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Gestion des projets

cours de gestion de projet


Plan
1. Introduction gnrale
2. Les techniques dordonnancement
du projet
3. Management des projets innovants
4. Lanalyse du projet

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Bibliographie
Larue de Tournemine R, stratgies technologiques et
processus dinnovation , les Editions
dOrganisation,1991, 296p.
Broustail J,Frery F, le management stratgique de
linnovation , 1993, 230p.
Debra M, Amidon, innovation et management des
connaissances , les Editions
dOrganisation,2001,215p.
Giard V, gestion de projets , Economica, 171p.
AFITEP, management de projet , ouvrage collectif,
1991, AFNOR.
PNAP, gestion de projets : manuel danalyse
institutionnelle ,ouvrage collectif, 214p.
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La notion de projet
Un projet est un ensemble dactions ou de travaux
qui concourent tous la ralisation dun objectif
unique et mesurable.
Un projet est constitu de tches (ou activits).
Chaque tche est identifie telle que sa non
excution empche de mener le projet terme. Elle
se caractrise par un dbut et une fin, consomme
des ressources et finalement elle est relie au
moins une tche par une relation dantriorit.

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La notion de projet
Gnralits:
Dfinition de la notion de projet: un projet est un ensemble de
tches lies entre elles par des dpendances directes ou indirectes
concourant la ralisation dun objectif dfini dans le cadre dune
mission prcise et qui comporte un dbut et une fin.
Le projet est une activit nouvelle et non rptitive qui consiste en
un ensemble dactions limites dans le temps , insr dans et en
interaction avec lenvironnement politico-socio-conomique et tendu
historiquement vers un but redfini progressivement par la
dialectique entre la pense (plan du projet) et la ralit.
Les dfinitions de la notion de projet sont nombreuses. Elles se
dclinent toutes travers trois impratifs: un objectif atteindre,
dans un temps dfini pour un cot prdtermin.
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La notion de projet
Dfinition de lAFNOR : un projet est dfini et mis en
uvre pour laborer une rponse au besoin dun
utilisateur, dun client et il implique un objectif et des
actions entreprendre avec des ressources donnes.
Signalons le caractre nouveau et unique de chaque
projet. En effet, le projet constitue une nouveaut,
parfois mme une innovation pour lentreprise qui
le ralise.
Le projet est une activit unique et non rptitive.

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La gestion de projet
Prcision:
Le management de projet comporte deux fonctions
diffrentes: la direction de projet et la gestion de
projet.
La direction de projet( Project management)
sintresse aux dcisions stratgiques ou tactiques;
La gestion de projet (Project control) traite les
dcisions oprationnelles et intervient dans la
prparation des dcisions tactiques.

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Gestion des projets
Le gestion de projet comporte trois catgories
dobjectifs:
Lobjectif de dlai;
Lobjectif des performances techniques qui traduit le
respect des spcifications fonctionnelles et des
caractristiques techniques correspondant aux lments
importants des besoins satisfaire;
Lobjectif de cot, traduction financire des moyens que
les gestionnaires du projet acceptent de mettre en uvre
afin de satisfaire les objectifs de performances techniques
et de dlais.

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Gestion des projets
La concurrence de plus en plus vive oblige souvent les
entreprises innover leur couple produit-processus.
Lvolution des techniques de fabrication et de gestion de la
production qui sensuit amne des transformation des
process. Do des modifications des conditions dusinage
et/ou des mthodes de travail.
Les dfis sans cesse croissants viennent accentuer le rle de
la gestion de projet. En effet, lvolution de la technologie,
les exigences et les attentes des clients de plus en plus
prononces, les contraintes conomiques ( en termes de
cot, de dlais et de qualit) de plus en plus svres sont
autant dlments considrer en vue dassurer
loptimisation du processus de ralisation des projets.
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Lanalyse des projets
Lanalyse de projet a pour objet:
Didentifier toutes les composantes dun projet
grer, de faire en sorte que lon nait rien oubli;
De structurer lensemble des lments grs pour
permettre de regrouper et de consolider de faon
significative;
Dhomogniser la visibilit sur le projet gr.

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Gestion des projets
Il est communment admis que la gestion des
projets comporte trois composantes:
La planification;
Lordonnancement;
Le suivi des dlais et des cots.

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La planification
La planification apparat comme ltape
fondamentale de la gestion de projet, en ce
sens quelle conduit dfinir un plan directeur
du projet, lequel dcrit les objectifs et la
nature de lorganisation mettre en place.

