Université Moulay Ismail

INTRODUCTION

Quel est le rôle de l'audit social et la pratique de ce

dernier dans le pilotage et l’amélioration de la

qualité des ressources humaines dans les E/ses ?

Plan
• Fondements et méthodologie de l’audit
1ère partie social

• Les outils d’une démarche d’audit social

2ème partie

• Typologie de l’audit social

3ème partie

• Etude de cas : Démarche d’audit social au

4ème partie sein de la caisse de dépôt et de gestion
1 : Fondements et
méthodologie de l’audit social

LES FONDEMENTS ET
DOMAINES DE SPÉCIFICITÉ
Evolution et caractéristiques
En 1940 : Elles s’attachaient à mesurer les
conséquences économiques de certaines
opérations de gestion du personnel, et
impliquaient que ces évaluations soient réalisées
par des agents extérieurs à l’entreprise,
appartenant soit au gouvernement, soit à des
agences privées.

En 1962: une analyse des politiques et pratiques de personnel

d’une entreprise, ou d’un établissement, pour
déterminer l’efficacité et le bien fondé des politiques
Définition:

l’audit social comme une démarche objective, indépendante et

inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation et de
recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des
techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites,
d’identifier:

Les problèmes
Les points forts, induits par l’emploi
du personnel,

Les contraintes, sous forme

de coûts et de risques.
 Domaines et niveaux de l’audit social:
L’audit social peut s’appliquer dans une entreprise, un
établissement ou une unité, quelque soit le secteur d’activité
aux :
 Domaines d’application :

Fonction personnel : Recrutement,

Salaire,
Formation,…. etc.
 Programmes particuliers: L’absentéisme
Le turn-over,… etc.
.
 Domaines et niveaux de l’audit social:
 Niveaux d’application :
 Audit de conformité
•L'audit de conformité fait ses preuves dans le domaine
des rémunérations, systèmes de prévoyance... Cette
forme d'audit est assimilable d'une part à un contrôle de
gestion sociale chiffrée et d'autre part à un plan de
vérification des règles sociales et fiscales applicables à la
gestion du personnel
Audit d’efficacité
Audit stratégique
LA MÉTHODOLOGIE
DE L’AUDIT SOCIAL
 • Demande a des
Client exigences définies

Les • Qualifié
• Indépendant de
partenaires de L’auditeur
l’activité
• S’appuie sur des
la démarche preuves
• Rédige un rapport

• Service audité
Le • Exploite le rapport
fournisseur pour amélioration de
son système
Missions de l’audit social

 Le contrôle de l’information sociale:

Les informations sociales sont très variées. L’audit portera

sur des informations historiques ou prévisionnelles, internes
ou externes, quantitatives ou qualitatives, formelles ou
informelle, chiffrées ou non.
  Le contrôle des procédures :

Pour répondre aux exigences d’une réglementation sociale très

fournie, établir une administration du personnel fiable et mettre
en œuvre une politique de développement humaine et sociale les
entreprises doivent élaborer un ensemble de procédures dont la
richesse et la complexité croissent avec la taille, le degré de
décentralisation les objectifs de politique sociale.
Un audit apparait nécessaire sur deux plans :

Le respect des procédures

La fiabilité des procédures
  L’audit des politiques sociales

• La mise en œuvre d’une des politiques sociales de

l’entreprise.cet audit peut porter sur les différentes
composantes des politiques de personnel

• Dans les entreprises qui ont défini les principes de leur

politique sociale, l’audit portera sur le respect des axes
retenus.

