flux physique
chelle de risques
TEMPS, RISQUE & COT DE LINNOVATION
chelle de cots

Stratgiquement lentreprise doit limiter dans


le temps cette zone de risque et de cot
=> Rduction du lead time to market
Les besoins de
financement
augmentent

Le risque
diminue
Ide Maquette Prototype Pr-Srie Produit

Adaptation de Linnovation & lre des rseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier


Cycle de vie financier du projet innovant

conomiquement lentreprise doit limiter


dans le temps cette zone perte
=> Rduction du lead time to market
Zone de profits
cumul
cumuls

Ventes

Zone de pertes
cumul
cumules
Rsultats

Conception Lancement Croissance Maturit

Adaptation de Linnovation & lre des rseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier


Tendance gnrale
lexternalisation de la fonction
Mapping stratgique des activits logistiques
Valeur ajout
ajoute

Conseil
4 PS = fourth
leve
party services

Intgration de
modules SCM :
4 PL = non
asset company
3 PL = Third
Faible party logistics
Modules
SCM
Transporteur
Physique versus
logistique
Niveau Optimisation Repli Pilotage Re-
oprationnel oprations Dploiement logistique engineering
mergence grandissante de la
rtrologistique
Facteurs structurants de la logistique
Flux dinformation
Niveau de
Conception service et
cot

Flux &
retroflux Externalisation

Principe :
Interne intgrer les flux sur
Flux lensemble de la chane
descendant dapprovisionnement
reverse logistics
Niveau de notamment dans le cadre
service ou du dveloppement
Gestion durable
cot
Flux physique
V Problmatiques de base de
la logistique de distribution
Gestion des capillarits &
cardinalit
B to B B to C C to B
Le client final partenaire de la chane logistique
mme si leur comportement est volatile : la
somme des besoins & dcisions micro-
conomiques

Mode de fonctionnement & de coopration


diffrent selon typologie dacteur que ce soit en
terme relationnel, juridique ou conomique

Attention comparaison nest pas raison (ex B


to B lunettes et B to B fromages)
Bullwhip effect
BULLWHIP EFFECT

Commandes Commandes Sorties de


de la centrale magasins caisses

Industriel Temps Centrale dachat Temps


POS
Temps

Amplification des besoins tout au long de la chane logistique


Gestion des inter-temps & chrono-
comptitivit
Point de d
dcouplage
ou Green Line

Dlai de production

Appros Emboutis-
Emboutis- Galvani-
Galvani- Condition-
Condition-
Peinture Livraison
tle brut sage tle sation nement

Dlai client

Flux pouss
pousss Flux tir
tirs

stocks
Gestion des inter-oprations
Oprations = valeur ajoute ~ 1,5%du temps total

A B C D E
Livraison
au client

Inter oprations = cot ajout ~ 98,5%du temps total


CHAMP DACTION DE LA LOGISTIQUE

= variations du niveau des stocks entre chaque op


oprations
Gestion des inter-oprations
A B C D E
POS

A B C D E
POS

100%

% cumul
cumul
des
commandes
en jours
PUSH PULL

30%

3%
Rtro planning
J
Le cas ZARA
VI Distribution physique &
commerce
Dfinition de la distribution
physique
La distribution physique se dfinit
comme lensemble des activits qui
sexerce depuis le moment o le
produit sous sa forme commerciale
entre dans le stock disponible
jusquau moment ou le
consommateur en prend livraison
La DP est un sous systme qui se
caractrise par lensemble des
moyens techniques & des
processus de gestion des flux de
produits depuis lusine jusquau
point de vente
Activits concernes :

La gestion des besoins et des niveaux de stock


La manutention et le stockage des produits
Le fractionnement ; du gros au dtail
Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques,
Le marquage et le reconditionnement avec support de
communication
Le transport des marchandises vers les clients
Clients
Besoins recherchant des produits
intressants des prix acceptables

quipements quipements
& utilisation & utilisation

Entreprise Concurrent

Lavantage concurrentiel
Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
Logistique & avantage concurrentiel

lev

Leader sur Leader sur


Avantage valeur

le service le service et
les cots
Faible

March des Leader sur


produits les cots
courants

Faible lev
Avantage cots
Linvestissement dans lexcellence des
processus gnre des bnfices suprieurs
100