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La planification
La planification de projet comporte quatre dimensions:
Une dimension structurelle qui consiste fractionner le projet
en plusieurs activits;
Une dimension oprationnelle qui consiste dterminer la
dure de chaque activit, dfinir lagencement de ces activits
les unes avec les autres et tablir un calendrier prvisionnel;
Une dimension organisationnelle consistant choisir les
diffrents intervenants, dfinir leur rle respectif et les
relations entre eux;
Une dimension budgtaire consistant valuer le cot de
chaque activit et les cots indirects affrents au projet.

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La planification
travers ces quatre dimensions, on saperoit
que la planification des projets porte
simultanment sur quatre variables
principales:
Temps
Quantit de ressources
Cots
qualit

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Lorganisation des projets: planification
organisationnelle
Le dfi de la DG consiste concevoir et grer des
systmes de management spcifiques la gestion
des projets;
Gnralement les entreprises ont recours un
facilitateur ou coordonnateur pour grer les projets
de grande envergure;
Lorganisation matricielle et lorganisation en task-
force sont deux types dorganisation prdominants
dans le domaine de la gestion des projets.

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Lorganisation matricielle
Ce type dorganisation est utilis
principalement dans les entreprises qui ont
traiter en parallle un nombre important de
projets diffrents;
Le chef de projet dsign pour chaque projet
planifie,organise et contrle lactivit du projet
dont il a la responsabilit.

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Lorganisation matricielle

DG

R/D Production Marketing GRH


CHEF PROJET A

CHEF PROJET B

CHEF PROJET C

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Lorganisation en Task Force
Cette organisation confre au chef de projet la
responsabilit complte du projet;il a lentire
responsabilit des ressources mises sa
disposition, il supervise hirarchiquement
lensemble du personnel participant dans le
projet.

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Lorganisation en Task Force

DG

R/D Production
projets marketing GRH

Intervenant finance

Intervenant Marketing

Intervenant production

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Lorganisation en Task Force

DG

R/D Production
projets marketing GRH

Intervenant finance

Intervenant Marketing

Intervenant production

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Planification structurelle
Afin dassurer la cohrence de la triade cots-
dlais-performance technique, il est
ncessaire de procder une dcomposition
du projet en un sous-ensemble dactivits
homognes.

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Planification structurelle: exemple
dorganigramme technique

PROJET

Activit 1 Activit 2 Activit 3

Sous-activit 1.1 Sous-activit 1.2 Sous-activit 2.1 Sous-activit 2.2 Sous-activit 3.2
Sous-activit 3.1
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La planification oprationnelle
Elle consiste dresser un chancier qui situe
dans le temps chaque activit lmentaire du
projet. Elle comporte trois dimensions:
La planification des dlais;
La planification des ressources;
La planification des cots.

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La planification des dlais
Le chef de projet se doit de dfinir les dlais
de ralisation dtaills,
Deux contraintes doivent tre gres
simultanment:
Le respect de la date objectif de fin de projet,
La dure ncessaire la ralisation des diffrentes
activits du projet.

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La planification des ressources
Pour atteindre les objectifs du projet,il faut
disposer et utiliser, pendant lexcution du
projet, diverses ressources.
Les ressources peuvent tre classes en deux
catgories:
Les ressources directes: hommes,
quipements,matires premires
Les ressources indirectes:
emplacement,environnement technique, financier
et mme cologique.
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La planification des cots
La ncessit dune bonne planification des cots des
diffrentes ressources est incontestable. En effet,
pour mener bien un projet, il faut disposer de
ressources financires, humaines et matrielles.
Le budget du projet est en fait tabli partir des
cots prvisionnels de chaque activit de base de
lorganigramme technique de projet.

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Les techniques dordonnancement et de
conduite des projets

Lordonnancement du projet est une


programmation des activits et des ressources
ncessaires leur excution.
Lobjectif vis est de permettre au projet
datteindre ses objectifs de dlais, de cots et
de performances. Cette programmation tient
compte des contraintes techniques du projet,
des contraintes dordre et de la disponibilit
des ressources utilises.
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Gnralits
Mthodologie:
La premire tape consiste donner la liste
exhaustive des tches excuter,
Le nombre des tches est fonction de lampleur du
projet. En pratique, on utilise la rgle du 1/10me,
par exemple : un projet qui stale sur 1 an , la
tche moyenne aura une dure dun mois.

