 Elaborar una visión estratégica

 Establecer objetivos y emplearlos

 Diseñar una estrategia
 Aplicar y ejecutar
 Vigilar los avances, evaluar el
desempeño y poner en marchas
correctivas
 Una visión estratégica describe
las aspiraciones de la
administración para el futuro y
bosqueja el curso estratégico y
la dirección de largo plazo de la
compañía.
 Distintiva y especifica
 Comunicar lo que se quiere que
sea la organización y ofrecer a
los administradores un punto
de referencia para tomar
decisiones estratégicas.
 Una visión bien comunicada es una
herramienta para comprometer al
personal de la compañía. Ayuda a
reiterar las bases para la nueva
dirección , atender con franqueza
las preocupaciones de los
empleados, calmar temores, elevar
el estado de animo e informar de
los avances conforme se registren.
 Se facilita cuando la
administración capta la
visión del rumbo en un
 Se expresa bien en uno o eslogan pegajoso y fácil de
en dos párrafos y los recordar:
administradores deben de  Nike "Llevar innovación e
se capaces de explicarla al inspiración a cada atleta del
mundo₺
personal y a terceros en
cinco minutos
 Sea grafico: imagen, rumbo claro, posición a
conseguir en el mercado
 Vea al futuro con sentido de dirección:
describir el curso estratégico a seguir.
 Mantenga el tema: ser especifico
 Conserve un margen de maniobra: flexibilidad
 Asegúrese de su viabilidad: dentro de las
posibilidades razonables
 Mencione porque ruta la ruta es sensata con
respecto de los negocios: beneficiar a los
interesados.
 Procure que sea fácil de recordar: frase
memorable. (la famosa visión de Henry Ford
-Un auto en cada cochera-)
1) Aclara los puntos de vista
2) Reduce el riesgo de tomar decisiones
caprichosas y sin sentido
3) Es una herramienta para ganar el apoyo
de los miembros de la organización
4) Los administradores de menor nivel
establecen objetivos departamentales y
así diseñar estrategias sincronizadas
con la estrategia global de la empresa
5) Ayuda a la organización a prepararse
para el futuro
 Describe el propósito y el negocio
actual de la empresa "quienes somos,
que hacemos y porque estamos aquí₺
 Comunica el propósito de una
compañía en un lenguaje lo bastante
especifico para darle a la compañía su
propia identidad.

 Identificar
 Especificar las necesidades
 Identificar los grupos de clientes
 Presisar sus enfoques
 Otorgar a la compañía su identidad
propia
 Los valores de una compañía
son las creencias,
características y normas
conductuales que se esperan
de su personal cuando realiza
negocios de la compañía y
persiguen su visión
estratégica y su misión

 Pretende crear una cultura

corporativa: los valores se
convierten en parte integral
de la compañía y es lo que
hace funcionar. Los ejecutivos
"hacen lo que dicen₺
 Fase 2 .- Establecimiento de objetivos.

Los objetivos bien establecidos son específicos,

cuantificables o medibles, y contienen una fecha limite
para su consecución.

1.- Centran esfuerzos y alinean acciones

en toda la organización.

Los objetivos
concretos son 2.-sirven como patrones de medida para
valiosos por: rastrear el desempeño y avances de la
compañía.

3.-Motivan e inspiran a los empleados a

esforzarse mas.
Es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus
objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados
de su modelo de negocio.

Los objetivos financieros Los objetivos estratégicos se

se relacionan con los relacionan con los
objetivos de desempeño resultados planeados que
financiero que estableció indican si una compañía
la organización. posición en el mercado y
perspectivas comerciales.
 La tarea de formular una
estrategia implica resolver
una serie de “cómos”.

La formulación de
estrategias requiere la
participación de los
administradores de todos
los niveles.
 Jerarquía de la elaboración de la estrategia de una
compañía.

Estrategia Como obtener una ventaja competitiva de la

corporativa administración en un conjunto de negocios.