Excellence du produit (%)

Objectif
rvis

Objectif
actuel

100
Excellence du processus (%)
Perception de bnfices
Valeur client =
Cot total de possession

Qualit x service
Valeur client = Cot x temps
Qualit x service
Valeur client = Cot x temps

Qualit : fonctionnalit, performances & spcifications techniques de


loffre.

Service : disponibilit, support technique & engagement offerts au client.

Cot : cots de transaction pour le client, incluant le prix et les cots du


cycle de vie.

Temps : temps de rponse aux besoins du client, cest--dire dlai de


livraison.
Les cots du service
Cots de service

0 Niveau de service 100 %


Probabilit que le niveau des ventes se situe
dans les limites donnes

Ventes
moyennes

-3 -2 - 2 3
68,3%

95,4%

99,7%
Niveau de service & distribution normale

Ventes
moyennes

2 3
84 %

98 %

99,7%
Niveau de stock Niveau de service

x 50 %

x+ 84 %

x + 2 98 %

x + 3 99,9%
Dcalage des cots de service
Cots de service

0 Niveau de service 100 %


Le service client et la rgle des 80/20
Produits cls, comptes cls ( protger)

A
A dvelopper

A A
B dvelopper conserver
Produits

C A examiner

A B C
Clients
Toutes les entreprises sont dpendantes dun
petit nombre de clients qui achtent les produits
les plus profitables

20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de


toutes les transactions client / produit

Ce qui nous donne :

80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bnfice


total
Mercatique de la distribution &
dosage mercatique
La mercatique = adaptation systmatique de
toutes les ressources de lentreprise et leur
utilisation aux besoins reconnus du march

Force de vente
Produit
Conditionnement
Politique tarifaire
Moyens daction
Canaux de distribution
Publicit
Promotion des ventes
Communication industrielle
Mercatique de distribution = Trade marketing
Composition de lassortiment
Adaptation de la logistique aux exigences de lenseigne (flux
tendus, JAT, etc.)
Conseil en gestion de linaires
TRADE MARKETING

Adaptation des conditionnements aux particularits de la vente


en libre service (dimensions, visualisation de larticle, protection
contre le vol, etc.)
Conception dactions promotionnelles
Diffrenciation des offres selon les enseignes
Assistance au rassortiment
Actions mener pour faire entrer les produits sur les points de
vente
Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub,
promotion & dmonstration du produit sur le lieu de vente
Dosage mercatique = marketing mix
Le Produit
Composition
Conditionnement
Marque
MARKETING MIX

Gamme
Positionnement
Services attachs au produit
Le Prix : conditions tarifaires & promotions
La Force de vente & distribution
Rmunration
Effectif
Moyens
Choix du circuit & des distributeurs
La communication publicitaire & promotionnelle
Le rseau de distribution

Cest lensemble des personnes physiques ou


morales qui concourent la vente dun bien ou dun
service depuis le producteur ou limportateur
jusquau client final.

Dfinition de lAcadmie des Sciences Commerciales


Chane de distribution

Chane commerciale intgre ou non , qui achte et


distribue des produits sous une ou plusieurs
enseignes commerciales

Intgres : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ika

Non intgres : Intermarch, Leclerc, Mac Donald


Canal de distribution

Cest la voie dacheminement de biens de mme


nature entre le producteur et le consommateur et qui
comprend ventuellement lintervention de
commerants intermdiaires
Le hypermarchs
Les artisans boulanger
les librairies
Les caf htels restaurants
Les parapharmacies
Canal de distribution

En terme logistique, chaque canal aura ses


spcificits en terme de :
capillarit
rfrencement produit
volumtrie
priodicit des flux
anticipation des besoins
technicit des oprations logistiques
Politiques dassortiment selon les types de Magasin