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Gnralits
Dterminer la dure des tches:
Lestimation de la dure des tches est un point la
fois dlicat et important. Plusieurs dmarches
peuvent tre envisages:
Lestimation globale qui consiste dterminer la dure en
se basant sur son exprience. (risque derreur est de
lordre de 20%).
Lestimation dtaille qui consiste dcouper la tche et
estimer le temps pour chacune des dcoupes,
La moyenne pondre

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Les techniques de planification et de
conduite des projets
Les techniques modernes dordonnancement de
projet remontent la fin des annes 50. Les plus
connues sont le PERT ( Program Evaluation and
Review Technique ), le CPM ( Critical Path Method)
ou mthode des potentiels et le graphique de
GANTT.

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Les techniques dordonnancement
Intrt
Lordonnancement permet, par une dmarche
simple, non seulement dorganiser un planning
optimal des tches, mais galement dindiquer les
tches qui ne peuvent souffrir de retard sans
compromettre la dure totale du projet.
labores primitivement pour organiser les
oprations militaires, ces mthodes sont aujourdhui
largement utilises dans les entreprises. Elles sont
connues sous les deux sigles:
PERT
CPM

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La mthode PERT
La mthode PERT ( Program Evaluation and Review
Technique ou technique de contrle et dvaluation
des programmes), fut mise au point en 1958 lors de
ltude de ralisation des fuses POLARIS, elle
comprend les caractristiques suivantes:
Chaque tche est reprsente par un arc, la tche est
dsigne par un code auquel est associ sa dure
mentionne entre parenthses.
Les sommets des graphes reprsentent la fin des
oprations,
La disposition des sommets reflte la contrainte de lordre.

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Lordonnancement par la
mthode CPM

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Lordonnancement par la mthode CPM

La mthode CPM permet de reprsenter les tches


ou activits du projet ( leur dure et leur
dpendance) au moyen dun rseau logique,
Les projets auxquels elle sapplique sont en gnral
ceux pour lesquels les responsables ont une
connaissance suffisante des travaux excuter et
sont donc capables de faire une estimation la fois
de cot et de la dure de chaque activit,ce qui
permet de dterminer le calendrier de ralisation
correspondant au cot minimum dun projet.

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La notion de tche
Dfinir une tche
Une tche dcrit une action ou un vnement
entreprendre ou subir, son libell doit tre clair et prcis,
Une tche doit avoir des limites chronologiques bien
dfinies; elle doit donc avoir un dbut et une fin,
Une tche doit tre associe un responsable qui doit
veiller son excution,
Une tche doit tre codifie en ayant recours des codes
simples, ce qui facilitera lordonnancement par la suite des
tches.

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La notion de tche
Les tches peuvent tre:
Successives;
Simultanes;
Convergentes.

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La notion de tche
Les tches successives sont des tches qui se
droulent les unes aprs les autres, spares
par des tapes.

Tche A Tche B Tche C

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La notion de tche
Les tches sont simultanes lorsque plusieurs
dentre elles peuvent commencer en mme
temps en partant dune mme tape;

A
B
C

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La notion de tche
Les tches sont convergentes lorsquelles
aboutissent une mme tape.

A
C

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La notion de tche
Dans le cas de tches convergentes, la tche
qui ncessite le plus de temps pour son
excution est dite pnalisante;
Si la tche A dure 3 jours alors que la tche B
seulement 2 jours, alors la tche A est
pnalisante dans la mesure o la tche C ne
peut commencer quaprs 3 jours.

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Lordonnancement par la mthode CPM

Il existe deux faons de reprsenter les tches:


Reprsentation des activits par les nuds
( graphe potentiel-tches): chaque tche est
reprsente par un nud du rseau et chaque
dpendance par un arc ou flche,
Reprsentation des activits par les arcs(graphe
potentiel-tapes) ou PERT: chaque tche est
reprsente au moyen dun arc et de deux
nuds, le premier correspond au dbut de la
tche et le second la fin de la tche.

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Exemple dapplication

Un projet industriel consistant mettre sur


pied une quipe de travail dans une compagnie
comprend les neuf activits suivantes: adoption
du budget, tudes ergonomiques, plan de
formation, plan de recrutement, slection et
recrutement, formation des collaborateurs,
organisation managriale, mthodes de gestion
et simulation gnrale.