•Dans d’autres entreprises, l’audit sera mené pour répondre a

des pressions externes (par exemple, audit de l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes).l’audit peut
également porter sur un programme social précis.
 • Processus de • Les avantages • Le budget de
licenciement sociaux sécurité
• Politiques • La politiques de • L’analyse des
d’égalités rémunération accidents de
professionnelles travail
La sécurit é et
L’emploi Le recrutement
hygiène
 Les activité à auditer :

• Le plan de • Le contenu du • Le délégué du

formation travail personnel
• Le budget de • L’aménagement • Les conflits
formation du temps de
travail
L’amélioration
Les relations
La formation des conditions
professionnelles
de travail

• L’information
descendante
• L’ncadrement

L’information et
la
communication
 L'auditeur a une triple préoccupation à ce niveau:
• Veiller à ce que les ressources humaines soient gérées avec
la même attention et la même rigueur que les ressources
financières;
• Prévenir la sous-utilisassions du potentiel de savoir-faire,
de compétence et d'innovation de l'entreprise et favoriser
sa pleine mise en œuvre ;
• Vérifier la cohérence entre les politiques mises en œuvre en
matière de personnel et les stratégies financières, industrielles,
commerciales.

Ceci implique en particulier une attention sur deux points:

la détection des coûts sociaux excessifs et notamment
les coûts cachés ;
la prévention des risques sociaux, c'est-à-dire l'anticipation
des problèmes futurs
Quels sont les risques
dont peut tomber un
auditeur lors de sa
démarche ?
Le risque silence :
L’auditeur doit bien se documenter pour pouvoir poser une
multitude de questions .

Le risque camouflage :

L’auditeur risque de passer à côté de l’essentiel si les personnes

interrogées dissimulent trop dans les réponses .

Le risque de complaisance :

L’auditeur doit s’en tenir à son questionnaire afin que les personnes
interrogées ne cherchent pas dans leurs réponses à lui être agréables
2: Les outils de l’audit social
Les outils utilisés en amont de la mission
1. Les QPC (Questionnaires de Prise de Connaissance )
2. Les QCI (questionnaires de contrôle interne)
3. Les plans d’échantillonnage

Les outils utilisés pendant la mission

1. L’entretien et l’observation
2. Le diagramme de circulation des documents ou
« flow chart »
o Les outils utilisés en amont de la mission
Les QPC (Questionnaires de Prise de Connaissance )
Le questionnaire de prise de connaissance est destiné à
préparer l’arrivée sur le site de l’auditeur social et la
première réunion, la réunion de lancement. Il consiste à
demander des informations, des documents, ou bien à faire
préparer des informations et des documents dont l’auditeur
prendra connaissance, cette demande préalable permettant
de gagner du temps. En général les questions sont courtes
et appellent des réponses précises et non de longs
développements.
 Exemple de QPC préalable à un audit de la GPEC

Objectif : Connaître les outils de la GPEC Demande de ............. (auditeur)

et leurs applications Destinataire : ……......................

Réponses Commentaire
s

1 - Nombre de familles d’emploi ?

2 - Existe-t-il un référentiel de compétences ?

3 - Logiciel de prévision d’effectif ?

4 - Degré d’association des partenaires sociaux ?

Les QCI (questionnaires de contrôle interne)
Le questionnaire de contrôle interne a pour objectif d’orienter les
travaux de l’auditeur vers les objectifs de la mission, et notamment
les opérations les moins bien maîtrisées.
Ce QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent
de regrouper l’ensemble des interrogations concernant les points de
contrôle:
• L’opérateur qu’il faut identifier avec précision pour déterminer quels sont
Qui ? ses pouvoirs.

• L’objet de l’opération, quelle est la nature de la tâche, quelle est la nature

Quoi ? du produit fabriqué, du contrôle.

• Les endroits où se déroule l’opération.

Où ?

• Temps : début, durée, périodicité...

Quand ?

Comment
• La description du mode opératoire, comment se réalise la tâche.
?
 Objectif du QCI : QQOQC Opération ou dispositif Interlocuteur

Oui Non Commentaires

Votre activité fait-elle l’objet d’une Si non décrivez vos opérations

procédure ? habituelles

Connaissez-vous cette procédure ?est-elle Veillez à qualifier la disponibilité,

formalisée ? le niveau de connaissance, etc

Appliquez-vous cette procédure ? Si non pourquoi ? Les

exceptions
sont-elles prévues dans la
procédure ?

