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Gestion sans budget

N. BERLAND
« The budget is the bane of corporate
America. It never should have
existed… Making a budget is an
exercise in minimalisation. You’re
always getting the lowest out of
people, because everyone is
negociating to get the lowest number.»
Jack Welch

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« A tool of repression »
Bob Lutz, Chrysler

« Unnecessary evil »
Jan Wallander,
Svenska Handelbanken

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Des critiques convergentes sur les budgets

 Travaux du CAM-I (nombreuses études de cas)


 Etude DFCG (1994) : Faut-il tuer le budget ?
 Nombreux articles dans la presse professionnelle
 Travaux de consultants et d’universitaires
 Exemple français de Bull dans les années 90

 Faible couplage avec la stratégie, pas de vrais


plans d’action
 Pilotage essentiellement rétrospectif
 Turbulence et complexité accrue
 Processus coûteux, long et lourd. (25000 jours-
hommes par milliard de dollars de revenu, en
moyenne 4,5 mois pour le terminer).
 Elle valorise exagérément le rituel interne
 Création d’un effet-tunnel
 Elle ramène à une culture « compliance and
control » alors qu’il faut une culture de type «
enterprise and learning » - cf le débat
managers vs entrepreneurs.
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Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I

Les 10 principes ...

 Les objectifs Battre la concurrence, pas le budget


 La stratégie Développer continuellement la
stratégie, pas annuellement
 L’amélioration Changer radicalement , pas par étapes
 Les ressources Gérer les ressources à long terme, ne
pas les allouer
 La coordination Gérer les causes et les effets, pas les
budgets

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Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I

... Les 10 principes


 Les coûts Gérer la valeur, pas les coûts
 Les prévisions Créer le futur, ne pas chercher à rester
dans les rails
 Le contrôle Utiliser quelques indicateurs et pas une
somme de données
 Les récompenses Encourager le travail d’équipe, pas
l’individualisme
 La délégation Donner des responsabilités et de la
liberté aux managers

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La gestion budgétaire entre deux propositions de rénovation

 De ABB à l’élimination du contrôle budgétaire

 Paradoxalement, issus d’une source commune, le CAM-i


(ici BB Roundtable, 1998, 33 groupes européens et
mondiaux).

 Les partisans de l’abandon se recommandent d’Ikea,


General Electric, Schlumberger, Ericsson, Scania, Volvo,
HP, 3M, BP, Shell et d’une banque suédoise (Svenska
Handelsbanken) pionnière dès les années 70.

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Les solutions proposées

 Performance multi-dimensionnelle (Balanced Scorecard)


 Utiliser les instruments à la mode du contrôle de gestion
 tableaux de bord
 outil du TQM
 la gestion par processus
 l’EVA
 l’empowerment

 Passer de la M-Form à la N-Form

 Le plan d’action l’emporte sur le budget

 Un rolling forecast trimestriel remplace le rituel annuel et ne porte que


sur les grands soldes

 Le suivi est un benchmark, pas une comparaison à des objectifs, même


exigeants (transversalité, comparaison aux concurrents si possible)

 ABC et ABM (key performance drivers) font partie de la panoplie…

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Se débarrasser des budgets : le risque

H. Bouquin (1997) rapporte un anecdote


attribuée à Lee Iacocca, « à l’époque
président de Chrysler Corporation (...) :

si les compteurs de haricots sont trop


faibles, la société risque la banqueroute.
Mais s’ils sont trop puissants, la société
oublie ses clients et cesse d’être
compétitive ».

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BOKS : un processus en 3 phases pour atteindre les
résultats annoncés

PHASE PLAN STRATEGIQUE PHASE PLANS D’ACTIONS

METTRE A PROFIT CETTE DYNAMIQUE DE SUCCES


MISSION PLAN PA
STRATEGIQUE •Objectifs court terme
A 5 ANS •Action
REVUE
•Grandes options
•Responsable PA
•Objectifs court terme 

POUR PROGRESSER DAVANTAGE


TRIMESTRIELLE
VISION
stratégiques et
hypothèses  •Action
•Responsable PA
•KVD •Objectifs court terme
•Action
•AS •Responsable
•Objectifs
ESPRIT SSB

NON OUI
PLANS D’ACTIONS Objectifs
CORRECTIFS atteints ?

