Mejores Practicasenla Gestion Integralde Riesgo

Gestión Integral de Riesgos:
Mejores Prácticas
Agosto 2006
Firma miembro de
*connectedthinking
*connectedthinking
Origen del estudio del Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO)
Lo nuevo de COSO
¿Por qué surge COSO II-ERM?
• Debido a la preocupación y al aumento del interés

en la gestión de riesgo durante la segunda mitad de
los años 90, el comité de las organizaciones que
patrocinaban la Comisión de Treadway (COSO)
determinó que había una necesidad de un marco
común de Gestión Integral de Riesgo
• En el 2001 la Comisión contrató a

PricewaterhouseCoopers para desarrollar un marco
para evaluar y mejorar la gestión de riesgo en las
organizaciones
• COSO - ERM se crea ampliando a COSO I para la

gestión integral de riesgo pero no para sustituir el
marco de control interno
• En Septiembre de 2004 se publicó el estudio ERM

(Enterprise Risk Management) Integrated
Framework
2
1. Es un proceso…
2. realizado por la junta directiva, la
gerencia y demás personal de la
entidad,…
3. basado en el establecimiento de
estrategias para toda la empresa, …
4. diseñadas para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la
entidad, y gerenciar los riesgos dentro
del apetito de riesgo…
5. para proporcionar una seguridad
razonable referente al logro de los
objetivos del negocio
Fuente: Enterprise Risk Management — Integrated Framework Septiembre, 2004
Espiñeira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organización mundial PricewaterhouseCoopers 3
COSO II - ERM: Marco de Gestión Integral
de Riesgo (Enterprise Risk Management)
COSO I: Control Interno - Marco

Conceptual Integrado
Actividad 2
Monitoreo
Actividad 1
Información y Comunicación
Unidad B
Unidad A
Actividades de Control
Evaluación de Riesgos
Ambiente de Control
Espiñeira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organización mundial PricewaterhouseCoopers 4

Componentes del COSO-ERM
Objetivo Nuevo
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Nuevo Componente
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Considera las
actividades de todos los
niveles de la
organización 5
Componentes de COSO-ERM
Ambiente de Control
6
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control
Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal.
Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Este componente establece:
• Una filosofía de gestión integral de
riesgo
• Nivel de riesgo que la alta gerencia
asume (Apetito de riesgo)
• Rol supervisorio de la junta directiva en
la gestión integral de riesgo
• La integridad y los valores éticos
• Una estructura de gestión integral de
riesgos: Sistemas de delegación de
autoridad, roles y responsabilidades y
líneas de reporte
• Estándares de recursos humanos:
habilidad y competencia de los
empleados
7
Filosofía de Gestión de Riesgo - Ejemplo
“ERM debe proveer a nuestra
organización de capacidades
superiores para identificar, evaluar, y
Enseñar gestionar en amplio espectro los
con riesgos en todos los niveles de
cargo a fin de mejorar el
palabras y entendimiento y manejo de los
acciones riesgos. Para ello debe proveer:
• Aceptación responsable del riesgo
• Apoyo para el comité ejecutivo y

junta directiva en la creación de
portafolio de riesgos
• Considerar los diferentes riesgos
en la toma de decisiones… “
8
Filosofía de Gestión de Riesgo
Cultura de Riesgo y Control
• La cultura de riesgo fluye desde la

filosofía y el apetito de riesgo de la
entidad
• Una gestión integral de riesgo es

exitosa y eficiente, cuando la
organización mantiene una cultura de
riesgo positiva; esto es que toda la
entidad tenga conciencia de los
riesgos y cumpla con los ocho (8)
componentes COSO -ERM
9
Integridad y Valores Éticos
• Son comunicados por medio de un código formal

de conducta
• Establecimiento de canales de comunicación y
denuncia
• Compromiso de los empleados en comunicar
aquellas situaciones que se consideren
incumplimiento del código de ética y conducta
• Deben ser mostrados con acciones
La efectividad de la gestión integral de riesgo, nunca superará la integridad y

