3 - Plan - Estrategico

1.
Planejamento Estratgico (PE)
Gesto Empresarial 1 Prof. Silvia C. Gomes

Planejamento Estratgico
Conceitos e correntes
Tipos de planejamentos
Os subsistemas do planejamento
O perfil do planejador
Por que os planejamentos falham?
O pensamento estratgico

Origem do termo
ESTRATGIA
Strategos general; a arte do general.
Na Grcia Antiga, significava tudo o que o general fazia;
a arte e a cincia de conduzir foras militares (numa
guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados
da derrota.
A partir de Napoleo, o termo passou a abranger as

dimenses poltica e econmica.
TTICA
Arte de conduzir aquelas foras militares em uma batalha.

Conceito de Estratgia
A estratgia a
A estratgia criao de uma
uma corrida cujo posio nica e
alvo uma valiosa, que inclui
posio ideal. um conjunto
diferente de
atividade

Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e
a construo do futuro num horizonte de longo prazo e sob condies de
incerteza.
uma resposta consistente a trs grandes questes:

Cenrio A Cenrio B
Aonde
pretendemos
chegar ?
Como evoluir de (B) Futuro

Onde estamos? Apara B?
(A) Presente
Cenrio C Cenrio D

Estratgia uma linha de ao de

como aplicar os recursos da
empresa e explorar as condies
do mercado para alcanar os
objetivos de longo prazo da
empresa

Planejamento
Planejamento a determinao da direo a ser

seguida para se alcanar um resultado desejado.
Planejamento a determinao consciente de cursos de

ao, isto , dos rumos, com base em objetivos, em
fatos e na estimativa do que ocorreria em cada
alternativa disponvel.

Planejar Decidir Antecipadamente
O QUE
DE QUE MANEIRA
FAZER
QUANDO
QUEM DEVE

O Planejamento deve...
Identificar antecipadamente
OS CUSTOS DO QUE VAI

OS BENEFCIOS SER FEITO
OS RECURSOS PARA SE
NECESSRIOS FAZER O QUE

Grau de Estabilidade
A ESTABILIDADE PERMITE:
Planos de Longo Prazo
Planos Globais
Planos Detalhados
A INSTABILIDADE EXIGE:
Planos de Mdio Prazo Genricos
Planos Para Obter Resultados Especficos
Planos de Curto Prazo

Importncia do Longo Prazo
Sabedoria a qualidade de ver as conseqncias de

longo prazo das aes presentes, a disposio para
sacrificar ganhos de curto prazo a fim de obter
vantagens maiores a longo prazo, a capacidade de
controlar o que controlvel e de no se preocupar
com aquilo que no o . Portanto, a essncia da
sabedoria a preocupao com o futuro.
Russel L. Ackoff

Planos
Um plano que no admite modificao

um mau plano.
Publilius Syrus
Primeiro sculo antes de Cristo
No possvel planejar o futuro apenas

pelo passado.
Edmund Burke
1729-1797

Diferentes Mentalidades X Negcio
Pensar Global,
MUNDO
Agir Local
CONTINENTE
ESTRATGICA
PAS
Ver a rvore e
ESTADO a floresta
CIDADE
OPERACIONAL
INDSTRIA
ORGANIZAO
Viso
Sistmica
DEPARTAMENTO
IMEDIATISTA
HOJE MS ANO DCADA SCULO

Fonte: COSTA, 2002

Resumindo
Planejar a atividade de estabelecer metas e meios para
alcan-las.
A atividade de Planejamento ocorre em todos os nveis de

deciso / ao das Organizaes
Existem muitas ferramentas gerenciais teis ao Planejamento,

sendo que o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act Ex. Kaisen)
o mais simples e, talvez, o mais poderoso.
Juntamente com o Planejamento, um gerente deve ser capaz

de Organizar, Liderar e Controlar seu processo.

Conceito de Planejamento Estratgico
Um processo sistemtico para a tomada de decises,
visando garantir o sucesso da empresa em seu
ambiente atual e futuro.
O foco da tomada de deciso no o que a empresa

deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje
para estar preparada para as incertezas do futuro.
Um processo dinmico atravs do qual so definidas

as direes estratgicas que a empresa deve seguir,
de forma proativa, a fim de construir o futuro
desejado.