Types de magasin & surfaces Assortiment


Ample, large & court 20 000 35 000 rfrences
Hypermarchs (> 5000m2)
(Carrefour : 22 000 fournisseurs)

Supermarch (400 5000m2) Large et peu profond 2 500 5 000 rfrences

Suprettes (120 400m2)


troit et peu profond 800 1500 rfrences
Magasins de proximit
troit et court 450 rfrences (ED) 600
Maxi discompteurs (Hard discounters)
rfrences (Lidl, Aldi, Leader Price)
troit et profond 1 000 rfrences (Picard
Magasins spcialiss
Surgels)

Grands magasins (> 5000m2) Ample, large et profond 50 000 300 000
Grandes surfaces de bricolage rfrences

Assez ample, large et court 7 000 10 000


Magasins populaires
rfrences

Magasins traditionnels troit et profond

Vente par correspondance Large et peu profond 50 000 60 000 rfrences


Canal de distribution

Chaque entreprise a une multiplicit de


combinaisons possibles pour ses choix stratgiques
de distribution :
un canal unique pour lensemble de ses produits
plusieurs canaux pour un produit donn dclin ou non sous des marques
diffrentes
un canal spcifique chaque produit
etc.
Canal de distribution

Principales fonctions du canal de distribution :

fonction de proximit
fonction de choix (assortiment)
fonction de lot (fragmentation)
fonction de customisation (adaptation aux besoins ou
normes locales)
fonction de service et de garantie
Circuit de distribution

Ensemble de canaux de distribution par lesquels


scoule un bien ou une catgorie de biens entre le
producteur et le consommateur

Cest donc lensemble des trajets avec ou sans


tape emprunts par une marchandise pour aller du
fabricant au consommateur final
Schma simplifi des principaux canaux dans le cas
des produits de grande consommation

PRODUCTEUR

Cooprative Ngociant Importateur Magasin dusine

Groupement
Grossiste Cash & Carry Centrale dachat
dachat

Chane
Semi-grossiste
volontaire

Dtaillants Dtaillants Dtaillants


Dtaillants
adhrents franchiss ou adhrents
indpendants
indpendants concessionnaires ou M.A.S.

CONSOMMATEUR SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU


Circuit de distribution

On distingue :
Le circuit direct (march agricole)
Le circuit court (ventes de chaussures)
Le circuit long (cafs, htels, restaurants,
boulangeries)
Le circuit de la grande distribution (GMS)
Mapping canaux de distribution
Usine A Usine B Usine C
Shampoings Savons parfums
60 pm 275 pm 50 pm
18 pm 8 pm
260 pm 295 pm 235 pm

PF 1 PF 2
cap. 550pal mois cap. 200pal mois

Plateformes CD CD CD
distributeurs Magasins Proxi. professionnels Luxe

POS POS POS POS POS POS POS POS POS

GMS + Magasins proximit Salons de coiffure Boutiques de luxe


La gamme de produits

Cest lensemble des produits fabriqus ou


commercialiss par une entreprise :
La largeur = nombre de produits diffrents (marteaux,
tournevis, tenailles, pinces,)
La profondeur = combien de varits ou de rfrences
comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut
& 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 varits
La longueur = nombre total darticles que comporte une
gamme
Marketing mix & Logistique mix

Produit

Mix Marketing
Marketing
Prix mix Promotion

Rseau de points de
vente / Niveau de
service client
clientle
Mix Logistique

Co
Cots
Co
Cots de
intrins
intrinsques
transport
des stocks
Logistique
mix

Co
Cots de Co
Cots
traitement des
commandes dentreposage
Co
Cots de
production
dfinis par lot Source :adapte de Douglas M. Lambert / The
development of an Inventory costing methodology
Co
Cots de financement des Investissement en stock
investissements en stocks
( capital costs )

Co
Cots associ
associs la tenue Taxes
de stock (
( inventory
service costs ) Assurances

