LPEZ SAAVEDRA JULISSA

En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las

organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva
para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto.

El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de

1. Pensamiento Sistmico conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los
ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten
ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas.

2. Dominio Personal Dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad.
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,

3. Modelos Mentales
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo
de comprender el mundo y actuar.
4. Construccin de una Visin Supone aptitudes para configurar visiones del
Compartida futuro compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad

fundamental de aprendizaje en las organizaciones
5. Aprendizaje en Equipo
modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es
donde la llanta muerde el camino: Si los equipos no
aprenden, la organizacin no pueden aprender.

LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen
como un conjunto.
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y
prctica.
Los problemas en la organizacin son trgicos
si no son captados a tiempo. El primer paso
para remediarlos es comenzar a identificar las
mayores barreras para el aprendizaje:

"YO SOY MI PUESTO" Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que
la confundimos con nuestra identidad.

Todos tenemos la propensin de culpar a un factor o una

"EL ENEMIGO EXTERNO"
LA ILUSIN DE HACERSE CARGO
persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas
organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento:
"Siempre hallars un agente externo a quien culpar". La
historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre
parcial. El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un
Est
mismodesistema.
moda ser "proactivo". Esto significa que debemos
enfrentar los problemas, no esperar a que alguien ms haga
algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
A menudo la "proactividad" es reactividad disfrazada. Si nos
volvemos ms agresivos para luchar contra el "enemigo
externo", estamos reaccionando. La verdadera proactividad
surge de ver como intensificamos nuestros propios
problemas.
 Estamos condicionados para ver la vida como una serie de
hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa
LA FIJACIN EN LOS HECHOS.
obvia. Debemos de tener la aptitud para ver al tigre diente
de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con
rapidez.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente,

inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en
agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se
queda tranquila. A medida que la temperatura aumenta, la
LA PARBOLA DE LA RANA
rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en
HERVIDA.
condiciones de salir de la olla, la rana se queda all y hierve.
Esto ocurre porque su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia est preparado para cambios
repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y
graduales.
 La experiencia es un potente mtodo para aprender
pero qu sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan
mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la
LA ILUCIN DE QUE "SE
mayora de las decisiones que tomamos en las
APRENDE CON LA
organizaciones son de este tipo. De modo que
EXPERIENCIA".
tambin "aprendemos" cosas de las que
desconocemos su resultado. En las "nuevas
tecnologas" es mucho ms importante
"desaprender" lo que se sabe para poder comprender
lo nuevo.

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen

pasar el tiempo luchando en defensa de su
EL MITO DEL EQUIPO
territorio, evitando todo aquello que pueden
ADMINISTRATIVO
dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva del equipo, para
mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
JUEGO DE LA CERVEZA

Se forman 3 o ms grupos de 4 participantes. En el caso que

excedan los participantes se comparten posiciones (en general
en los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una
posicin en este orden de izquierda a derecha: minorista,
mayorista, distribuidor y fbrica.

Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad

de puntos en contra tiene al finalizar el juego.

Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una

ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor.
Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicacin
entre los miembros del equipo para no desvirtuar el juego.
Considerar que es una simulacin muy sencilla donde solo hay uno
de cada posicin (en la realidad hay muchos minoristas, mayoristas,
distribuidores y fbricas) y que solo se toma una decisin por vuelta
(por semana)

Cada participante tiene ante s un tablero donde coloca sus piezas.

Estas son fichas de colores con distinto valor: amarillas (1 caja de
cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100)

Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las

otras 2 son posiciones de demora. Cada demora representa una
semana.

El juego consiste en atender los pedidos que cada posicin le realiza

a la siguiente y que se manifiestan a travs de un papel donde cada
integrante indica cada vuelta la cantidad que requiere para su
inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos
realizados y posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos
recibidos.
El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de
izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relacin de cada posicin
con la siguiente y la anterior es:

Director de MKT
de la fabrica

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo

sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las ltimas semanas.
Cada unidad en Inventario equivale a una penalizacin de
0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1
punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse
sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final
de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo
que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos
puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es
importante pensar en funcin de equipo.

Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e

indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5
semana cada participante hace su pedido (esta es la nica
decisin que toman en la semana)
El proceso del juego es el siguiente:
Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la
primera semana de demora y 4 en la segunda semana de demora.
Los pasos son:

1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las

fichas de la segunda semana de demora al inventario y las de la
primera semana de demora a la segunda semana. En este momento
cada integrante tendr: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en
cada una de las posiciones de demora, excepto la posicin Fbrica
que tiene en blanco la primer semana de demora. Este primer
movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras
posiciones)

2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista

levanta la primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF.
Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su
inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le
queda un pendiente.
3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja
donde debe indicar: nombre del equipo, su nombre, su posicin
(mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3
columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego
debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de
inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su cuadrante
luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas
en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes.
Unicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el
participante satisfizo el pedido ntegramente y se qued sin fichas
en su stock.

4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso

se desplaza la tarjeta con el pedido que cada uno haba realizado
en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta est en el
cuadrante pedidos realizados indicando el valor 4.

5. Fbrica cumple el pedido: esto significa que Fbrica completa las

unidades requeridas en la primer semana de demora
6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en
blanco cada integrante completa un pedido, lo indica
en la tercer columna de su planilla y lo coloca en la
casilla pedidos realizados.

A partir de aqu se repite el proceso. Las primeras 4

semanas el conductor indica el pedido a hacer y es
siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir
de aqu va cantando los pasos pero cuando hay que
hacer el pedido cada integrante toma la decisin por s
solo.

Es importante que no se adelante un equipo respecto al

otro porque sino se desordena el juego.
Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza

La estructura influye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden
a producir resultados cualitativamente similares. Cuando
hay problemas o el desempeo no satisface las
expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o alguien. Pero
a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no
obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil

La estructura sistmica alude a las interrelaciones clave
que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se
trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables
claves, tales como poblacin, recursos naturales y la
produccin alimentara en un pas en desarrollo...,
El punto de apalancamiento se descubre a menudo
mediante nuevos modos de pensar
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e
ignora como afectan a los dems.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989
con la General Motors, Ford y Chrysler que producan ms
autos de los que podan vender aumentando el inventario
de los concesionarios..., las compaas terminan con
plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades
mayores a las de otros aos. Esto es lo que se conoce
como teora del acelerador.

Una vez que entienden que no pueden culparse entre s, ni

culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza
culpan al sistema, dicen que es inmanejable.
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Varios ejemplos explican este punto. Un mercader de alfombras

ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta
sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece
en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo mismo
restregando y estropeando la alfombra en su frustracin, hasta
que finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale
una serpiente.

Lo ms grave es que las soluciones que desplazan los

problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en
ciertos casos quien resolvi el primer problema suele
diferir del que hereda el nuevo problema.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

Es lo que se llama realimentacin compensadora que se

presenta cuando la intervencin bien intencionada genera
respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de
la intervencin.

El caballo Bxer de Rebelin en la Granja ante cualquier

dificultad responda: trabajar con mayor empeo. Al principio
su actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volva en
contra, ya que cuanto ms trabajaba, ms trabajo haba y esto
no era recompensado por los cerdos.

A veces se gasta ms y se baja el precio para recobrar un

producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y
la compaa ante el mayor gasto realizado decide compensar en
otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la
calidad, etc.)
3. La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistmicos son difciles de reconocer. En ciertos

casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo
grafica este punto: Una persona sentada en un silln empuja
una ficha de domin gigantesca que amenaza en caerse encima
de l desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando
que el problema desapareci, sin detectar que detrs de esa
ficha haba otras ms en crculo y que la primer ficha que
empuj tumba la siguiente y as sucesivamente hasta que
finalmente la ltima ficha de la derecha termina cayendo sobre
l.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un

farol y le ofrece su ayuda averiguando que el borracho estaba
buscando las llaves de su casa. Despus de un tiempo y tras
una bsqueda infructuosa le pregunta dnde cayeron sus llaves.
El borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa.
El hombre pregunta porque entonces las busca bajo el farol a lo
que el borracho responde que las busca ah porque junto a su
puerta no hay luz.

