zegelipae.edu.

pe
Planeamiento Estratégico

Aldo Ricardi Sipán

faricardi@zegelipae.pe
Celular: 994628034
 Planeamiento Estratégico

Unidad 4: Estrategias de planeamiento:

Empresa, modelos de negocio y mapas de
negocios
Sesiones: 15, 16 y 17
 LOGRO DE LA UNIDAD

Al finalizar la unidad, el estudiante

identifica las estrategias de la empresa
que deben modelarse e innovarse en
función a los objetivos y metas de la
organización, creando mapas de negocios
y el diagnóstico estratégico que permita
desarrollar los planes empresariales frente
al entorno globalizado y la competencia
 Tema de las Sesiones 15 - 17

 Proceso estratégico amplificado

 Estrategia y horizontes de
planeamiento. Tipos de planes
 Pirámide estratégica e innovación
 Empresa, negocio y áreas de negocio
 Mapa de negocios, negocios prioritarios
y modelos de negocios
 Reflexión y análisis estratégico
 Diagnóstico de la empresa
 INTRODUCCIÓN

Fuerzas y Valores propios

FACTORES INTERNOS
Debilidades de de la
la empresa organización

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Oportunidades Expectativas
y Amenazas del de la
sector FACTORES EXTERNOS sociedad
"Déme su dinero. Y una estrategia de inversión a largo plazo orientada
a valor."
"Apostar todo al negro no es una estrategia de
gestión de riesgos, Pérez."
 MUNDO
Proceso estratégico amplificado
REGIÓN

PAÍS

PROCESO ESTRATEGIAS
SECTOR ESTRUCTURA VISIÓN
ESTRATÉGICO POLÍTICAS
OBJETIVOS
RECURSOS LARGO
ORGANIZACIÓN PLAZO

OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE FUTURO

MISIÓN VALORES
La planeación estratégica en el contexto
globalizado:
Proceso integral de planeación
Estrategias genéricas
Estrategias corporativas
 FORMULACIÓN/ PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/
DIRECCIÓN
AUDITORIA
EXTERNA Análisis
PESTE
Entorno
Global región
lejano
Análisis
Entorno
País sector
cercano Competidores C

Intereses
organizacionales
Estrategias Objetivos
SITUACIÓN

Objetivos
Establecimiento PROCESO externas corto
ACTUAL

de la visión, largo plazo

ESTRATÉGICO plazo
misión, valores & Estrategias
código ética Principios internas
cardinales Estructura
organizacion
al
AUDITORIA INTERNA
Políticas
Administración/Gerencia Recursos
ORGANIZACIÓN

Marketing Motivación
Análisis
Operaciones/Producción Medio
Finanzas AMOFHIT ambiente/
RRHH
Informática y Comunicaciones ecología
Tecnológicas (I&D)
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/ CONTROL
 Metodología para el análisis del medio
específico: las fuerzas determinantes de la
competencia.

ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL

Dimensiones
Socio cultural Económica Tecnológica Político-Legal

Niveles

Mundial o Área
Económica

Nacional
OPORTUNIDADES
Regional o local
AMENAZAS
Sectorial (gran
sector)
 Metodología para el análisis del medio específico: las
fuerzas determinantes de la competencia.

FUERZAS COMPETITIVAS: LA ESTRUCTURA

COMPETITIVA DE UN SECTOR

COMPETIDORES POTENCIALES
(amenaza de nuevos entrantes)

PROVEEDORES COMPETIDORES ACTUALES CLIENTES

(poder de neg.) (rivalidad) (poder de neg.)

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
(amenaza)

ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS

 Metodología para el análisis del medio específico: las
fuerzas determinantes de la competencia.
COMPETENCIA POTENCIAL
(amenazas competitivas)

NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS PRODUCTOS

2 3 4 5
EMPRESAS COMPETENCIA COMPETENCIA PRODUCTOS
NUEVAS INTERNACIONA DE OTROS SUSTITUTIVOS
L SECTORES
6 1 7
PODER COMPETENCIA PODER
ECONÓMICO DE ACTUAL ECONÓMICO DE
PROVEEDORES (competidores CLIENTES
9 actuales)
8 10

PODERES PODER PODER SOCIAL

PÚBLICOS ECONÓMICO DE (agentes
PROPIETARIOS sociales)
PODER NEGOCIADOR DE LOS
“AGENTES DE FRONTERA”
 Metodología para el análisis del medio específico: las
fuerzas determinantes de la competencia.