Entrepts dusine

Co associs lespace
Cots associ Entrepts publics
de stockage (
( storage
Co
Cot intrins
intrinsque des
space costs ) Entrepts lous
stocks (
( inventory
carrying costs )
Entrept proprit de
lentreprise

Obsolescence

Co
Cots associ
associs aux Dgts
risques sur stock
( inventory risk costs ) Dperditions
(vols & pertes)

Transbordement ou
Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology transfert interne
Co
Cots de
Co
Cots
financement des
investissements
= dopportunit
opportunit de x Valeur du stock
largent
en stock

ou

Capital cost on Out of pocket


Opportunity cost
inventory = of money
x investment
investment inventory
Cot intrinsque
des stocks Relation entre le cot intrinsque et
+ la rotation des stocks

Courbe cots intrinsques

Rotation des
stocks
0 +
Post manufacturing
Point de pntration
de la commande

Fabrication Fabrication la
prvisionnelle commande

A
B
Produits
Semi Petites C
Grandes sries de grande
finis sries
D varit
Usine Stocks de faible Usine ou n
varit entrept

Temps

Adapt de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier


Reverse Supply Chain
Supply
Production waste by-
by-products
Manu- Original
facturing Supply Chain
Commercial returns
Distribution
Other Use
End-
End-of-
of-use
returns
Original Use

Trade
End-
End-of-
of-use returns
Collection
Reuse
Redistribution
Remanu-
Selection Reverse
facturing
Logistics
Recycling
Disposal
Exemple de cartographie des flux grande distribution

Fourn. Fourn. Fourn. Fourn. Fourn. Fourn. Fourn. Fourn.


A B C D E F G H

Gros volumes : Eaux, Lait UHT, etc.


CD National CD National CD National
Frais & ultra frais textile picerie

(x N)
CD
rgionaux Producteurs
(x N)
locaux

POS POS POS POS POS POS POS POS

Rseau Supermarchs Rseau Hypermarchs


Cot au
kilomtre
Variation des cots en fonction du nombre
3,5 de palettes sur une base de 100km
Source : tude Diagma 1993
3

2,5
Cots de transport
2 au kilomtre

1,5

0,5

Nombre de
0 palettes
10 20 30 40
Variation des cots en fonction des
kilomtres parcourus
Cot au Source : TRR
kilomtre

Cots de transport
25 au kilomtre

20

15

10

5
Nombre de
kilomtres
parcourus
0
100 200 300 400 500
Systme de multi-entrepts

12 000
Cot annuel (en milliers

10 000

8 000
d'euros)

6 000

4 000

2 000

0
1 2 3 4 5
Nombre d'entrepts
Duopole spatial prix rendu
P

-A -L O +L +A

Profits de la Socit - L Profits de la Socit + L


Duopole spatial prix rendu
P

-A -L +L +A

Profits de la Socit - L Profits de la Socit + L


Duopole spatial prix rendu
P

-A -L +L +A

Profits de la Socit - L Profits de la Socit + L


Duopole spatial prix rendu
P

Stratgie dtouffement

-A -L +L +A

Profits de la Socit - L Profits de la Socit + L


Duopole spatial prix rendu
P

-A -L O +L +A
Orlans Paris

March Potentiel
contrl par - L
Rpartition de la population
sur un axe linaire March potentiel
contrl par + L
Cots de transports

Cots de
transports sur
vente

Cots de
transports sur
achats Localisation optimale

LOCALISATION LOCALISATION
AMONT AVALE

Localisation sur la ligne de Supply Chain


Les nuds dun rseau de livraison

A
C

E F
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE

Villes livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids


LYON 26 12 4 000 104 000 48 000

GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000

PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500

METZ 27 25 3 000 81 000 75 000

LILLE 20 30 500 10 000 15 000

MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000

TOTAL 16 000 401 000 202 500

401 000 / 16 000 202 500 / 16 000


BARYCENTRE
Xb = 25 Yb = 12,5
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Nombre livraisons : 6 / mois