los valores éticos de las personas que crean, administran y monitorean las
actividades de la entidad
10
Integridad y Valores Éticos
Estructura del Código de Conducta Ej
e m
Secciones del Código pl
o
- Visión, misión y objetivos
- Manifiesto de la Presidencia Ejecutiva exhortando al
cumplimiento del Código
- Declaración de los valores éticos de la organización
- Las responsabilidades individuales y
organizacionales
- Lineamientos éticos y medidas disciplinarias
- Guía o canales para resolver las cuestiones éticas
- Glosario de términos
11
Integridad y Valores Éticos Ej
e m
Canales de denuncia pl
Opción 1 Opción 2 Opción 3 o
Identificación del denunciante Anonimato Parcial Anonimato Total
Identificación de la Se conoce al denunciante Conservación del
identidad de la persona pero no se divulga su anonimato absoluto de la
que denuncie identidad identidad de la persona
irregularidades que denuncie
irregularidades
Canales abiertos de Esta es una de las Cuenta con canales de
comunicación opciones más utilizada. comunicación
Cuenta con canales de confidenciales para
comunicación bajo el conservar el anonimato
control de unidades de
gestión de ética y
conducta
Fax, buzón de voz, números telefónicos directos y correo electrónico
12
Estructura organizacional
Está diseñada de acuerdo al tamaño y naturaleza de las actividades de la entidad
• Facilita la efectividad de gestión

integral de riesgo
• Define áreas clave de

responsabilidad
• Establece líneas de reporte
13
Ej
em
pl
Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los
o
roles y responsabilidades, así como las líneas de reporte pueden
presentar debilidades y fortalezas diferentes
• Opción A: Lidera la gestión de riesgo: existe una unidad de gestión de
Junta Directiva
riesgo que coordina todas las actividades en la organización, reporta al

comité de riesgo. Auditoría interna es responsable
Comité de
riesgo
Comitépor
de
auditoría
la evaluación de
la efectividad de los procesos, prueba CEO
los controles clave establecidos
para la repuesta al riesgoGrupo de alta gerencia
Auditor Interno
CFO CTO Legal CIO Senior
Gerencia
Integral de
riesgo
Unidades de Auditoría
Negocio Interna
Aseguramiento
Seguridad de
Fraude Seguro PCN
Información
14
Ej
em
pl
o
• Opción B: Lidera la gestión
Junta de riesgo y aseguramiento: existe una
Directiva
unidad de gestión de riesgo que es reponsable de los riesgos y el

aseguramiento del cumplimiento Comité
de las
Riesgo
de
actividades
Comité de Auditoríade la gestión de
riesgo CEO
Grupo de alta gerencia

Auditor Interno
Gerencia
Unidades de
Integral de
Negocio Auditoría
riesgo
Interna
Aseguramiento
Seguridad de
Fraude Seguro PCN
Información
15
Ej
em
pl
o
• Opción C: Las funciones de la gerencia de riesgo son lideradas por
Junta Directiva
auditoría interna Comité de Auditoría

y Riesgo
CEO
CFO CTO Legal CIO Auditor Interno

Senior/ CRO
Unidades de Negocio
Auditoría Interna y
Gerencia de Riesgo
Aseguramiento
Seguridad de
Fraude Seguro PCN
Información
16
Ej
em
pl
o
• Opción D: Estructura descentralizada,
Junta Directiva
donde no existe una unidad
específica de riesgo sino que cada unidad deComité
negocio es responsable
de Auditoría
de la gestión de riesgo CEO

