N. BERLAND « The budget is the bane of corporate America. It never should have existed… Making a budget is an exercise in minimalisation. You’re always getting the lowest out of people, because everyone is negociating to get the lowest number.» Jack Welch
2 « A tool of repression » Bob Lutz, Chrysler
« Unnecessary evil » Jan Wallander, Svenska Handelbanken
3 Des critiques convergentes sur les budgets
Travaux du CAM-I (nombreuses études de cas)
Etude DFCG (1994) : Faut-il tuer le budget ? Nombreux articles dans la presse professionnelle Travaux de consultants et d’universitaires Exemple français de Bull dans les années 90
Faible couplage avec la stratégie, pas de vrais
plans d’action Pilotage essentiellement rétrospectif Turbulence et complexité accrue Processus coûteux, long et lourd. (25000 jours- hommes par milliard de dollars de revenu, en moyenne 4,5 mois pour le terminer). Elle valorise exagérément le rituel interne Création d’un effet-tunnel Elle ramène à une culture « compliance and control » alors qu’il faut une culture de type « enterprise and learning » - cf le débat managers vs entrepreneurs. 4 Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I
Les 10 principes ...
Les objectifs Battre la concurrence, pas le budget
La stratégie Développer continuellement la stratégie, pas annuellement L’amélioration Changer radicalement , pas par étapes Les ressources Gérer les ressources à long terme, ne pas les allouer La coordination Gérer les causes et les effets, pas les budgets
5 Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I
... Les 10 principes
Les coûts Gérer la valeur, pas les coûts Les prévisions Créer le futur, ne pas chercher à rester dans les rails Le contrôle Utiliser quelques indicateurs et pas une somme de données Les récompenses Encourager le travail d’équipe, pas l’individualisme La délégation Donner des responsabilités et de la liberté aux managers
6 La gestion budgétaire entre deux propositions de rénovation
De ABB à l’élimination du contrôle budgétaire
Paradoxalement, issus d’une source commune, le CAM-i
(ici BB Roundtable, 1998, 33 groupes européens et mondiaux).
Les partisans de l’abandon se recommandent d’Ikea,
General Electric, Schlumberger, Ericsson, Scania, Volvo, HP, 3M, BP, Shell et d’une banque suédoise (Svenska Handelsbanken) pionnière dès les années 70.
Utiliser les instruments à la mode du contrôle de gestion tableaux de bord outil du TQM la gestion par processus l’EVA l’empowerment
Passer de la M-Form à la N-Form
Le plan d’action l’emporte sur le budget
Un rolling forecast trimestriel remplace le rituel annuel et ne porte que
sur les grands soldes
Le suivi est un benchmark, pas une comparaison à des objectifs, même
exigeants (transversalité, comparaison aux concurrents si possible)
ABC et ABM (key performance drivers) font partie de la panoplie…
8 Se débarrasser des budgets : le risque
H. Bouquin (1997) rapporte un anecdote
attribuée à Lee Iacocca, « à l’époque président de Chrysler Corporation (...) :
si les compteurs de haricots sont trop
faibles, la société risque la banqueroute. Mais s’ils sont trop puissants, la société oublie ses clients et cesse d’être compétitive ».
9 BOKS : un processus en 3 phases pour atteindre les résultats annoncés
PHASE PLAN STRATEGIQUE PHASE PLANS D’ACTIONS
METTRE A PROFIT CETTE DYNAMIQUE DE SUCCES
MISSION PLAN PA STRATEGIQUE •Objectifs court terme A 5 ANS •Action REVUE •Grandes options •Responsable PA •Objectifs court terme
POUR PROGRESSER DAVANTAGE
TRIMESTRIELLE VISION stratégiques et hypothèses •Action •Responsable PA •KVD •Objectifs court terme •Action •AS •Responsable •Objectifs ESPRIT SSB
NON OUI PLANS D’ACTIONS Objectifs CORRECTIFS atteints ?
PHASE PREVISIONS •Prévisions sur 5 trimestres glissants •Intégration de l’avancement des Plans d’Actions •Intégration des impacts des PAC
10 La singularité du système de management de SSB
Elaboration « consensuelle » de la stratégie et communication
Fixation de priorités pas de budget des gommes et des crayons
Forte discussion autour des objectifs des construits
Articulation « stratégie - action » meilleure déclinaison de la stratégie dans
une démarche transversale (pas de centres de responsabilité)
Réduction de la boucle de contrôle et introduction d’un contrôle par
anticipation
11 La réduction de la longueur de la boucle budgétaire
Processus budgétaire classique Processus de la gestion sans budget
Une boucle unique assez longue Double boucle courte
Plans stratégiques Plans stratégiques KVD
Valorisation
? Plans opérationnels Actions stratégiques Valorisation Boucle de maîtrise de l ’élaboration de la stratégie et Plans d’action des plans Contrôle a priori d’action Plans d’action Contrôle a priori Valorisation Navettes Pré-budgets
Contrôle a posteriori Boucle de
Mise en évidence d’écarts pilotage Budgets par centres Plans d ’action correctifs (PAC) opérationnel budgétaires de responsabilité : contrôle et prévisions Contrôle a posteriori Prévisions financières Mise en évidence d’écarts Bouclage et cohérence
12 Trois interprétations de ces innovations
Passage d’un modèle bureaucratique de contrôle à un
modèle de pilotage du management
Mythe et dérives du pilotage à distance (remote control et DPO)
D’une logique de confortement à une logique d’entrepreneurs
Le contrôle de gestion n’est pas un travail de technicien
Ambiguïté du rôle des systèmes d’information
13 Trois interprétations de ces innovations
Recentrage sur des configurations et des styles de contrôle
D’un modèle financier (cohérence comptable) à un modèle stratégique
(cohérence du business model)
On sait qu’il existe plusieurs façons de faire du contrôle budgétaire et au-
delà du contrôle de gestion : les configurations Contrôle budgétaire administratif / contrôle budgétaire interpersonnel (Bruns et Waterhouse) Diagnostic control / Interactive control (Simons)
Avant de penser « best practices », on peut réfléchir en terme de « fit »
14 Le modèle de Robert Simons
• Beliefs systems, used to inspire and direct the search for new opportunities; • Boundary systems, used to set limits on opportunity-seeking behaviour; • Diagnostic control systems, used to motivate, monitor, and reward achievement of specified goals; and • Interactive control system, used to stimulate organizational learning and the emergence of new ideas and strategies
Système de Système de croyance contraintes Valeurs Risques à éviter Stratégie business Incertitudes Performance stratégiques critique Contrôle Contrôle interactif diagnostic
15 Trois interprétations de ces innovations
Cristallisation des pratiques managériales
Originalité de Rhodia semble relative : retour en arrière sur des pratiques
bien connues ?
Interprétation d’une évolution des pratiques de management (rupture
dans les systèmes de gestion puis dégradation) modes managériales, dégradation du « fit », superposition des couches d’outil, informatisation
Mimétisme des pratiques
16 Développement de routines
Institutions
Routines Routines
Règles Règles
Domaine de l ’action
17 Evolution ou révolution ?
Critiques du BBRT Un recentrage sur des pratiques classiques ? Un phénomène limité à quelques entreprises ?