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones sencillas,

pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras
los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de
pensar asistmicamente.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solucin fcil no slo es ineficaz sino aditiva y

peligrosa. La consecuencia ms grave de una solucin
asistmica es que esas soluciones se necesitan cada vez ms, se
tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama
desplazamiento de la carga. Por ejemplo en los negocios,
delegamos la carga en consultores o asistentes creando una
dependencia de la que es difcil salir en lugar de adiestrar a
nuestra gente.

6. Lo ms rpido es lo ms lento

La tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El camino ms

rpido no necesariamente es el ms ptimo.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el
espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los

sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa
realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es
abandonar la idea de que causa y efecto estn prximos en
el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la lnea de
produccin, buscamos la causa en produccin. Si los
vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar
nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas
son inadecuadas, construimos ms casas. Muchas veces las
dificultades no estn en el mismo lado.
.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes,
pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos
obvias.

El ejemplo ms claro es el del apndice de orientacin en un

barco.

El apndice de orientacin es una especie de timn del timn.

Es un pequeo aparato que permite mover el timn para que
este a su vez mueva el barco. Si no supiramos nada de
hidrodinmica y vemos un buque petrolero surcando el mar
para donde moveramos el timn si queremos que doble a la
izquierda?. Probablemente torceramos la proa a la izquierda.
Esto es imposible. La palanca se aplica en la popa, empujando
la cola del buque a la derecha para que el frente vire a la
izquierda. Esto se hace con el timn, pero si queremos que la
popa se mueva a la derecha el timn debe girarse a la
izquierda.
La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succin.
El timn, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime generando
un diferencial de presin. La diferencial de presin impulsa la
popa en direccin opuesta a la direccin en que gira el timn.
Esto mismo hace el apndice de orientacin con el timn. Pero si
queremos que el timn gire a la izquierda, el apndice debe ser
girado a la derecha, por el mismo principio que antes
explicamos..

Todo el sistema: nave, timn, apndice de orientacin, est

diseado bajo el principio de la palanca. Sin embargo, su
funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende
la fuerza de la hidrodinmica.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias

Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben

elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que
ciertas mejoras bsicas en los procesos laborales
podan evitar la repeticin de tareas, eliminar
inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos
de garanta, aumentar la lealtad de la clientela y bajar
costos de publicidad y promocin de ventas.

Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas

metas si se est dispuesto a esperar una mientras se
concentra el esfuerzo en la otra.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeos

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen

integridad. La comprensin de la mayora de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera
dichos problemas.

Una historia sufi: Tres ciegos encuentran un elefante. El primero

toma una oreja y dice que es una cosa grande y spera, ancha y
extensa como una alfombra. El segundo toma la trompa y dice
que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice
que es poderoso y firme como una columna.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso,

no obtiene dos elefantes sino un desquicio.
Ver el mundo de nuevo

El pensamiento sistmico, es una disciplina para ver

totalidades, e interrelaciones y ver patrones de cambio en ves
de estticas.