LOS GRUPOS DE INTERÉS QUE DEFINEN LA ESTRUCTURA DE UN

SECTOR COMO DETERMINANTES DE SU GRADO DE ATRACTIVO

Grupos de Interés cuya Competidores actuales y

actuación influye de forma potenciales.
permanente y directa sobre Suministradores.
la empresa Canales de distribución.
Consumidores.
Grupos de Interés cuya Administraciones Públicas.
actuación influye de forma Sindicatos.
periódica y a veces Partidos Políticos.
indirecta sobre la empresa
Universidades.
Asociaciones de Consumidores.
Asociaciones Comerciales e
Industriales.
Movimientos ecologistas.
Medios de comunicación.
Etc.
En Economía barreras de entrada
son todos aquellos obstáculos
que surgen en el camino de una
empresa que quiere ingresar en
un nuevo mercado.
Las barreras de entrada son una
medida de la competitividad de
un mercado.
Son obstáculos de diversos tipos que
complican o dificultan el ingreso a
un mercado de empresas, marcas o
productos nuevos.
Este concepto es entendido como
una buena medición de dos
factores importantes a estudiar en
el sector:
a) Nivel de Competencia
b) Nivel de Rentabilidad
La existencia de BE frena la
aparición de nuevos
competidores protegiendo a los
ya instalados y preservando, por
tanto, sus expectativas de
Rentabilidad.
Competencia potencial: amenaza de nuevos
competidores.

COMPETENCIA POTENCIAL: AMENAZA

DE NUEVOS COMPETIDORES
Competencia potencial: amenaza de nuevos competidores.

ECONOMÍAS DE ESCALA

OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES

DIFERENCIACIÓN

REQUISITOS EN CAPITAL

COSTES DE CAMBIO

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS

En economía las barreras de salida
son obstáculos que impiden o
dificultan a una empresa la salida
del mercado, ya que las obliga a
permanecer en la industria
operando, a pesar de obtener malos
resultados económicos e incluso
pérdidas.
Obstáculos o dificultades que una
empresa tiene que superar o
costes muy elevados que ha de
asumir para abandonar el sector
productivo en el que opera.
En un principio, cuanto mayor sea el
volumen, la vida útil y la especificidad
de sus activos, mayores serán las
barreras de salida, por la dificultad de
encontrar otra actividad productiva
(sector) en la que poder utilizar o a la
que poder adaptar dichos activos.
LA CURVA DE APRENDIZAJE:
Los costos de aprendizaje o
adiestramiento del personal, tanto
directivo como operativo, suelen
constituir otra importante barrera
para el cambio de actividad
empresarial.
PERMISOS Y LICENCIAS:
Al cambiar de actividad productiva no
sólo hay que solicitar una serie de
permisos y licencias de la administración
pública para ejercer la nueva actividad,
sino también para abandonar la antigua,
y ello restringe o limita la movilida
intersectorial de las empresas.
1. Activos especializados

2. Costes fijos de salida

3. Interrelaciones estratégicas

4. Barreras emocionales

5. Restricciones sociales y
gubernamentales
 Rivalidad entre los competidores actuales.

BARRERAS DE SALIDA

BAJAS ALTAS

BAJAS Rendimientos Rendimientos

DE bajos y bajos y
ENTRADA estables arriesgados
ALTAS Rendimientos Rendimientos
altos y altos y
estables arriesgados
 CLASIFICACION

ABE / ABS

ABE / BBS

BBE / ABS

BBE / BBS
 ABE / ABS
TELECOMUNICACIONES
ENERGIA

ABE / BBS
CONSULTORIAS
ESTUDIOS PROFESIONALES
 BBE / ABS
HOSTELERIA
SIDERURGIA

BBE / BBS
COMERCIO ELECTRONICO
COMERCIO MINORISTA
 TIPO HARD

INSTALACIONES
MAQUINARIAS
MOLDES
ECONOMÍAS DE ESCALA
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
GRADO DE INTEGRACION
 TIPO SOFT

ENTRENAMIENTO CAPITAL HUMANO

MARKETING Y VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
RELACIONES COMERCIALES
MANAGEMENT
 Poder negociador de los compradores.

 Concentración de las ventas

 Importancia respecto a sus costes
 Diferenciación de los productos
 Costes de cambio
 Rentabilidad
 Integración hacia atrás
 Calidad
 Información
 Poder negociador de los proveedores.