Auditor Interno
Unidades de Auditoría
Negocio Internal
Aseguramiento
Seguridad de
Fraude Seguro PCN
Información
17
Asignación de autoridad y responsabilidades Ej
e m
ROLES Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGO pl
Junta Directiva
o
• Velar y supervisar la adecuada administración y control de los riesgos
• Tomar decisiones
Gerencia de Riesgo sobre las pérdidas financieras por reducción del patrimonio que la
organización
• Garantizar pueda sufrir
el cumplimiento dela plan
causa de la materialización
estratégico deriesgo
de gestión de los riesgos
integral de la Institución
• Aprobar los planes de acción resultantes de la identificación, evaluación y medición de los
Presidencia
riesgos y las acciones mitigantes
• Delegarlos
• Establecer la responsabilidad, en el Comité
mecanismos adecuados degestión
para la Riesgo,del
deriesgo
entender todosasociados
integral los riesgos
al de la
mayor
usoorganización
de tecnología Designar delegados de riesgo para cada unidad de negocios y apoyo
• Asegurar que los requisitos sistemáticos, organizativos, procedimentales y culturales
Coordinadores
estén establecidosde Riesgo por Unidad
para administrar todos losde Negocio
riesgos
• Administrar los riesgos
• Participar activamente en las auto-evaluaciones del riesgo integral en su área.
Comité
• Realizar de Riesgo
seguimiento de los indicadores de riesgo.
• Seguir y reportar las pérdidasdepor
• Designar al responsable la materialización
Unidad de Administración Integral de Riesgo.
de los riesgos
• Supervisar el desempeño y el cumplimiento de los objetivos de la Unidad de
Administración Integral de Riesgo con respecto a la gestión de riesgos
Auditoría Interna
• Aprobar la metodología diseñada por la Unidad de Administración Integral de Riesgo
• Supervisar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la gestión del riesgo integral
para identificar, medir, controlar, monitorear y valorar los diversos riesgos asumidos por
• Revisar el marco general de la gestión del riesgo integral
la organización
18
Normas de recursos humanos, habilidades y competencias
• Establecen las normas de orientación, adiestramiento,
evaluación, promoción, compensación, y acciones de
remediación, manejo esperado de niveles de integridad,
comportamiento ético y competencia
• Envían mensajes de acciones disciplinarias ante violaciones
de comportamiento esperado que no pueden ser toleradas
• La capacidad del personal de la organización refleja el
conocimiento y las habilidades necesitados para realizar las
tareas asignadas
• Permite a la gerencia alinear los costos-beneficios
19
Establecimiento de Objetivos
20
Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos
Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia
establece las estrategias y objetivos
• La gestión integral de riesgo se
asegura que la gerencia cuente con
un proceso para definir objetivos
que estén alineados con la misión y
visión, con el apetito de riesgo y
niveles de tolerancia
• Los objetivos se clasifican en

cuatro categorías:
• Estratégicos
• Operacionales
• Reporte o presentación de
resultados
• Cumplimiento
21
Apetito de Riesgo
Es el máximo nivel de riesgo que los accionistas están
dispuestos a aceptar
• Es una guía en el
establecimiento de la
Alto
Excediendo
el Apetito de estrategia
Riesgo
• La gerencia lo expresa como
Impacto
Medio
un balance entre:
Dentro del crecimiento, riesgo y retorno.
Apetito de
Riesgo • Dirige la asignación de
Bajo
recursos
Bajo Medio Alto
Probabilidad • Alinea la organización,
personal, procesos e
infraestructura
Tolerancia al Riesgo
Son los niveles aceptables de variación de las metas fijadas
Estrategia de negocio • La tolerancia al

Límite de Desempeño riesgo se puede
Variación
tolerancia Real medir
Inaceptable Meta Fijada preferiblemente
Límite de en las mismas
tolerancia unidades que los
Variación
objetivos
Inaceptable relacionados
Tiempo
23
Tolerancia al Riesgo
Ej
e m
Estrategia de negocio pl
o
Límite de Desempeño
tolerancia Real
20% TDC en relación
22%
con la cartera total
Límite de
tolerancia
18%
Tiempo
Colocación de tarjeta de crédito
24
Identificación de Eventos
25
Componente COSO-ERM: Identificación de Eventos
Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad.
Base para los componentes: evaluación de riesgos y respuesta al riesgo
• La gerencia reconoce que la

incertidumbre existe, lo cual se
traduce en no poder conocer con
exactitud cuándo y dónde un
evento pudiera ocurrir, así como
tampoco sus consecuencias
financieras
• En este componente se identifican

los eventos con impacto negativo
(riesgos) y con impacto positivo
(oportunidades)
26
Impacto positivo – impacto negativo
Ej
e m
pl
o
Evento: Devaluación cambiaria
Riesgo: Deuda Externa
Oportunidad: Inversión en moneda extranjera
Evento: Aumento de precios afectando los productos de 1000 grs
Riesgo: Disminución de las ventas
Oportunidad: Ventas de productos de 250 grs
27
Eventos
• La gerencia identifica los eventos potenciales que afectan la puesta en
práctica de la estrategia o el logro de los objetivos, pudiendo tener
impactos positivos o negativos
• Incluso los eventos con baja posibilidad de ocurrencia se consideran

si el impacto en un objetivo es alto
• Los eventos se identifican en todos los niveles de la organización
Factores Influyentes
• La gerencia reconoce la importancia de entender los factores internos