Crculos de causalidad

Necesitamos tener un lenguaje constituidos por crculos,

estamos acostumbrados a ver las cosas de manera lineal pero
no vemos la relacin causa - efecto
Uno de los ejemplos ms grficos sobre este tema es el ejemplo del vaso con
agua. Desde el punto de vista lineal cuando decimos estoy llenando un vaso de
agua vemos esta imagen.

pero en realidad cuando llenamos un vaso con

agua estamos en un proceso de regulacin de
agua donde participan distintas variables que se
organizan en un crculo de relaciones causa-
efecto que llamamos proceso de realimentacin
que podramos graficar de la siguiente forma:
Procesos de realimentacin

Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas

las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estos
elementos, as como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y
verbos

Realimentacin reforzadora

Los procesos de realimentacin reforzadora pueden generar

consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo:
muchos gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus
actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos
identifican individuos con potencial y prestan especial
atencin para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran
que su percepcin era correcta y lo ayudan an ms.
Inversamente se comportan con aquellos a quienes no
consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos.
Esto es lo que se conoce como profeca auto cumplida o
efecto Pigmalin.
Algunos procesos reforzadores son crculos viciosos donde las
cosas empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de
gasolina. El rumor de la escasez hizo que la gente fuera a llenar el
tanque. Cuando vieron que haba hileras de autos, todos se
convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pnico y el
acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta
parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacos.
Realimentacin compensadora

Un sistema compensador es aquel que busca una

estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer
en ella. Un proceso de realimentacin compensadora
opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo
existente.

Los procesos compensadores son dificultosos en

administracin porque las metas a menudo son implcitas
y nadie reconoce que el proceso compensador existe.

Un ejemplo: Un empresario intent infructuosamente reducir el agotamiento

entre los profesionales de su empresa en expansin. Para esto, escriba
memos, reduca las horas de trabajo y cerraba las oficinas ms temprano.
Pero la gente ignoraba todo y si era necesario se llevaba trabajo a la casa.
Porqu? . Porque una norma tcita de la empresa deca que los verdaderos
hroes, aquellos que se casaban con la empresa y que progresaban, eran los
que trabajaban 70 horas semanales. Esta norma exista implcitamente y era
ms fuerte que cualquier cambio propuesto.
Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay
algn proceso compensador oculto. La resistencia
al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre
surge de amenazas a normas y criterios
tradicionales. A menudo estas normas se
encuentran insertas en la trama de relaciones de
poder. En vez de presionar ms para superar la
resistencia al cambio, los dirigentes astutos
disciernen el origen de esa resistencia y atacan las
normas implcitas y las relaciones de poder donde
estn encastradas.
Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos
retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las
estructuras en las que operamos, logramos capacidad para
trabajar con ellas y modificarlas.

Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas

constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida
personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequea de
arquetipos que son comunes a una vasta variedad de
situaciones empresariales.

El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar

nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras
en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas
estructuras.

Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se

exponen algunos de ellos.
Limites del
crecimiento
Se debe conocer la estructura que limita el
crecimiento.
Desplazamiento de la
carga Generalmente se hace soluciones fciles que solo apalancan
los sntomas de los problemas pero no se abordan las
causas (respuestas sintomticas).

Como afrontar la palanca en estas

estructuras
Se requiere fortalecer las respuesta sintomtica antes que
se debilite, y reconocer que hay un problema que requiere
solucin a largo plazo.
 La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el
punto donde los actos y las modificaciones en estructuras
pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el
punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas
reales no es obvio para la mayora de los actores de dichos
sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es
ayudar a ver esas estructuras.

Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que

crece rpidamente pero que empieza a tener problemas de
entrega y baja sus ventas. Potencia y acta sobre el rea de
ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos
resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de
sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las
entregas (en tiempo y forma) y no en el rea de ventas. En una
estructura de lmite de crecimiento lo peor que puede hacerse
es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo
esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso
compensador.
Algunos trminos desde la perspectiva sistmica:

subinversin: construir menos capacidad de la

necesaria para satisfacer la demanda creciente

calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto,

servicio, confiabilidad)

inversin: mejora de la capacidad fsica, adiestramiento

del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de
las estructuras organizacionales.
 Visin

A donde queremos ir

Brechas

Misin

Tensin creativa
Situacin actual
SALTOS CUALITATIVOS
 MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO

VISIN

BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNSTICO

OBJETIVOS
AO 3
SITUACIN ACTUAL PLANES
DE ACCIN
OBJETIVOS
AO 2

OBJETIVOS PLANES
AO 1 DE ACCIN
MISIN
PLANES
DE ACCIN
ENTORNO
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Valor de la utopa, imaginacin,
arte y creatividad

SUEOS Saber hacia donde vamos

VISIN Quienes somos, razn de existencia.