Proveedores más concentrados que el

sector

Inexistencia de productos sustitutos

¿Cuando es
No ser un cliente importante
elevado el poder
negociador de
Venden insumos importantes
los proveedores?

Productos diferenciados o con costes

de cambio

Amenaza de integración
La acción de los poderes públicos.
 Cómo actuar sobre las fuerzas competitivas para
mejorar el posicionamiento estratégico.

CLAVES PARA ACTUAR SOBRE LAS

FUERZAS COMPETITIVAS

Busque la colaboración con los

Segmente su oferta en productos-
proveedores
mercados
 Para obtener suministros más baratos, de mejor
• Crecimiento actual y potencial calidad y mejor servidos
• Margen
 Concéntrese en los que su empresa es importante
• Menos competidores
 Prescinda de los que no colaboran
Establezca, si es posible, barreras de Concéntrese en segmentos mercado
entrada para los nuevos competidores cuyos clientes sean solventes
• Canales de distribución
 Fomente su fidelidad
• Patentes
 Cree costes de cambio
• Economías de escala
Permanezca alerta a la aparición de
productos sustitutivos para ofrecerlos
antes que la competencia
ESTRATEGIA
 ESTRATEGIA

Estrategia de empresa… significa el

conjunto de relaciones entre el medio
ambiente interno y el medio ambiente
externo de la empresa…
J.P. Sallenave
 ESTRATEGIA

AMBIENTE AMBIENTE
ESTRATEGIA
INTERNO EXTERNO
 ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

• Es la forma como una empresa responde a la

competencia

ESTRATEGIA COMPETITIVA
• Trata de establecer una posición provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en el sector de negocios

• M.PORTER
 ESTRATEGIA

La estrategia es una decisión sobre

las metas, objetivos y acciones de la
organización para prosperar en su
entorno.
La toma de estas decisiones se
produce tras un análisis de sus
capacidades y recursos y del
entorno de la organización, sus
mercados y sus competidores.
 ESTRATEGIA

La Estrategia, consiste en la forma de

organizar los recursos tanto técnicos,
materiales, financieros, como humanos
para lograr hacer realidad con la mayor
eficacia los objetivos contenidos en la
Misión de la Organización.
 ESTRATEGIA

Así se habla de estrategias a corto,

medio y largo plazo, según que los
planes que contenga, tienda puentes
menos o más próximos al punto final
marcado en los objetivos.
 ESTRATEGIA

Las estrategias deben implicar qué

hacer para alcanzar las metas y,
simultáneamente, de forma explícita
qué no hacer.
 ESTRATEGIA
Las estrategias deben responder por
ejemplo:
¿qué productos desarrollar y qué no?
¿qué mercados invadir y cuáles no?
¿qué clientes atender y cuáles no?
¿a qué sectores expandirse y a cuáles no?
¿en qué líneas de productos estar presente
y en cuáles no?
 ESTRATEGIA

En la práctica se sabrá si una empresa o unidad

estratégica está tomando decisiones estratégicas
si se nota claramente que está discriminando el
destino de sus recursos, principalmente
económico y de tiempo.
De otro lado es clave, NO sobredimensionar lo que
se ganará con determinada estrategia, así como
tampoco minimizar lo que se perderá.
 Diferenciación

Estrategias
Genéricas
(M. Porter) Liderazgo
Enfoque
en Costos
 ESTRATEGIA

Según Porter las ESTRATEGIAS permiten a

las organizaciones obtener una ventaja
competitiva por uno de estos tres motivos:
(1) Liderazgo en costo.

(2) La diferenciación.
(3) El enfoque.
 LIDERAZGO EN COSTOS

Producir productos con

costos unitarios muy bajos
para consumidores
sensibles a los precios.

Aplicando estrategias de
integración: hacia
adelante, hacia atrás y
horizontales, para reducir
costos.
 LIDERAZGO EN COSTOS
Elementos de costos a tenerse en cuenta

Economías o deseconomías de escala.

Los efectos del aprendizaje y la curva
de experiencia.
Porcentaje de aprovechamiento de la
capacidad.
Vínculos con proveedores y
distribuidores.
Compartir costos y conocimientos
dentro de la organización.
 DIFERENCIACION

Productos considerados únicos en

la industria y dirigidos a
consumidores relativamente
insensibles a los precios.