Estrategia de Como fortalecer la posición en el mercado y obtener

negocios una ventaja competitiva.

Estrategias de Proporcionar un plan para administrar una actividad

áreas funcionales particular de forma que apoye la estrategia de
negocios

Estrategias
Proporcionar un plan para manejar actividades
operativas en cada
especificas de menor rango con importancia
unidad de negocios
estrategica.
 PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico expresa la

dirección futura de la
empresa, su propósito de
negocios, sus metas de
desempeño y su estrategia
FASE 4: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Hacer que las cosas sucedan
Preguntar:¿Qué debe hacerse en mi área
para ejecutar mi parte del plan
estratégico y que acciones debo
emprender para poner en marcha el
proceso?
FASE 5: EVALUACION DEL DESEMPEÑO E INICIO DE
AJUSTES CORRECTIVOS

Es el punto de partida para

decidir si deben mantener o
cambiar la visión, la misión
los objetivos o la estrategia
 LA JUNTA DIRECTIVA DEBE CUMPLIR CON 4
OBLIGACIONES IMPORTANTES

1. SER CRITICOS, INQUISITIVOS Y VIGILAR LA DIRECCION,

ESTRATEGIA Y PLANTEAMIENTO DE LOS NEGOCIOS DE
LA EMPRESA
2. VALORAR LAS HABILIDADES DE LOS EJECUTIVOS EN LA
ELABORACION Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA
3. INSTITUIR UN PLAN DE COMPENSACION PARA
LOSALTOS EJECUTIVOS QUE LOS COMPENSE POR LAS
ACCIONES EN FAVOR DE LOS INTERASADOS EN LA
COMPAÑÍA EN ESPECIALLOS ACCIONISTAS
4. VIGILAR LA CONTABILIDAD Y PRACTICAS DEINFORMES
FINANCIEROS
Lectura 8
 LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.

Se puede conceptualizar como un conjunto sistemático de

orientaciones integrativas, especificadas para su
implementación, que se dan en largo plazo.

En los años 1971 y 1986, este concepto se deriva de autores

como Andrews, Ansoff, Chandler, Steiner, Gluweck, Stanford,
Humble, Drucker, y otros.

La dirección en la búsqueda de una situación futura mejor para la

entidad, nos menciona que la estrategia es una opción futura con
elementos concretos, y esto se aplica en:
 PRODUCTOS AMBITOS GEOGRAFICOS DONDE OPERAR

TECNOLOGIA (S) RELACIONES COMPETITIVAS

SEGMENTOS DE
DEFINICIONDE RIESGOS ACEPTABLES
MERCADO(S)

ORIENTACION Y DIVERSIFICACION (PRODUCTOS, MERCADOS,

VOLUMEN DE INVERSION ESTABLECIMIENTOS).

ORIENTACION Y
FORMAS DE DEFINICION DE RIESGOS ACEPTABLES.
DISTRIBUCION

RASGOS DISTINTIVOS O BASES DEL NEGOCIO DE LA

PERSONAL OPERATIVO Y
ENTIDAD Y DE CADA UNA DE SUS AREAS DE
DIRECTIVO
ACTIVIDAD
 Estrategia es opción de futuro elegida con:
a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).
b) Integrativas (de la empresa u organización en sus subsistemas
y con el entorno).
c) A largo plazo (hacia delante).
d) Implementable, o con racionalidad hacia la acción y realismo.

Contempla definiciones del:

1) Ámbito: producto-mercado-tecnología, seleccionados.

2) Un vector u orientación de crecimiento en cada ámbito
producto-mercado-tecnología.
3) Señalamiento de ventajas competitivas o “bases” en las que la
obtención de resultados para la empresa en su conjunto y para
cada uno de sus ámbitos o áreas producto-mercado-tecnología
(de qué dependen para la obtención de resultados y en qué se
diferencian estos factores de dependencia de los resultados en
nuestra empresa y en los competidores).
4) Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales
para su implementación.
La estrategia es, entonces, una opción elegida de entre
varias como respuesta a un diagnóstico efectuado en
términos proyectivos (enseñanzas del pasado) como
prospectivo (análisis de escenarios futuros).