Para elaborar seu planejamento estratgico a empresa deve

entender com clareza as suas foras e suas habilidades, dentro
do contexto de seu setor, a fim de criar vantagens competitivas
e converter em sucesso as oportunidades existentes
O alvo do planejamento estratgico configurar e

reconfigurar as atividades da organizao e seus produtos/
servios de forma que eles combinem resultados e
perpetuao.
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas

as implicaes futuras de decises presentes.
Peter Drucker
Compromisso da gerncia em olhar para as possibilidades

futuras e escolher prioridades.
Questes crticas:
Que tipo de organizao ser daqui a 5 ou 10 anos?
Quais so nossos grandes objetivos?
Em que atividades vamos atuar?

Elementos do Planejamento Estratgico

Nveis de responsabilidade e deciso
ESTRA-
TGICO
TTICO
OPERACIONAL

O que Estratgia Empresarial ?
(Definies)
... a determinao das metas e dos objetivos bsicos a longo prazo
de uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e
alocao de recursos necessrios...
Alfred Chandler Jr.
Padro de objetivos e principais polticas para alcan-los,

expressos de maneira a definir em que negcio a empresa est ou
dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser.
Professor Kenneth Andrews.
... uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relao ao

dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz
Kenichi Ohmae, Consultor.
um padro de comportamento da empresa frente ao ambiente de

Negcio para estabelecer, realizar, monitorar e rever seus objetivos
de longo prazo.

S, 2005
Planejamento Estratgico
Processo pelo qual procura-se determinar como a Organizao
Definio deve atuar em relao ao ambiente, definindo-se os objetivos e
as estratgias para alcan-los.
... otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo

Funo
competitivo que a permita superar os rivais.
Planejamento Estratgico (Empresarial, UEN, ...)

Plano de Negcio
Tipos
Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia ...)
Programao e Planos de Ao (PCM, Planos Qualidade ...)
O Planejamento Estratgico, geralmente, cabe Presidncia

Responsa-
e/ou ao Conselho de Administrao da Empresa (top-down); e
bilidade
desdobra-se em Planos Funcionais e Setoriais.

ESTRATGIA tem a ver com ...
Futuro Transformao e Continuidade do Negcio
Liderana Viso e Misso
Mudanas Externas Incerteza e risco
Mudanas Organizacionais Valores, Cultura e

Estrutura
Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaas
Ambiente Interno: Foras e Fraquezas
COMO JUNTAR TUDO ISSO ?!

O Tringulo Estratgico
VISO, MISSO,
O QUE QUEREMOS SER PRINCPIOS E VALORES,
PROPSITO POSICIONAMENTO,
ABRANGNCIA
ESTRATGIA
O QUE FAREMOS
CAPACIDADE AMBIENTE
O QUE SABEMOS FAZER O QUE D PARA FAZER
COMPETNCIA ORGANIZACIONAL e MERCADO, DEMANDA,
GERENCIAL, SIST. GESTO, MO DE FORNECEDORES, COLABORADORES,
OBRA CAPACITADA/ MOTIVADA, NOVAS TECNOLOGIAS,
PRODUTOS, TECNOLOGIA ETC. CONCORRENTES, SUBSTITUTOS, ETC
Fonte: COSTA, 2002

Etapas do Planejamento Estratgico
Definio:
Diagnstico do
Negcio Planejamento Implementao
Posicionamento
Misso Estratgico
Estratgico e Controle
Viso
Definio da Anlise de Diagnstico: Implementao e

viso, misso, Cenrios matriz SWOT monitoramento
cultura Acompanhamento
Determinao e
Identificar a viso objetivos e metas por meio de
ampla dos negcios indicadores de
Formulao de desempenho
estratgias
Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ao

Modelos Estratgicos
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA
ANLISE EXTERNA
ANLISE de FORAS DE ESTRUTURA RISCOS E

CENRIOS MUDANA DE INDSTRIA OPORTUNIDADES
ANLISE DE
NEGCIO CLIENTES VISO
ANLISE INTERNA
FATORES
CRTICOS CADEIA DE FORAS E
MISSO
de VALOR FRAQUEZAS
SUCESSO

Modelos Estratgicos
Crenas & Valores Direo
Quem somos? Negcio Misso Corporativa
Anlise do Ambiente
Onde estamos hoje? Interno
Externo
Direo das
Viso de Futuro
Para onde vamos? Objetivos Estratgicos
Unidades de
Negcio
FORMULAO DA ESTRATGIA
Nvel
Como chegaremos l? Corporativo
Nvel de
Processos
Nvel
Funcional

Formulao da Estratgia Empresarial
Mtodo Clssico verso 2
Realimentao Realimentao
Anlise
Interna
Viso e Formulao Implemen Controle
Misso das Estratgias tao Estratgico
Anlise
Ambiental
Realimentao Realimentao
Fonte: BATEMAN, 1998