Las estrategias de diferenciación

sólo deben seguir previo análisis
de necesidades y preferencias de
los consumidores. Requiere
coordinación estrecha entre
comercialización e I y D.
 DIFERENCIACION
Elementos de diferenciación a
tenerse en cuenta

Diferenciación es ofrecerle al
consumidor elementos que
cumplan necesariamente con :
Percibidos por él cómo Diferentes
Percibidos por él como
Importantes
 DIFERENCIACION
Elementos de diferenciación a
tenerse en cuenta

Vehículos para lograr la

diferenciación :
El producto / Servicio
El Personal
El Canal
La Imagen de marca
 ENFOQUE

Producir bienes y servicios

orientados a pequeños
grupos de consumidores.

Son más eficaces cuando

existen consumidores tienen
necesidades más distintivas,
Ejemplo: status.
ANÁLISIS COMPETIDORES FACTORES
POLÍTICO PROVEEDORES
EXTERNOS
ECONÓMICO ACREEDORES
CLAVE
SOCIAL DISTRIBUIDORES
OPORTUNIDADES
TECNOLÓGICO CLIENTES/ CONSUMIDORES
Y AMENAZAS
ECOLÓGICO COMPLEMENTADORES
COMUNIDADES
GERENTES
ACCIONISTAS
EMPLEADOS
SINDICATOS
GRUPOS DE INTERÉS FACTORES
ANÁLISIS PRODUCTOS: BIENES/ CLAVE DE
COMPETITIVO SERVICIOS ÉXITO EN EL
SERVICIOS POST VENTA SECTOR
INDUSTRIAL

Aspectos a considerarse en la evaluación

de Estrategias
Estrategias corporativas
 ESTRATEGIA

La estrategia requiere seleccionar unos

mercados atractivos y conseguir una posición
competitiva favorable en los mismos.
Esto conlleva la decisión sobre tres aspectos:
- Selección de los clientes a los que se va a
servir.
- Selección de la proposición de valor que se
les proporcionará.
- Selección de las capacidades que permitirán
crear valor tanto a los clientes como a los
accionistas.
 ESTRATEGIA

La estrategia implica elecciones, tomar

unos caminos y descartar otros. Estas
elecciones permiten apreciar que las
decisiones de segmentación,
posicionamiento y diferenciación son
vitales en la estrategia. Como también lo
es decidir y cultivar meticulosamente
las capacidades necesarias para
desarrollarla.
 ESTRATEGIA

El propósito de la estrategia es mejorar

la posición respecto a los competidores.
Implica construir y utilizar una ventaja
competitiva que les permita satisfacer
mejor a los clientes y retribuir mejor a
sus accionistas.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS
 Integración hacia delante
1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN  Integración hacia atrás
 Integración horizontal

 Penetración en el mercado
2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS  Desarrollo del mercado
 Desarrollo del producto

 Diversificación concéntrica
3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN  Diversificación horizontal
 Diversificación en conglomerado

 Empresa de riesgo compartido

4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS  El encogimiento
 Quiebra
 Desinversión
 Liquidación
 Combinación
 TIPOS DE ESTRATEGIAS DEFINICIÓN
ESTRATEGIAS

INTEGRACIÓN Adquirir la posesión o un

HACIA ADELANTE mayor control de los
1. ESTRATEGIAS distribuidores o
INTEGRACIÒN detallistas. Ej. Abrir
tienda propia de
Permiten que la distribución.
empresa controle a
los distribuidores, INTEGRACIÓN Tratar de adquirir el
los proveedores y a HACIA ATRAS dominio o mayor control
la competencia. de los proveedores. Ej.
Mercadería en
consignación.

INTEGRACIÓN Tratar de adquirir el

HORIZONTAL dominio o un mayor
control de los
competidores.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS DEFINICIÓN
ESTRATEGIAS

PENETRACIÓN DEL Conseguir mayor

MERCADO penetración en el
2.ESTRATEGIAS mercado existente, con
INTENSIVAS productos y/o servicios
actuales. Ej. Mayor
Requiere esfuerzo comercialización.
intenso – mejora de
posición
competitiva con los DESARROLLO DEL Introducción productos
productos MERCADO y/o servicios en nuevos
existentes mercados. EJ: Zonas
geográficas nuevas.