Tres grandes perspectivas que han ido apareciendo en el

tiempo frente a los problemas que en cada momento han
ido planteándose a la alta dirección en el diseño de su
estrategia.

a) La Estrategia Corporativa.

El concepto hace alusión a la estrategia total de la

organización, realizada principalmente por el “top” de
ella, que proporciona las “líneas muestras” del diseño del
futuro: una especie de “filosofía de empresa” que
posteriormente deberá ser explicitada y detallada en
objetivos, políticas y planes concretos.
b) La Planificación Estratégica, ya concebida en
los escritos de Peter F. Drucker de los ’50 y primeros
’60, ha sido recogida por sinnúmero de autores
posteriores, y desarrolladas.

Aparece la Planificación Estratégica como “el esfuerzo

sistemático, formalizado y cuantificado por el que una
organización establece sus propósitos, objetivos,
políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica dichas
estrategias y políticas y así lograr un diseño acucioso,
completo y preguiado.

c) Administración Estratégica.: Ya Fayol había indicado

en forma general que para dirigir hacia el éxito a las
organizaciones no bastaba un “proceso” sino cinco:
los procesos administrativos interactuantes. Esa
premisa básica, ya con unos ochenta años, ha sido
desarrollada por los autores de la más moderna y
actual Administración.
I. MARCO DE REFERENCIA
DEL PROCESO DE NEGOCIO,
TÍPICO DE LA NATURALEZA
DE LAS ORGANIZACIONES

Desde el punto de vista

estratégico, es posible distinguir
en todas las organizaciones varios
subconjuntos de actividades y,
consiguientemente, de
orientaciones respecto de ellas,
que intentan regularlas y
conducirlas. Entre ellas
encontramos:
1) Las actividades de apoyo, que son aquellas que
proporcionan un soporte, facilitación, servicio, que
colaboran o contribuyen a los propósitos de la
organización.

2) Las actividades de la naturaleza, típicas o de

negocio, que son las esenciales características, propias
y definitorias de las que dependen los resultados en
términos de cumplimiento de la naturaleza que define
la organización.

Las actividades de apoyo, servicio o soporte facilitan o

colaboran en forma mediata a la obtención de los
resultados, las de la naturaleza o negocio son las
típicas o características con inmediata o directa
relación con aquéllos.
 Actividades actuales y potenciales.
Además, estratégicamente, las
actividades anteriores de las
organizaciones pueden clasificarse en
actuales y potenciales.

Actividades actuales son las que al

momento del análisis de ella se están
realizando, y potenciales, las que son
susceptibles de implementarse en el
futuro a más breves o largos plazos.

La relación entre la ESTRATEGIA (o

sistema de objetivos y políticas) y el
proceso de negocios indica una
necesidad de correspondencia entre
ambos, ya que como la estrategia es
una opción definida de futuro con
orientaciones y premisas.
El Análisis del Proceso de Negocio consiste en la
identificación del conjunto de orientaciones, funciones,
actividades y conjuntos de los anteriores que tienen directa
relación y de los que dependen en forma decisiva,

El Proceso de Negocio es una parte del Proceso de la

Naturaleza de la organización, ya que este último hace
referencia a los resultados no sólo económicos, sino al
cumplimiento de los objetivos que por naturaleza y
esenciales características corresponden a la organización.
El modelo de Análisis del Proceso de Negocio o de la naturaleza o típico consta de los siguientes
componentes, a partir de los más generales y esenciales para descender a los más operacionales:

• Bases del Negocio o Naturaleza de la organización.

• Áreas de Negocio de la naturaleza o típicas.

• Operaciones de Negocio de cada área.

• Acciones y subacciones de Negocio para el desarrollo de las operaciones.