Identidad, Gua de accin
MISIN
Categora rectora de la
OBJETIVOS organizacin
ESTRATGICOS
Vas para alcanzar la Misin y los
ESTRATEGIAS objetivos

Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas

PLANES
DE Accin, gua, cundo, con qu
ACCIN recurso, quines

ACCIN
 Hacia dnde voy?
Cmo llego?
PARA Cmo se que PARA
QU 1? he llegado? QU 2?

Por qu debo Cambiar?

 VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIN ESTRATEGIA VISIN

DIAGNSTICO ESTRATGICO

PROBLEMAS ESTRATGICOS

REAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCINES ESTRATTICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratgico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
Fuerzas Internas

Las fuerzas Fuerzas Externas

internas del
cambio son
presiones que
Los competidores en el
proceden de un mercado y la manera
empleado, de un en que retribuyen a sus
grupo o de un empleados, distribuyen
departamento. sus productos, prestan
servicio a los clientes o
conciertan alianzas con
socios extranjeros
pueden sealar la
necesidad de hacer
cambios.
 Resistencia
al Cambio

Son las personas, y no las entidades u organizaciones sociales, las

que responden a las fuerzas internas o externas del cambio.

Sin embargo, personas que ocupan posiciones o estn en lugares

clave pueden oponer resistencia al cambio en forma tanto abierta
como encubierta.
 Inters
propio

Inercia
Costumbre
burocrtica

Presin
de sus Temor
iguales
 Mtodos para disminuir la resistencia al cambio

Enfoque Implica Utilizado Ventajas Inconveniente

Comnmente s
cuando...
Explicar la Falta Una vez Alto coste en
necesidad del informacin o convencidas, las tiempo si hay
1. Educacin y cambio y su es Inexacta y personas suelen muchas
comunicacin lgica a falta anlisis. ayudar a ejecutar personas
individuos, el cambio. Implicadas.
grupos e
incluso a
organizaciones
enteras.
Pedir ayuda a Los impulsores Las personas Alto coste en
los miembros del cambio no que participan se tiempo si los
2. Participacin de la tienen la comprometern participantes
y organizacin informacin a ejecutar el disean un
compromiso para el diseo necesaria para cambio y toda la cambio poco
del cambio. el cambio y informacin que apropiado.
otros tienen poseen se
poder incorporar al
Suficiente para plan de cambio.
resistirlo.
 Ofrecer programas Las personas Ningn otro Alto coste en
de ofrecen enfoque funciona tiempo y dinero,
readiestramiento, resistencia por tan bien en los con peligro de
3. Facilitacin y tiempo libre, problemas de problemas de fracaso.
apoyo apoyo emocional y ajuste. ajuste.
comprensin a las
personas afectadas
por el cambio.
Negociar con los Alguna persona o Algunas veces es Puede ser muy
que se resisten, grupo con relativamente fcil costosa si alertan a
4. Negociacin y pidiendo incluso considerable evitar resistencias otros para que
acuerdo cartas escritas de poder para resistir ms enconadas. negocien.
entendimiento. perder con el
cambio.
Ofrecer a personas Otras tcticas no Puede ser solucin Puede provocar
clave un rol funcionarn o son relativamente rpida problemas en el
5. Manipulacin y deseable en el demasiado y poco costosa para futuro si las
cooptacin diseo o ejecucin costosas. problemas de personas se
del proceso de resistencia. sienten
cambio. manipuladas.
Amenazar con La velocidad es Obra con rapidez y Puede ser riesgosa
6. Coaccin prdida de empleo esencial y los puede superar todo si enoja al personal
explcita e o traslados, falta impulsores del tipo de Resistencias. con los impulsores
implcita de ascensos, etc. cambio poseen del cambio.
considerable
poder
UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIN DEL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES

Fuerzas del cambio Reconocimiento de la Diagnostico del

necesidad del cambio problema y de los
Internas por la direccin puntos de referencia
Externas 2
1 3

Eleccin del mtodo

Evaluacin de Anlisis de los
de intervencin para
cambio e inicio del mtodos alternativos
el cambio y ejecucin
proceso de cambio para iniciar el cambio
del mismo
6 4
5
 Diferentes mtodos para realizar un diagnostico
Mtodos Ventajas Problemas potenciales
Entrevista Adaptativas: permiten la recoleccin de Gastos.
datos en una variedad de temas posible. Sesgo en las respuestas del entrevistado.
Fuente de datos. Dificultades en la codificacin e
Empticos. interpretacin
El proceso de la entrevista puede Sesgos en auto informes.
generar compenetracin.

Cuestionarios Las respuestas pueden cuantificarse y No empticos.

resumirse fcilmente. Las preguntas determinadas soslavan los
De fcil utilizacin con muestras problemas.
grandes. Sobre interpretacin de los datos.
Relativamente barato. Sesgo en las respuestas.
Puede conseguir un gran volumen de
datos.
Para recopilar datos sobre conducta ms Dificultades en la codificacin e
Observaciones que para informar sobre conductas. interpretacin.
Tiempo real, no retrospectivo. Inconsistencia en el muestreo.
Adaptivo. Sesgo en el observador e confiabilidad
dudosa.
Gastos.

No reactivo, sin sesgo de respuestas. Dificultad de acceso y de recuperacin.

Medidas Validez. Dudas sobre su validez.
Discretas Fcilmente cuantificables. Dificultades en la codificacin e
interpretacin.
Pueden ser tiles algunas directrices generales basadas en aos de
investigacin y en intentos de medir los cambios producidos en las
reacciones, el aprendizaje, la conducta y los resultados:

Las mediciones No hay que confiar

deberan exclusivamente en
efectuarse durante mediciones
un perodo de cuantitativas tales
tiempo como costos
determinado.

En la medida de lo
posible, hay que
comparar los grupos
que han experimentado
el cambio con otros
grupos que han
permanecido ajenos al
cambio
 UN ENFOQUE DE CAMBIO DE LA CALIDAD TOTAL

Para lograr el cambio y para instaurar la gestin de la calidad total (GCT), han
de producirse cambios:

En las actitudes

En la comunicacin

En la participacin del
empleado

y en su compromiso
 El consejero delegado: un
elemento clave

A la direccin le La mejora en las

El poder de hacer
corresponde sealar comunicaciones
que se produzca el
el camino, articular
cambio corresponde iniciada por la
la visin y dar
por derecho propio
ejemplo de que la direccin ha de
a la direccin de la tener una alta
calidad total es algo
empresa.
obligado. prioridad.
El consejero delegado ha de poner de manifiesto que est contrayendo un
compromiso para lograr la calidad total en todo cuanto se lleve a cabo en la
organizacin.

El CD ha de comprometerse a establecer un programa de comunicaciones

que abarque a toda la compaa y que involucre por igual a directivos y a
trabajadores.

La comunicacin ha de incluir:
Qu se entiende por gestin de la calidad total.
Por qu es tan importante.
Cmo podr lograrse
Por qu el CD est implicado y comprometido con la GCT.
Qu beneficios podrn obtenerse.
UN MODELO DE GCT
 Personas-Cambio- Anlisis para la
Tecnologa (PCT)
cpula (APC)

Presin externa Desarrollo de la

(PE) organizacin (DO)
TIPOS DE
AGENTES
DE CAMBIO
Nivel de
Compromiso de la direccin
100% 0%

Planifica y Proporciona Ayuda a Aclara Escucha y Rehsa

ejecuta el retroalimenta recopilar y dirige reflexiona comprometerse
cambio cin y datos
prepara
soluciones