DESARROLLO DEL Aumentar las ventas

PRODUCTO mejorando los productos
y/o servicios actuales o
desarrollando otros
nuevos.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS DEFINICIÓN
ESTRATEGIAS

DIVERSIFICACIÓN Agregar productos o

CONCÉNTRICA servicios nuevos pero
relacionados. Ej. Empresa
de empaques
industriales, adquiere
3. ESTRATEGIAS DE empresa fabricantes
DIVERSIFICACIÓN empaques de consumo

DIVERSIFICACIÓN Agregar productos o

CONGLOMERADO servicios nuevos pero no
relacionados. Ej. Se
compra un negocio no
relacionado.

DIVERSIFICACIÓN Agregar productos o

HORIZONTAL servicios nuevos pero no
relacionados para
clientes actuales.
TIPOS DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DEFINICIÓN

EMPRESA DE Dos o más empresas

RIESGO patrocinadoras
COMPARTIDO constituyen una
organización separada
con el objetivo de
cooperar.
4. ESTRATEGIAS ENCOGIMIENTO Reagrupar por medio
DEFENSIVAS de la reducción de
costos en activos para
revertir disminución de
ventas y utilidades.

QUIEBRA Cuando no hay ninguna

esperanza de operar se
aplica la quiebra, para
luego regresar.
TIPOS DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DEFINICIÓN

LA Vender una división o

DEINVERSIÓN parte de una
organización.
4. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

LA Vender los activos de

LIQUIDACIÓN una compañía en
partes por su valor
tangible.

COMBINACIÓN Combinar dos o más

estrategias al mismo
tiempo.
 Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)

Combina atractividad con competitividad, comparando en

sus coordenadas crecimiento del mercado, y participación
del mercado.
Esta matriz se divide en cuatro segmentos, según sean su
crecimiento de mercado, y participación:
 Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)

1) Estrella (alto, alta): ganancias estables, flujo de caja neutral, la

estrategia que debe seguir es invertir para crecer.

2) Vaca (bajo, alta): ganancia estable, flujo muy estable, estrategia

descremar (diversificación concéntrica y/o atrincheramiento)

3) Perro (bajo, baja): ganancia baja e inestable, flujo neutral o

negativo, estrategia de desinversión.

4) Interrogante (alto, baja):ganancias bajas, inestables, en

crecimiento. Flujos negativos de caja; análisis para determinar si se
convierte en estrella o se degenera en perro.
Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)
Diagrama general del proceso de planeamiento
 GLOBALIZACIÓN
TECNOLOGÍA
ECOLOGÍA

FORMULACIÓN/ PLANEAMIENTO INTERESES ORGANIZACIONALES IMPLEMENTACIÓN/ DIRECCIÓN

PRINCIPIOS CARDINALES

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CAMBIO RESULTADOS

CRISIS
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

Entorno PROCESO ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

MEFE ESTRATÉGICO EXTERNAS EXTERNAS OBJETIVOS OBJETIVOS
MPC Competencia CORTO LARGO VISIÓN
MFODA
MEFI Organización PLAZO PLAZO
MPEYEA MDE LIDERAZGO
MIO MBCG MCPE CULTURA ORGANIZACIONAL
SITUACIÓN MIE ME
ACTUAL MGE MR 1.ORGANIZACIÓN (ESTRUCTURA)
Procesos, sistemas/ tecnología, SITUACIÓN
M Matriz 1.GENÉRICAS facilitadores/ barreras FUTURA
Liderazgo, costos, diferenciación, ESPERADA
EFE Evaluación factores externos OPERACIONES
enfoque, nicho
PC Perfil Competitivo
2.GENÉRICAS ALTERNATIVAS LOGÍSTICA
EFI Evaluación factores internos RH LOGÍSTICA
a) Integración (vertical, horizontal)
IO Intereses organizacionales I&
b) Intensivas/ofensivas
FODA Fortalezas oportunidades D
(Penetración en el mercado,
debilidades amenazas SIG
desarrollo de mercados y de
PEYEA Posición estratégica y FINANZAS MÁRKETING
productos)
evaluación acción
c) Diversificación (concéntrica,
BCG Boston Consulting Group $
conglomerada, horizontal)
IE Interna Externa
d) Defensivas (Aventura conjunta, GERENCIA
GE Gran Estrategia
atrincheramiento/ reducción, 2.RECURSOS (presupuestos)
CPE Cuantitativa de planeamiento
desposeimiento/ desinversión, 3.POLÍTICAS
estratégico
liquidación) 4. MOTIVACIÓN (RRHH)
DE Decisión estratégica
3.MODALIDADES 5.MEDIO AMBIENTE/ ECOLOGÍA
R Rumelt
Alianza estratégica, Aventura
E Ética
conjunta, fusión, adquisición
1.CONSONANCIA
4.ESPECÍFICAS
PRUEBAS