y externos y el tipo de eventos que pueden generar
28
Ej
e
Factores Externos m
pl
o
Económicos Ambiente Natural Políticos
• Disponibilidad de capital • Cambios gubernamentales
• Contaminación
• Incumplimiento de créditos • Legislación
• Energía
• Seguros • Regulaciones
• Desastres naturales
• Incumplimiento
• Concentración
• Liquidez
Tendencias tecnológicas
• Financiamiento
• E-business, E-commerce
• Flujo de caja
• Tecnologías emergentes
• Mercado
• Interrupciones
• Precios
• Desempleo
• Huelgas
29
Ej
Factores Internos
em
pl
o
Tecnología Personal Proceso
• Datos • Diseño
• Competencia del personal
• Mantenimiento
• Salud e higiene • Ejecución
• Distribución
• Ética e integridad • Proveedor /
• Confidencialidad
dependencias
• Integridad
• Disponibilidad
• Capacidad
Infraestructura
• Sistemas
• Disponibilidad de activos
• Selección
• Capacidad de activos
• Desarrollo
• Acceso a capital
• Implantación
• Desempeño y
rendimiento
• Disponibilidad
30
Ej
e m
pl
Nuevos competidores o
Económicos A
ele um
Lluvias Au cc en
Medio Ambiente cli ión ta
Control de de me en d
m nt te el
comisiones Ba an a
Políticos ma ja da
rg Objetivo
en
mantener
margen 10%
Personal
Expira contrato
colectivo
Procesos
Lentitud respuesta
Infraestructura
Nuevos canales
31
Evaluación de Riesgo
32
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo
Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales
pudieran afectar los objetivos del negocio
• Determina riesgos a partir de dos

perspectivas: Probabilidad e
Impacto
• Entre las técnicas se utiliza
determinar riesgos y normalmente
también se utiliza medir los
objetivos relacionados
• En la evaluación de riesgos, la
gerencia considera eventos
previstos e inesperados
• Los riesgos inherentes y residuales
son evaluados
33
Riesgo Inherente
Es el riesgo en una organización en ausencia de acciones que podrían

alterar el impacto o la frecuencia de ocurrencia de ese riesgo
Riesgo Residual
Es el riesgo que resulta después que la gerencia ha implantado
efectivamente acciones para mitigar el riesgo inherente
34
Estimar probabilidad e impacto
• Los acontecimientos potenciales se evalúan a partir de dos
perspectivas: probabilidad e impacto
• En la determinación de impacto, la gerencia utiliza normalmente una

medida igual, o congruente según lo utilizado para el establecimiento
del objetivo
• El horizonte del tiempo usado para determinar riesgos debe ser

constante con el horizonte del tiempo de la estrategia y de los
objetivos
35
Técnicas de evaluación
• Técnicas Cualitativas
- Impacto Vs. Probabilidad
• Técnicas Semi-cuantitativa
- Se usa un análisis cualitativo asignando
valores monetarios al riesgo
• Técnicas Cuantitativas
- Técnicas Probabilísticas
• Valor en Riesgo VaR
• Riesgo de Flujo de Caja
• Distribuciones de pérdidas
• Back-testing
- Técnicas no probabilísticas
• Análisis de sensibilidad
• Análisis de escenarios
• Benchmarking
36
Técnicas de evaluación: Cualitativas
• Autoevaluación: Es el proceso en el cual las unidades funcionales de
la organización, de forma subjetiva, identifican los riesgos inherentes
a sus actividades, evalúan el nivel de control existente y determinan
los puntos de mejora que se deben realizar
• Talleres Grupales (Workshops)

• Cuestionarios
• Como resultado de la aplicación de cualquiera de esta técnicas se

obtiene el catálogo de riesgos, ponderando la probabilidad de
ocurrencia e impacto en los objetivos del negocio
Probabilidad de ocurrencia Impacto
Altamente probable Alto
Posiblemente probable Medio
Remotamente probable Bajo
37
Técnicas de evaluación Ej
e m
pl
Riesgos Probabilidad Impacto
o
1 Multas por violaciones a las normas
2 Deterioro de imagen
3 Devaluación de la moneda mayor al 15%
4 Huelgas que afectan la respuestas a clientes
5 Morosidad de la cartera
6 Falla en la integridad de la información
7
Alta concentración (colocaciones en pocos
clientes)
8 Bajo retorno de la inversión
38
Técnicas de evaluación
Ej
Distribución de riesgos de forma representativa, de acuerdo e m
con el nivel de exposición pl
Devaluación de la Falla en la integridad
o
moneda mayor al de la información
15%
Multas violaciones
Impacto Patrimonial
ambientales y
sanitarias
Deterioro de imagen
Morosidad de la
Huelgas que afectan
cartera
las respuestas a
clientes
Probabilidad de ocurrencia
39
Respuesta al riesgo
40
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo
Evaluar posibles respuestas
Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo
residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar
enmarcadas en las siguientes categorías:
Mitigar el Riesgo
Compartir el Riesgo
41
Evaluar posibles respuestas Ej
em
Compartir el Riesgo pl
Evitar el Riesgo • Compra de seguros contra pérdidas o
• Reducir la expansión de una línea
inesperadas significativas
de productos a nuevos mercados
• Contratación de outsourcing para
• Vender una división, unidad de
procesos del negocio
negocio o segmento geográfico
• Compartir el riesgo con acuerdos
altamente riesgoso
• Dejar de producir un producto o
sindicales o contractuales con
clientes, proveedores u otros socios
servicio altamente riesgoso
de negocio
Aceptar el Riesgo Mitigar el Riesgo