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Code tches Dure antriorit
(en jours)
Ab Adoption du budget 1 -
Ee Etudes ergonomiques 12 Ab
Pf Plan de formation 7 Ab
Pr Plan de recrutement 6 Ab
Sr Slection et recrutement 8 Ee, Pr
Fc Formation des collaborateurs 5 Ee, Pf
Om Organisation managriale 17 Ee
Mg Mthodes de gestion 6 Fc,Om
Sg Simulation gnrale 2 Sr,Mg

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Reprsentation du rseau du type tches sur
des nuds du projet

Pr Sr

Ee Om
Ab Sg

Pf Fc Mg

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Reprsentation du rseau du type tches par
des arcs

Pr Sr
fictive
Ab Ee Om Sg
Mg
fictive Fc
Pf

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Prcision
La tche fictive : dans certains cas de dpendances multiples
oblige recourir des artifices consistant introduire dans le
rseau des tches dites fictives, fantmes ou artificielles.
La seule fonction des ces tches est de reprsenter une
relation de dpendance entre deux tches qui ne pourrait
tre reprsente autrement.
Elles ne correspondent donc aucune tche lmentaire, leur
dure et leur cot sont nuls par dfinition.

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Calcul des dates au plutt
Partant de la tche de dbut, il sagit de calculer
de la gauche vers la droite (calcul dit aller) les
dates au plutt.
La date de dbut au plutt de la tche i est
toujours gale la valeur la plus grande de
la fin au plutt parmi toutes les activits n
dont lactivit i dpend immdiatement.
La fin au plutt est gale la date de dbut au
plus tt + la dure de la tche.
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Calcul des dates au plus tard
Il sagit deffectuer sur le rseau le calcul retour( de
droite vers la gauche)
La fin au plus tard dune tche i cest la date la plus
tardive laquelle peut se terminer cette tche si on
ne veut pas que la dure minimale du projet soit
dpasse;elle est gale la plus petite des dates
de dbut au plus tard des tches suivantes.
La date de dbut au plus tard est gale la date de
fin au plus tard diminue de la dure de tache.

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Formules usuelles

(1) FTOi = DTOi + Ti


(2)DTAi = FTAi -Ti
Avec Ti: la dure de la tche

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Calcul des marges
La marge totale est gale la diffrence entre
la fin au plus tard et la fin au plus tt (ou la
diffrence entre le dbut au plus tard et le
dbut au plus tt) :cest donc la plage du
temps maximum dans laquelle peut se
dplacer la tche sans modifier la date de
terminaison du projet;
Les tches critiques ont par dfinition une
marge totale nulle.
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formules

Marge totale : MT
MTi = FTAi- FTOi
MTi = DTAi - DTOi

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Calcul des marges
La marge libre est la diffrence entre la plus petite
des dbuts au plus tt des tches immdiatement
suivantes et la fin au plus tt de la tche considre;
Elle correspond la plage de temps dans laquelle
peut se dplacer librement la tche sans modifier
aucune des dates de dbut au plus tt des tches
immdiatement postrieures;
La marge libre dune tche est toujours infrieure ou
gale la marge totale

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Reprsentation des tches sous forme de
pavs

Dure de la tche

Dbut au plus tt Fin au plus tt


DTO FTO

Dbut au plus tard Fin au plus tard


DTA FTA

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Chemin critique
Cest le chemin partant du dbut et
aboutissant la fin tel que toutes les tches
soient critiques cest--dire avec des marges
nulles,
Laddition de toutes les dures de tches
situes sur le chemin critique donne le dlai
de ralisation du projet.

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ILLUSTRATION
6
8
1 7
13 21
22 28 2
1 28 36
12 17 36 38
0 1
1 13 13 30 6 36 38
0 1 1 13 13 30 30 36

7 5 30 36
8 13 18
1
18 25 25 30

Chemin critique

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Exercice dapplication
Le cabinet Market plus sest vu confier par la socit
amricaine Merson, une tude relative lopportunit de la
commercialisation en France dun nouveau produit de golf: la
canne tlescopique. Pour aider les responsables dcider ou
non du lancement en France dun tel produit, le directeur du
cabinet a dcid de raliser ltude selon deux axes:
Enqute auprs dun chantillon de joueurs, choisis au hasard, sur des
greens rpartis en France : on envisage dadministrer le questionnaire
1500, on dcide de recourir des tudiants comme enquteurs.
tude documentaire sur le march du golfe auprs des sources
statistiques officielles.

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Travail faire
1. Dresser la liste exhaustive des tches
raliser,
2. Codifier chaque tche
3. Estimer la dure de chaque tche,
4. Dfinir lordre dexcution
5. Reprsenter un graphe potentiel tapes
6. Reprsenter un graphe potentiel tches

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