2.CONSISTENCIA
3.FACTIBILIDAD
4.VENTAJA
MISIÓN VALORES
EVALUACIÓN/ CONTROL
 PLANEACIÓN PARA EL SIGLO XXI
Ideas, innovación y modelos de
negocios: agudizando el pensamiento
empresarial
Horizontes de planeamiento:
Corporativo,
de Negocio y
funcionales
Pirámide estratégica
Porque es importante la
estrategia?
Porque si no sabemos hacia donde
vamos, ni por donde hay que ir
podemos acabar en cualquier
parte…

En el peor de los casos

….desapareciendo
 ¿Que es innovación?

Hacer algo nuevo ….que aporte un VALOR

SUPERIOR a los clientes/ usuarios

Es distinto a lo que se venía haciendo en el

sector : Es NOVEDOSO

Es mejor porque añade VALOR.

 Valor = Beneficios/ Costos

+ VALOR = +Beneficios/ Costos

+ VALOR = Beneficios/ - Costos

Innovación no solo en tecnología!
Porqué es importante la innovación?...
Estrategias e Innovación deben estar
ALINEADAS!
1. La innovación está al servicio de la
estrategia
2. Podemos estar innovando sin sentido
estratégico
3. Hay que Innovar mediante un proceso
sistemático
 No funciona….

La innovación basada en un
arranque de Genio, a partir del
papel en blanco o de la inspiración
de una Musa…
Si funciona…

La innovación basada en un proceso

sistemático que tiene en cuenta la
estrategia desde el principio
¿Qué es un negocio?
¿Qué es un negocio?
Agrupación de productos / servicios y
clientes con idéntica propuesta de valor

EMPRESA = CONJUNTO DE NEGOCIOS

Mapa de negocios

Una visión conjunta de las

posibilidades, intereses y
realidades de la empresa
 NEGOCIOS
PRIORITARIOS

Se encuentran en el ángulo superior

derecho de las opciones de la
empresa
QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Hay una falta de definición…pocas compañías

entienden cual es su modelo de negocio…
suficientemente bien

Un modelo de negocio describe como Crea, Entrega

y Captura Valor una organización…
QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Es la lógica, la arquitectura de la organización

para crear valor y generar una experiencia
para el cliente; especifica la manera en la cual
la empresa combina de forma única todo sus
recursos y actividades relevantes para lograr
ese valor diferente para sus clientes.
QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Conjunto de factores que hacen que una

empresa seleccione a sus clientes, defina y
diferencie sus ofertas, delimite las tareas que
realizará ella misma y aquellas que contratará
fuera, configure sus recursos, cree utilidad
para sus clientes y consiga beneficios.
QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Es una herramienta conceptual que, mediante

un conjunto de elementos y sus relaciones,
permite expresar la lógica a través de la cual
una empresa intenta ganar dinero generando
y ofreciendo valor a uno o varios segmentos
de clientes
TIPOS DE MODELO DE NEGOCIO

TENDERO

CEBO Y ANZUELO

PIRAMIDE
TIPOS DE MODELO DE NEGOCIO

MULTINIVEL

EFECTO EN RED

MONOPOLISTICO
TIPOS DE MODELO DE NEGOCIO

SUBASTA

FIDELIZACIÓN

SUSCRIPCIÓN
Porqué es importante tener un modelo
de negocio?

 Para saber en qué VAMOS A SER

DIFERENTES…y destacar como creamos
valor para nuestros clientes
 Para tener claro como entregamos y
distribuimos ese Valor
 Para asegurarnos cómo nos quedamos con
parte de ese VALOR
Reflexión estratégica
 ANALISIS ESTRATEGICO

Primero…ver el entorno

Segundo …vernos por dentro

Pero tenemos que centrarnos en
pocas cosas….
Pero tenemos que centrarnos en
pocas cosas….
Tratar de ser creativos….
Nos acordamos del FODA?

Diagnóstico estratégico: un
paisaje de fondo para nuestras
decisiones