O Ciclo da Gesto Estratgica

As dez Escolas de Formulao
Estratgia Empresarial
1. Design (processo de 6. Aprendizado (processo
concepo) emergente)
2. Planejamento (proc. 7. Poder (processo de
formal / metdico) negociao)
3. Posicionamento 8. Cultural (processo
(processo de anlise) coletivo)
4. Empreendedora 9. Ambiental (processo
(processo visionrio) reativo)
5. Cognitiva (processo 10. Configurao (processo
mental) de transformao)
Fonte: MINTZBERG, 2000
Comunicao do Plano Estratgico
O que evitar:
O que fazer: Divulgar
Comunicar para
todos da empresa. informaes
Comunicar de sigilosas.
forma seletiva e
com Assumir
detalhamento compromissos e
adequado a cada
nvel. no cumprir

Tipos de Planejamento
O planejamento nos trs nveis organizacionais.
Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel operacional
Planejamento estratgico Planos tticos Planos operacionais
Mapeamento ambiental e Traduo e Desdobramento dos
avaliao das foras e interpretao das planos tticos de cada
limitaes da organizao.decises estratgicas em departamento em
planos concretos em planos operacionais
nvel departamental. para cada tarefa.
Envolve toda organizao. Envolve cada Envolve cada tarefa ou
Direcionado a longo departamento. atividade.
prazo. Direcionado a mdio Direcionado a curto
Focaliza ao futuro e o prazo. prazo.
destino. Focaliza o mediano. Focaliza o imediato,
Ao global. Ao departamental. presente.
Ao especifica e
molecular.
Os Subsistemas do Planejamento
Diretivo Subsistema de organizao do processo decisrio,
segundo a constituio e a natureza da organizao. Define os
fundamentais e a essncia da ao coletiva.
Tcnico Subsistema tcnico de apoio ao processo decisrio.
Procura viabilizar os fins pela alocao e adequao dos
meios.
Social Subsistema de consolidao das iniciativas de apoio
coletivo ao desenvolvimento dos outros subsistemas.
Procuram obter a conformidade das pessoas as normas
expressas e no expressas.

Componentes do Planejamento
Premissas Bsicas
Diagnstico
Estimativas e projees
Cenrio
Objetivos e metas
Polticas (diretrizes)
Procedimentos (normas)
Planos estratgicos e operacionais, programas e projetos
Cronogramas (fsicos e financeiros)
Oramentos

Componentes do Planejamento
CO M P O N E N T ES D O PL A N E J AM EN TO
O B J E TI V O S G E R A I S
D I A G N S - ES TIM A-
P R E MI S S AS TI C O S TI VA S
B S I CA S CENRIO
P OLT IC AS META S
E STR ATG I C AS OB JE-
T IVOS
SETO -
R I AI S
PL AN OS
P R O C E D I M EN TO S EST RAT GI COS
M ETAS
O PERA C ION A IS
PL AN OS
O PERA C ION A IS
PRO GRA MA S
O R A-
ME NTO S
P R OJ E TO S
C R O N O G R A MA S

Perfil do Planejador
O desafio de desenvolver ou restabelecer uma
estratgia clara depende da liderana.
Com tantas foras trabalhando contra fazer escolhas
na organizao, sobretudo aquelas escolhas que
alteram o status quo, um campo de trabalho
intelectual claro para guiar a estratgia necessrio
para contrabalanar.
Alm do mais, so essenciais lderes fortes dispostos
a fazer as escolhas requeridas.

Em muitas instituies, a liderana concentrou-se em
orquestrar melhorias operacionais e fazer acordos, mas o
papel dos que lideram mais amplo e muito mais
importante: definir e comunicar a posio nica da
organizao, fazer trade-offs e fazer os ajustes entre as
atividades.
Os lderes devem prover a disciplina para decidir quais as
mudanas nos negcios e quais as necessidades dos
clientes que a organizao ir responder, enquanto
evitam a disperso organizacional e a mantm
concentrada no que "faz a diferena".
Um dos trabalhos dos lderes orientar os demais sobre
as estratgias vigentes e tambm "dizer no".
As escolhas estratgicas sobre o que no fazer so to
importantes quanto as escolhas do que fazer.
Determinar limites outra funo da liderana.
Por isso, a estratgia requer constante disciplina e clara
comunicao.
Uma das mais importantes funes de uma estratgia
explcita e bem divulgada guiar os funcionrios para
fazerem escolhas em decises do dia-a-dia.