Qui est responsable de la vérification de Vérifier le cas échéant

l’application de la procédure ? l’effectivité de l’autocontrôle

….
Les plans d’échantillonnage
L’auditeur aura recours aux techniques d’échantillonnage statistiques
lorsqu’il n’aura pas le temps ou les moyens pour mener à bien une analyse
exhaustive de l’information dont il dispose. La première étape de sa
démarche consiste à choisir une méthode d’échantillonnage en fonction du
problème étudié et de l’information dont il dispose. Après avoir constitue
son échantillon, il analyse et évalue les résultats obtenus sur celui-ci.
Parfois il utilise des échantillons de petite taille et abandonne l’objectif de
« représentativité » au profit de la diversité.
En audit social, on envisage deux types de techniques
d’échantillonnage, les sondages aléatoires et les sondages par choix
raisonnés.
o Les outils utilisés pendant la mission

L’entretien et l’observation

L’entretien dans le cadre de l’audit social peut être différent selon les
étapes et les objectifs d’audit. On peut distinguer des entretiens individuels
et des entretiens de groupe ; on peut également opposer des entretiens
ayant pour objectif d’obtenir des informations précises sur des données,
des processus, des habitudes de travail et des entretiens orientés vers du
vécu, des perceptions, des opinions des personnes interrogées.
De même la nécessité de l’observation est une évidence pour l’auditeur
social, qu’il s’agisse des conditions de travail, de climat social, de respect
de règles de droit de travail, l’auditeur est avant tout un observateur
curieux.
 Le diagramme de circulation des documents ou « flow chart »

Le diagramme est un tableau qui permet de visualiser des flux de

traitement de l’information et de documents ; il permet de voir d’où ils
proviennent, qui les saisit, les traite, les vérifie, les stocke. En plus de
l’avantage de pouvoir visualiser de nombreuses opérations sur un même
document, le diagramme permet des vérifications, par exemple :
– Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ?
– Est-ce que les appariements de documents et d’informations sont conformes ?
– Les vérifications sont-elles effectuées à l’endroit approprié ?
 3 : Typologie
AUDIT DE L’ABSENTÉISME
 On distingue généralement deux types:

Compressible
• Réduit grâce à des interventions de la direction tels que
les absences pour maladie avec certificat, les accidents
de travail, etc

Incompressible
• Ne peut être réduit par les initiatives de la direction . (
Ex: les congés payés)
 Indicateurs de mesure
Il existe plusieurs indicateurs de mesure de l’absentéisme :
 Indicateurs simples: fréquence d’absence, nombre total de
journées d’absence, etc.
 Ratios:

Ratios Formule Signification

•Taux de gravité Nombre d’heures Pourcentages des
d’absence heures disponibles
Nombre d’heures perdues du fait de
théoriques travaillés l’absence.
•Fréquence moyenne
Ce ratio indique le
Nombre d’absences nombre d’absences par
Effectif moyen annuel salarié.
Evaluation des coûts de
l’absentéisme
Les coûts d’absentéisme ne se bornent pas seulement
à la rémunération des absents, paye par
l’entreprise, mais comprennent d’autres éléments
tels que:
Les heures supplémentaires effectuées pour
remplacer l’absent,
L’embauche de personnel supplémentaire,
Les éventuelles diminutions de production,
Les diminutions de la qualité,
L’accroissement de la fréquence de l’entretien.
Méthodes d’analyses de l’absentéisme

Il existe deux démarches:

2- Identifier
1- Etablir des groupes
directement les
homogènes les plus
personnes les plus
absentés ,
absentéistes

Segmentation sur la
bases de différents
critères: âges , sexe ,
lieu , statuts,…etc
AUDIT DE L’EMPLOI ET
DE RECRUTEMENT
 L’emploi
Analyse quantitative
 Notion d’effectif.
 La segmentation de l’effectif permettra de distinguer
plusieurs catégories: effectif moyen, permanent, à
plein temps, à temps partiel…
 Analyse critériologique: âge, sexe, niveau de
qualification , ancienneté…