PHASE PREVISIONS
•Prévisions sur 5 trimestres glissants
•Intégration de l’avancement des Plans d’Actions 
•Intégration des impacts des PAC

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La singularité du système de management de SSB

 Elaboration « consensuelle » de la stratégie et communication

 Fixation de priorités  pas de budget des gommes et des crayons

 Forte discussion autour des objectifs  des construits

 Articulation « stratégie - action »  meilleure déclinaison de la stratégie dans

une démarche transversale (pas de centres de responsabilité)

 Réduction de la boucle de contrôle et introduction d’un contrôle par

anticipation

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La réduction de la longueur de la boucle budgétaire

Processus budgétaire classique Processus de la gestion sans budget


Une boucle unique assez longue Double boucle courte

Plans stratégiques Plans stratégiques KVD


Valorisation

? Plans opérationnels
Actions stratégiques
Valorisation
Boucle de
maîtrise
de l ’élaboration
de la stratégie
et
Plans d’action des plans
Contrôle a priori d’action
Plans d’action
Contrôle a priori
Valorisation
Navettes
Pré-budgets

Contrôle a posteriori Boucle de


Mise en évidence d’écarts pilotage
Budgets par centres
Plans d ’action correctifs (PAC) opérationnel
budgétaires de responsabilité
:
contrôle et
prévisions
Contrôle a posteriori Prévisions financières
Mise en évidence d’écarts Bouclage et cohérence

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Trois interprétations de ces innovations

Passage d’un modèle bureaucratique de contrôle à un


modèle de pilotage du management

 Mythe et dérives du pilotage à distance (remote control et DPO)

 D’une logique de confortement à une logique d’entrepreneurs

 Le contrôle de gestion n’est pas un travail de technicien

 Ambiguïté du rôle des systèmes d’information

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Trois interprétations de ces innovations

Recentrage sur des configurations et des styles de contrôle

 D’un modèle financier (cohérence comptable) à un modèle stratégique


(cohérence du business model)

 On sait qu’il existe plusieurs façons de faire du contrôle budgétaire et au-


delà du contrôle de gestion : les configurations
 Contrôle budgétaire administratif / contrôle budgétaire interpersonnel (Bruns et
Waterhouse)
 Diagnostic control / Interactive control (Simons)

 Avant de penser « best practices », on peut réfléchir en terme de « fit »

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Le modèle de Robert Simons

• Beliefs systems, used to inspire and direct the search for new
opportunities;
• Boundary systems, used to set limits on opportunity-seeking
behaviour;
• Diagnostic control systems, used to motivate, monitor, and
reward achievement of specified goals; and
• Interactive control system, used to stimulate organizational
learning and the emergence of new ideas and strategies

Système de Système de
croyance contraintes
Valeurs Risques à
éviter
Stratégie
business
Incertitudes Performance
stratégiques critique
Contrôle Contrôle
interactif diagnostic

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Trois interprétations de ces innovations

Cristallisation des pratiques managériales

 Originalité de Rhodia semble relative : retour en arrière sur des pratiques


bien connues ?

 Interprétation d’une évolution des pratiques de management (rupture


dans les systèmes de gestion puis dégradation)
 modes managériales,
 dégradation du « fit »,
 superposition des couches d’outil,
 informatisation

 Mimétisme des pratiques

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Développement de routines

Institutions

Routines Routines

Règles Règles

Domaine de l ’action

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Evolution ou révolution ?

 Critiques du BBRT
 Un recentrage sur des pratiques
classiques ?
 Un phénomène limité à quelques
entreprises ?

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