Nombre livraisons : 2 / mois
Zone A 250 Km
Zone B

100 Km
300 Km

600 Km
Zone D 700 Km

Nombre livraisons : 4 / mois


650 Km
Zone C

Nombre livraisons : 12 / mois


ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Localisation A Localisation B Localisation C Localisation D

Vers A 250 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6

Vers B
250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2

Vers C
700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12

Vers D
100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4

CUMUL : 9 300 Km pondr 9 900 Km pondr 8 000 Km pondr 9 000 Km pondr


ILLUSTRATION DE LANALYSE MULTICRITERE

Localisation Localisation Localisation Localisation Localisation Localisation


A B C C D au barycentre

Milieu 10 5 8 9 7 10
Pondration = 10

Machine 5 8 8 8 7 7
Pondration = 30

Men 10 10 6 9 9 8
Pondration = 10

Money 9 8 9 8 9 9
Pondration = 20

Mthodes 5 7 9 9 8 9
Pondration = 5

Cumul
555 limin limin 625 590 615
pondr

Notes liminatoires : 6< en critres Milieu et 7< en critres Men & Money
Matrice de flexibilit des diffrentes solutions
volutivit

Barycentre Localisation
615 A
Localisation555
C
625

Rigidit critique
Localisation
D
590

Rversibilit
0 +
Matrice de risque des diffrentes solutions
Gravit

+
Localisation
Barycentre
D
615
590

Risques critiques

Localisation
C
625
Localisation
A
555 Probabilit
0 +
Matrice dengagement risque / flexibilit
Flexibilit
+

Localisation
A
555
Localisation
C Barycentre
625 615

Risque
- +

Localisation
D
590

-
Cots
Cots fixes
Sites variables par
annuels
unit

C1 200 000 48

C2 400 000 28

C3 600 000 16

C4 600 000 28
Co
Cots fixes Co
Cots variables Co
Cots totaux
Sites
annuels pour 25 000 unit
units pour 25 000 unit
units

48 x 25 000
C 1 200 000 1 400 000
= 1 200 000

28 x 25 000
C 2 400 000 1 100 000
= 700 000

16 x 25 000
C 3 600 000 1 000 000
= 400 000

28 x 25 000
C 4 600 000 1 300 000
= 700 000
Cot annuel
en M Point mort
1400
C1
C4
1200
Points morts

C2
1000 C3

800


600

400

200 Plage optimum Plage optimum Plage optimum


Quantit en
C1
pour C C2
pour C C3
pour C milliers
dunits
0
5 10 15 20 25
Dlimitation des zones de
chalandise entre i et j

Courbe Isoco
Isocot

Courbe Isod
Isodlai
Structure variable du cot de revient pour un SKU livr un point donn
selon le site de distribution

Entrept Co
Cot revient
industriel Co
Cots livraison terminale LTL
dusine A
usine A

Co
Cot revient Transport Co
Cots
Plateforme 1 industriel dappros de Co
Cots livraison terminale LTL
usine A en TL rupture

Co
Cot revient Co
Cots Co
Cots
Plateforme 2 industriel dappros de Co
Cots livraison terminale LTL
usine B en TL rupture

Co
Cot revient Transport
Co
Cots de Co
Cots livraison terminale
Entrept industriel dappros
rupture LTL
usine B en TL

Etc.
Plate-
Plate-forme de Bruxelles

Approvisionnement Plate-
forme de Lille en TL Usine de
Valence
Livraisons clients en LTL
Plate-
Plate-forme de Bruxelles

x?

1000 km

Approvisionnement Plate-
forme de Lille en TL Usine de
Valence
Livraisons clients en LTL
Dlimitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Cot
Approvisionnements en TL
y = 0,30 x distance

Livraison clients en LTL (1000-x)


0,58 (1000- 0,58 x

y = 0,58 x distance

Rupture charge
5
cot fixe = 5
co
5

0,30 (1000)

Valence x? Bruxelles

1000km

x 1000 - x
Dlimitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Cot
Approvisionnements en TL
46,50
y = 0,30 x distance

Livraison clients en LTL


y = 0,58 x distance

Rupture charge
co 5
cot fixe = 5
35
30 Rupture charge

Appros en TL

Valence X = 802km Bruxelles

1000km

802km 198km
Reprsentation graphique dune tourne de n clients

2 3

1
4

d1

dn+1
dn+1

n -1 n -2
Dfinition de lcartement
A
A

O O

B
Fourche et boucle

O
Hypothse 1 :

6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent tre livrs avec un


vhicule de 10 tonnes de charge utile

On cherche obtenir une tourne minimisant la distance


parcourir.