L’auditeur va procéder à un croisement des critères:

 Etablir un état des lieus
 Identifier des besoins (formation, remplacement…)
 Analyse du mouvements externes (turnover) et interne du
personnel
Analyse qualitative:
 Aspects examinés: compétence, potentiel, et motivation
 Cerner les capacités et le potentiel créatif des
personnes faisant partie de l’entreprise (FI, FC, savoir-
faire, savoir-être, créativité…)

Pour appréhender ces aspects, il faut avoir recours à des

outils tels que l’entretien qualitatif
Recrutement
Le recrutement comporte une série d’opérations:
Définition et analyse des besoins,
Recherche de candidature,
Sélection,
Décision d’embauche,
Insertion

L’auditeur s’attachera ici à vérifier si les procédures sont

respectées, et si les pratiques sont en conformité avec les
obligations légales et aussi ,évalue r l’efficacité et l’efficience de
recrutement
AUDIT DE LA
RÉMUNÉRATION
 L’audit de la rémunération repose sur une
analyse des tendances de l’emploi dans
l’entreprise et des risques en découlant. Il
utilise des indicateurs qui peuvent servir à
un pré diagnostic mais va plus loin. Il se
fonde d’abord sur une analyse de l’emploi
pour évaluer les risques,
AUDIT DE LA PAIE
 Un audit de la paie a pour objectifs :
De vérifier la conformité des pratiques avec la législation et les procédures
en vigueur dans l’entreprise ;

De s’assurer de la sécurité du système de paie

D’évaluer son efficacité à partir de critères : de régularité (payer à temps),

d’exactitude (payer les sommes exactes dues)

d’identification des récipiendaires (payer à qui de droit).

On examinera également le caractère évolutif du système de paye pour

vérifier s’il répond bien aux caractéristiques et objectifs de l’entreprise.
 4 : Etude de cas
PRÉSENTATION DE L’AUDIT
SOCIAL AU SEIN DE LA CDG
Les activités de la CDG:
 La CDG est considérée comme un
centralisateur de l’épargne. Elle apporte
son soutien au développement
économique par sa contribution au
financement de l’économie à travers
l’animation du marché financier et de la
promotion de l’investissement
La responsabilité sociale de la CDG
:
Durant l’année 2005, la Caisse de Dépôt et de Gestion a lancé
un chantier important afin de consolider ses actions en faveur
d’une démarche de responsabilité sociale structurée et axée sur le
progrès :
Le respect des droits humains sur les lieux de travail et dans la
société .
La valorisation des ressources humaines et la promotion des
relations professionnelles .
La stratégie managériale et la maîtrise rationnelle des impacts
environnementaux .
La prise en compte des intérêts des clients, fournisseurs, sous et
co-traitants, le respect des règles de la concurrence loyale .
La transparence, l’efficacité et la responsabilité sociale de la
gouvernance de l’entreprise .
L’interaction avec la société civile au travers de l’engagement
sociétal.
Organigramme du service de GRH

DG

Administration Gestion du Consultant

du personnel personnel RH
 Rémunération , avantages sociaux
et motivation
 A- Rémunération :

La C.D.G. n'est pas compétitive, du point de

vue des rémunérations, salaires et
avantages sociaux qu'elle peut offrir, par
rapport au privé, ni même à d'autres
établissements ou administrations publics
telles que l'OCP, la SCP, l'ONE, voire le
ministère de l'équipement. etc.…
La progression statutaire des salaires,
particulièrement défavorable pour le personnel non
cadre

Les augmentations de salaire annuelles, qui ne sont pas

fondées sur une évaluation réaliste des performances,
l’avancement se fait à l’ancienneté.

Des possibilités limitées de promotion, chaque année, du

fait de la règle des quotas et des conditions trop
restrictives de changement de catégorie.