 Las bases del negocio Su identificación y definición en la organización
constituye el primer paso para el análisis del Proceso de Negocio.
 NEGOCIO En general, es una pregunta por la “diferencia” (¿rasgos
distintivos?)que hacen a una empresa u organización lo que es y la
separan de otras que actúan en un sector o ámbito.
Las características son:
 Varias pautas (sobre producto, distribución, mercado, proveedores,
inversión y financiamiento, personal, relaciones con actores internos o
externos).
 Medibles en dinero ($) o equivalentes en él.

 Identificatorios, distintivos, ojalá únicos (que nadie más los posea):

diferenciación y especificación (semejanza con “rasgos distintivos”).
 Que digan relación con la obtención de resultados.

 Aspectos claves, fundamentales, esenciales, de duración al máximo

plazo posterior posible.
 Constituyen la “filosofía de obtención de resultados”.
 Ejemplo: en una empresa del sector automotor, que fue una
de las primeras en efectuar estos estudios (1976).

ÁREAS DE NEGOCIO
 El Concepto de Áreas Estratégicas de Negocio lo desarrolló el
profesor Igor Ansoff a partir de los trabajos pioneros de Mc.
Namara y C.J. Hiteh, a principios de la década de los ’60.
 Áreas de Negocio (SBA15): Son segmentos distintivos e
identificables del entorno en el cual la empresa hace (actuales
áreas) o puede hacer.
 Se identifica cada área de negocio por relaciones de demanda
y oferta, producto, mercado, tecnología que se dirige al
sector (demanda).
 Ejemplo: en el sector de exportaciones de muebles de madera
habrá varias áreas de negocio identificables.
1. Perspectiva de crecimiento.
Esta Dependerá:
• Estado de la demanda.
• Tamaño del mercado.
• Poder de compra y evolución.
• Barreras de intercambio.
2. Perspectivas de beneficio
• Hábitos de compra (Extranjeros).
• Estructura competitiva (Nacional y Extranjera).
• Intensidad competitiva (Actuaciones).
• Sistema de distribución (Intermediación).
• Regulaciones (Gubernamentales y asociativas nacionales y
extranjeras).
• Económicas (Monetarias, laborales, etc.).
• Tecnológicas (Incorporación nuevas formas).
• Sociopolíticas (Cambios gobiernos extranjeros).
OPERACIONES DE NEGOCIO
 Estas son las actividades o elementos identificables en cada
área de negocio y de las que depende y tiene mayor impacto
relativo en el logro de los resultados de dicha área de
negocios.
 Cada área de negocios tiene sus propias operaciones de las
que depende obtener resultados económicos.
 Se trata de examinar cada área de negocios para ver qué
actividades, funciones, tareas hay que realizar para que esa
área específica genere ingresos o aportaciones a los
resultados.
 Debe tenerse en cuenta que las operaciones de negocio
dependen entre otras de:
a) la situación actual de la organización, su fortaleza,
debilidades, posibilidades, incapacidades o capacidades
b) de la evolución de las respuestas que otras organizaciones
están dando y de éxito o fracaso con que las están
realizando.
c) de la evolución del entorno sectorial (clientes, intermediarios,
financistas, disponibilidades económicas, apetencias, etc.)
Esquema del Proceso de Negocio
Se trata de efectuar un diagnóstico de la realidad
interna y externa (Sector y macroentorno) para la
organización:
a) Análisis de la propia empresa en sus ambientes
interno, sectorial y macroentorno para vislumbrar
tendencias y aspectos claves.
b) Análisis de los interlocutores: intermediarios,
clientes, competidores, financistas, inversionistas,
Estado.
El modelo del Proceso de Negocios o de la naturaleza
o típicos, se propone ampliar las reflexiones y
alcances respecto de la vigencia de las Bases, Áreas y
procesos de negocio de diversas organizaciones, de
variados sectores, para contribuir a una mayor
efectividad de los proyectos de desarrollo empresarial
a través de antecedentes significativos que la
información contable, financiera, comercial, técnica y
presupuestaria, por sí mismas no pueden
proporcionar.
 Tratade profundizar en el
análisis y descripción
para formulación de
opciones estratégicas de
orientación futura en las
áreas y procesos de
negocio de las
organizaciones,
describiendo, detallando
y desarrollando
estratégicamente aquellas
actividades que tienen un
mayor impacto relativo en
los resultados
económicos y en el
cumplimiento del objeto
de la entidad, en su caso.
El Proceso de Negocios pretende, específicamente:

 Mejorar el estudio de diagnóstico de la situación

actual y prospectivas de una organización
 Proporcionar un temario sobre el que plantearse
estrategias y resultados de negocio y
optimizaciones en el tiempo.
 Permitir enjuiciar estrategias, objetivos y
proyectos, en base a las acciones de negocio
que consideran y aseguran en su aporte
económico (para qué sirven y en qué se apoyan)
 Proporcionar un modelo básico de los aspectos
relevantes sobre los que el directivo ha de
informar a sus superiores, para contribuir a la
alta dirección.
 Completar un sistema de contabilidad y gestión
en los aspectos, actividades y operaciones
claves de las que dependen los resultados.
 Facilitar la distribución de encargos y la
estructuración (o reestructuración) al observar la
adjudicación de áreas y operaciones de negocio
en cuanto a lo requerido para realizarlos.
 El Sistema de Alta Dirección
(SAD) constituye el conjunto
coherente y sistemático de
actividades propias de la Alta
Dirección (Política de
Empresa, Administración
Estratégica) o del “vértice
organizacional” para conducir
la EMPRESA ENTERA hacia una
situación futura deseable
como mejor que la actual.
Se conduce el conjunto total de la empresa,
enfrentando:
1. La conducción de la empresa misma.
2. El sector o industria.
3. El macro entorno.
En ellos realiza:
a) Diagnóstico total de la empresa y de
escenarios.
b) Diseño del futuro o estrategia.
c) Estructuración Estratégica
d) Establecimiento de un sistema de desarrollo de
capacidades.
 El Proceso Estratégico del Negocio o Análisis
Estratégico del Negocio, es un Modelo
Complementario del Sistema de Alta
Dirección (SAD) que lo refuerza en todos sus
componentes en cuanto a asegurar la
maximización de la facturación, participación
de mercado y, sobre todo, la rentabilidad.
1. ¿Es una herramienta para comprometer al personal de la
compañía con las acciones que la llevan en la dirección que se
pretende ?
A) La misión estratégica
B) Los valores estratégicos
C) La visión estratégica bien comunicada

2. Describe el propósito y el negocio actual de la empresa

"quienes somos, que hacemos y porque estamos aquí"
A) La visión estratégica
B) La misión
C) Proceso de formulación estratégica
3. Desarrolló el concepto de “Äreas de negocio”:

A) Chandler

B) Fayol

C) Ansoff

4. Forma parte de la perspectiva de crecimiento:

A) Intensidad competitiva

B) Barreras de intercambio

C) Regulaciones
5. Incluye a los cinco procesos administrativos:

A) Administración estratégica

B) Planeación estratégica

C) Estrategia corporativa

6. Consiste en la identificación del conjunto orientaciones, funciones,

actividades y conjuntos del mundo empresarial que tienen directa
relación y de los que dependen en forma decisiva

A) Estrategia

B) Análisis del Proceso de Negocio

C) Sistema de Objetivos y Políticas

7. Se propone ampliar las reflexiones y alcances respecto de la vigencia de las
Bases, Áreas y procesos de negocio de diversas organizaciones:

A) Administración estratégica
B) Modelo de Proceso de Negocios
C) Estrategia corporativa

8. ¿Cuáles son los 3 puntos básicos que conforman el plan estratégico?

A) Visión, objetivo y estrategia

9. ¿Qué características tiene un objetivo?

A) Corto y especifico

B) Medibles, cuantificables y alcanzables

c) Fácil de recordar
10. ¿Cuál es el primer componente importante de las operaciones de
negocios?

A) Areas de negocio

B) Operaciones de negocio

C) Base de negocios