On calcule les cartements de tous les couples en


procdant comme pour AF :

e(A,F) = OA + OF AF = 16 + 26 18 = 24

On classe ensuite par ordre dimportance dcroissante

On constitue les tournes en slectionnant du plus grand


au plus petit cartement
D E

O F
C

A
B
Distancier

Tonnes O A B C D E F

2,0 A 16 - 27 43 34 24 18

0,8 B 15 - 18 17 27 40

1,6 C 29 - 16 35 53

2,5 D 18 - 19 41

0,8 E 15 - 23

1,4 F 26 -
Hypothse 1
D E

C O F

B A

CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc .


Longueur de tourn e : 125 kilomtres
Hypot
Hypotse 2

Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent tre livrs avec un


vhicule de 5 tonnes de charge utile

On applique la mme mthode mais on sarrte lorsque la


capacit du vhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs
Hypothse 2
D E

C O F

B A

CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc .


O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomtres + 11% daugmentation
O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomtres soit + 14km
Hypotse 3

Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent tre livrs avec un


vhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte
supplmentaire que C, E & A doivent tre livrs avant midi

On applique la mme mthode mais on sarrte lorsque la


capacit du vhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs
Hypothse 3
D E

C O F

B A

CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc .


O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilom tres + 45% daugmentation
O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomtres soit + 64km
Les diffrentes options de gestion de stock

QUAND ?
Priodicit fixe T Sur point de commande S

Politique Politique
Quantit fixe Q
T,Q S,Q

COMBIEN ?

Niveau de Politique Politique


recompltement
R T,R S,R
volution des cots pr unit de temps en fonction de Q

Cots Cot total


de gestion

Optimum

Cot de
stockage

Cot de
passation

Quantits
Principe d'un stock
Capteur d entre
Flux
Flux entrants Capteur de sortie
Actionneur dentre Actionneur de sortie

Stock

GESTION
Situation
Historique
Modles
Info actions
Info sur
Figure 2.1 flux et niveaux

Flux sortants Gestion


Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur
Exemples entre entre entre sortie sortie sortie
Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerant
S t+1 = S t + Entres (t t+1) - Sorties (t t+1)
Rservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier
Compte bancaire reettes relev employeur dpenses relev chques titulaire
versements etc. Retraits,etc
Flux entrants

Flux sortants

S t+1 = S t + Entres (t t+1) - Sorties (t t+1)


DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS

Zone Zone
Cots complet
Zone Nancy Strasbo Zone Lyon Marseill
dpart
urg e

b y a x a x a x a x

PARIS 10 9 010 300 km 30

DUSSELDORF 20 200 km

MILAN 10 200 km
La centralisation des stocks est dpendante des facteurs
suivants :
concentration gographique des points de distribution
La centralisation des stocks est dpendante
des facteurs suivants :

concentration gographique des points de distribution,


Densit commerciale importante,
Stabilit des cycles de vente dans lensemble des
structures de distribution,
Assortiment standardis,
Systme dinformation centralis & standardis pour
lensemble des points de distribution,
Forte valeur du produit,
Courte dure de vie du produit,
Contraintes rglementaires de traabilit,
Vulnrabilit du produit au vol.
Centralisation des stocks
Valeur du produit
+

Luxe automobile

mdicaments

Crales
Pondreux
- lectronique
+ ou volumineux

Textile

Matriaux

-
Matrice des cardinalits
Clients
Problme de cardinalit
+

Grand nombre One to many Many to many

un One to one Many to one

Fournisseurs
un Grand nombre
+

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