La grille des salaires n'a pas été actualisée et les salaires

sont loin de suivre la hausse économique du coût de la
vie, particulièrement à Rabat.
  B- Les avantages sociaux

La CDG offre un système complet d'avantages sociaux, dans la

mesure de ses moyens financiers actuels, (même si la plupart des
employés affirment que l'établissement peut faire encore mieux,
surtout avec sa situation financière actuelle).

Outre le manque de compétitivité de l’établissement du point de vue des

salaires et des avantages sociaux, d’autres contraintes internes et
externes sembles contribuer à la démotivation actuelle grave du
personnel :
 C- La motivation:

La hâte de certaines nominations,

une sous-utilisation de certains
personnels pourtant qualifiés et
motivés
qui paraissent avoir été faites
sans tenir compte du principe
« l’homme qu’il faut à la place
qu’il faut », d’ou la frustration et
la démotivation d’une quantité
suffisante de personnel.

L’incertitude quant au degré de

décentralisation des
responsabilités
Sanctions et formations
 A- Les sanctions

D'après les quelques questions posées sur les quelques

personnes travaillant à la CDG, on a pu comprendre que :

Il est impossible de licencier un agent, sauf pour

faute lourde, dûment constatée, et tout licenciement
doit être approuvé par les délégués du personnel
Toute compression de personnel (licenciement
économique ou pour abandon d'activité) doit être
préalablement soumise à des instances extérieures ;
 B- La formation:

A la CDG, il n'existe pas de politique globale de formation, pour l'instant

et la fonction de formation n'est pas réellement remplie:

C’est le personnel qui se propose lui même à la formation et non

pas par besoin ou proposition des structures.
La plupart des personnes affirment avoir fait la même formation
pour la troisième fois successive rien que pour échapper à la
routine du travail .
Les programmes de formation proposés ne correspondent pas à un
réel besoin. et se limitent pour la plupart dans "le
perfectionnement sur l'Excel et Word, que tout le monde maîtrise"
.
Il n'existe pas de commission de formation ni de préoccupation de
développement de carrière, de façon générale
QUELLES SONT LES
PRINCIPALES
RECOMMANDATIONS ?
 La motivation
• La collaboration des responsables, par
opposition à leur désintérêt actuel.
GRH
• la création d’une nouvelle
fonction chargée de proposer et
planifier le développement des
ressources humaines, rattachée
directement à la direction
générale.
Les sanctions
• une plus grande latitude devrait
pouvoir sanctionner tous abus
automatiquement et
récompenser les performances
exceptionnelles plus librement .
• sanctionner tous abus
automatiquement et
récompenser les performances
exceptionnelles plus librement ;
La responsabilité
La rémunération • La définition du rôle des
• un nouveau système de délégués du personnel, ainsi que
rémunération et approprié aux des modalités de leur
activités de l’établissement pour intervention dans la vie de
attirer et stabiliser le personnel l’établissement.
compétent
• Rassurer le personnel par des
informations .
La formation
• Définir une politique de formation
conforme à ses besoins et planifier
le développement de cette activité
critique dans le temps
• La création d'une fonction
rattachée directement au directeur
général, responsable de la
conception et de la planification de
la formation à long terme.
• Programmes de formation
individualisés des cadres et autres
postes clés ;
• Envoyer des candidats à l'I.S.C.A.E
et l'E.N.C.G. pour des programmes
, de manière à donner une
formation en gestion à des anciens
cadres et responsables .
CONCLUSION
Au Maroc, l’audit social a vu le jour, il
y a une dizaine d’années, mais ne semble
pas percer dans le secteur des ressources
humaines encore considéré comme
l’élément pauvre au sein de l’entreprise.
 Bibliographie

 Les ouvrages :
 Guide de la fonction personnel, I.F.A.C.I 1982
 Igalens J., Audit des ressources humaines, édition liaisons 1991
 Audit social : méthodes et techniques pour un management
efficace ; P. Candau. Paris :Vuibert, 1989.
 Les rapports de stage
 Webographie :
 www.doc-etudiants.fr
 www.oseo.fr
 www.studyrama;com
 www.cdg.ma