Porque os Planejamentos Falham
Sob condies de mudanas ambientais rpidas e
descontnuas, as tradies e as experincias existentes no
sero mais suficientes para enfrentar as novas oportunidades e
ameaas.
Sem o benefcio de uma estratgia unificadora, partes
diferentes da organizao podem desenvolver respostas
distintas, contraditrias e ineficazes. A reorientao ser
prolongada, turbulenta e ineficiente, podendo vir tarde demais
para garantir a sobrevivncia.
...Para enfrentar descontinuidades, preciso escolher as
direes certas para o crescimento futuro, dentre muitas
alternativas e saber como mobilizar as energias de um grande
nmero de pessoas na nova direo escolhida.

O Pensamento Estratgico
Transformar a viso em realidade
Pensar estratgico como fazer um filme. Cada filme tem
um contexto (ou uma histria) que se usa para comear a
experimentar algum resultado (uma emoo) no final.
No seu negcio, voc tambm prev um resultado ideal,
analisa a histria, vivencia intensamente o momento e vai
construindo cenrios de como poder alcanar a viso.

Vamos aplicar os conceitos
[ DISCUSSO ]
Diagnstico da Mentalidade Estratgica

A Viso da entidade
Numa frase e em poucas palavras, como seria a empresa /
entidade dos seus sonhos?
Em sua opinio, as pessoas que participam, direta ou
indiretamente, da direo da entidade, tm, claramente, uma
viso unificada e compartilhada da entidade, algo que
explicite o que ela , ou o que ela deveria ser?
Caso afirmativo, qual essa viso?
Caso negativo, qual deveria ser a formulao de uma viso
para a entidade?

A misso da entidade
Em sua opinio, qual a misso da entidade? Por qu ela
existe? Que diferena faz, para cidade ou para a regio, para o
pas, ela existir ou no?
Essa formulao de misso, se existente, compartilhada por
todos os que, direta ou indiretamente, participam da direo,
da gerncia, do atendimento ao pblico e da administrao da
entidade?

Princpios e valores
Quais seriam, em sua opinio, os princpios e os valores
bsicos para a existncia e atuao da entidade?
Do que no se deveria arredar p, de jeito nenhum?
Quais so as virtudes que se gostaria de se meritizar e
reforar na entidade?

Oportunidades e ameaas
Quais so as grandes oportunidades que voc v se abrindo
para a atuao da entidade? E quais as ameaas para sua
atuao?
Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar

Quais so os pontos fortes que voc v na entidade? E os
pontos fracos? E os pontos a melhorar?

Fatores-chave de escolha
Quais so os fatores-chave de escolha para as atividades nas
quais a entidade opera?
Como est a avaliao da entidade, por parte de seus clientes,
em relao a cada um desses fatores?
reas estratgicas de atuao

Em que outros tipos de atividades, se fosse o caso, voc acha
que a entidade deveria se envolver?
Que reas estratgicas deveriam ser descontinuadas ou
abandonadas pela entidade?
H falta de clareza quanto prioridade de ataque entre vrios
dos problemas detectados, nas respostas s perguntas acima?
Objetivos e metas
Quais seriam, em sua opinio, os grandes objetivos e metas
quantitativas ou qualitativas para a entidade, para serem
atingidos dentro de um ano? E dentro de 5 anos? E dentro de
10 anos?
Planos de ao Imediata
Quais seriam, em sua opinio, as providncias imediatas que
deveriam ser tomadas pela entidade, para poder aproveitar as
oportunidades evidentes e para remediar ou solucionar os
problemas prementes e urgentes?

Copyright 2009 Profa. Silvia C. Gomes
Todos direitos reservados. Reproduo ou divulgao total ou

parcial deste documento expressamente proibido sem o
consentimento formal, por escrito, da Professora (autora).

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A atividade de Planejamento ocorre em todos os nveis de

Existem muitas ferramentas gerenciais teis ao Planejamento,

Juntamente com o Planejamento, um gerente deve ser capaz

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Padro de objetivos e principais polticas para alcan-los,

... uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relao ao

um padro de comportamento da empresa frente ao ambiente de

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... otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo

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O Planejamento Estratgico, geralmente, cabe Presidncia

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Liderana Viso e Misso

Mudanas Externas Incerteza e risco

Mudanas Organizacionais Valores, Cultura e

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Fonte: COSTA, 2002

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Definio da Anlise de Diagnstico: Implementao e

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ANLISE de FORAS DE ESTRUTURA RISCOS E

Gesto Empresarial 25 Prof. Silvia C. Gomes

Onde estamos hoje? Interno

Gesto Empresarial 26 Prof. Silvia C. Gomes

Fonte: BATEMAN, 1998

Gesto Empresarial 27 Prof. Silvia C. Gomes

Gesto Empresarial 28 Prof. Silvia C. Gomes