Presin externa (PE)

 MTODOS DE INTERVENCIN

Enfoque individual Enfoque de grupo Enfoque intergrupal Enfoque de la

organizacin
1. Anlisis de los 1. Construccin de 1. Participacin 1. Retroalimentaci
roles equipos mediante n e la encuesta
2. Entrenamiento y 2. Cesin de terceros 2. Parrilla de
asesoramiento autoridad 2. Solucin de gestin
3. Cesin de 3. Solucin de conflictos 3. Actividades tecno
autoridad conflictos 3. Reunin de estructurales
4. Orientacin 4. Crculos de confraternidad 4. Calidad de vida
hacia afuera calidad 4. Reflejos laboral
(capacitacin
para la
supervivencia)
5. Rediseo
depuesto de
trabajo
6. Planificacin de
la carrera
7. Desarrollo de
capacidades y de
competencia
 Retroalimentacin de una encuesta

4. etapa:
Retroalimentacin 1. etapa:
Planificacin.
del personal

3. etapa:
Categorizacin, 2. etapa:
sistematizacin e Recopilacin de
interpretacin de los Datos
datos
Construccin de equipos

Entre los objetivos especficos de una intervencin de construccin

de equipos figuran:

La fijacin de metas y de prioridades,

El anlisis de los mtodos de trabajo del

grupo,

El examen de los procesos de comunicacin

y de toma de decisiones por parte del
mismo

El anlisis de las relaciones

interpersonales en el seno del grupo.
La cesin de Autoridad:

O de poder es un proceso
que acrecienta la
participacin del personal
en su trabajo y su
compromiso con el mismo Pacificacin Mediante
(diseo, flujo, Terceros:
interacciones, toma de
decisiones). La cesin de Es una intervencin entre
poder puede hacerse a moderada y poco
individuos o a grupos profunda entre grupos.
(equipos). En este caso, el agente
de cambio intenta
resolver un conflicto
suscitado entre grupos.
En las organizaciones, los agentes de cambio dirigen las reuniones de
los grupos. Para que sean eficaces, los siguientes atributos deben estar
presentes en los grupos:

Motivacin Poder

Descarga
Oportunidad
emocional

Apertura Tensin
 Fase I:
Estudio de
la parrilla.

Fase II:
Fase VI:
Desarrollo
Evaluacin.
de equipos.

Adiestramiento
en la parrilla

Fase V:
Fase III:
Puesta en
Desarrollo
ejecucin
intergrupal.
del modelo.
Fase IV:
Desarrollo de
un modelo de
organizacin.
 REMODELACIN DE LA CULTURA Y DE LA
ESTRUCTURA

Reforma de la estructura
Remodelacin de la cultura:
La reforma de la estructura exige
un entendimiento del poder, de la
Una buena manera de autoridad y de las interacciones
remodelar la cultura interna personales en el mbito de la
consiste en centrar la atencin organizacin.
en:
Una simple mirada al organigrama
I. Los sistemas de de la organizacin no dar una
recompensa visin exacta de la marcha de la
II. Los sistemas de formacin misma.
(capacitacin y desarrollo)
III. Los sistemas de A medida que los cambios van
socializacin. (Compartir cobrando mayor intensidad y
comidas, ritos, cdigos de rapidez y conforme la competencia
indumentaria y la se va haciendo ms innovadora, los
pertenencia al grupo dan gestores han de mostrarse ms
sensibles y astutos en la
lugar a la socializacin)
modificacin de sus estructuras.
Medioambiental Presin para capacidades Controles
mejorar
Eficiencia Oportunidad o Centralizar,
Sensibilidad productividad Automatizacin, especializar
del cliente Calidad y justo a tiempo Construccin de
Cambio de servicio Fabricar a la redes
tecnologa Innovacin y medida, Pirmide
velocidad diferenciar aplanada
Construir descentralizada
capacidades,
invertir en I+D
Cambio Medio Ambiental y Estructural