• Fortalecimiento del control interno
• Auto-asegurarse (Self-insuring) en los procesos del negocio
contra pérdidas • Diversificación de productos
• Establecimiento de límites a las
• Aceptar los riesgos de acuerdo a operaciones y monitoreo
los niveles de tolerancia de riesgo • Reasignación de capital entre
unidades operativas
42
Evaluar los costos versus beneficios de las respuestas
• Los costos de diseñar e implantar una respuesta deben ser
considerados, así como los costos de mantenerla
• Los costos y los beneficios de la implantación de las respuestas al
riesgo pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, típicamente
la unidad de medición es consistente con la utilizada en el
establecimiento de los objetivos y tolerancia al riesgo
• La gerencia debe considerar los riesgos adicionales que pueden resultar
de una respuesta, así como también las posibles oportunidades
43
Actividades de Control
44
Componente COSO-ERM: Actividades de Control
Políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las
respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna
• Están presentes en todos los

niveles y áreas funcionales de la
organización para lograr los
objetivos del negocio
• Incluye un rango de actividades,

tales como:
- Aprobaciones
- Autorizaciones
- Verificaciones
- Conciliaciones
- Seguridad de los activos
- Desempeño de las operaciones
- Segregación de funciones
45
Políticas y procedimientos
• Las actividades de control usualmente involucran el establecimiento
de una política (lo que debe ser hecho) y los procedimientos para
ejecutar la política
• Cuando las políticas están formalmente documentadas pueden ser

implementadas amplia, consciente y consistentemente en toda la
organización
• Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las políticas y

procedimientos deben ser investigadas y tomar las acciones
correctivas
46
Integración con las respuestas al riesgo
La selección de las actividades de control incluye:
• Considerar su relevancia y lo adecuado para responder ante el riesgo
• Cómo se interrelacionan con otras actividades de control y con los
objetivos de la entidad Ej
em
Objetivo: Conocer el cliente objetivo (target) de ventas de un nuevo p
producto
l o
Riesgo: Carencia de suficiente conocimiento de factores externos,
tales como necesidades potenciales de los clientes
Respuesta: Reducir el riesgo mediante el análisis del
comportamiento histórico de los clientes y realizar investigaciones
de mercado
Actividad de control: Monitorear el comportamiento de los clientes
mediante reportes mensuales y la validación de la data existente
47
Tipo de Actividades de Control
Diferentes tipos de controles:
Diseñados para evitar riesgos, errores o incidentes

Controles
antes de su ocurrencia
preventivos
Controles Diseñados para detectar de forma rápida riesgos,

detectivos errores o incidentes
Diseñados para remediar o reducir daños como

Controles
consecuencia de riesgos, errores o incidentes
correctivos ocurridos
48
Información y comunicación
49
Componente COSO-ERM: Información y comunicación
La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y
comunicada en la oportunidad y forma adecuada
• Los sistemas de información
deben apoyar la toma de
decisiones y la gestión de
riesgo (ERM)
• La gerencia debe enviar un
mensaje al personal resaltando
su responsabilidad ante el
ERM
• El personal debe entender su
rol en el ERM así como su
contribución individual en
relación con el trabajo de otros
50
Información
• Estrategia y sistemas integrados
• Integración con las operaciones
• Profundidad y puntualidad de la información
• Calidad de la información Ej
• Se puede obtener de fuentes internas y externas
e m
pl
Revisión de información histórica vs. actual o
Uso de Sistemas Integrados SAP, Peoplesoft, JD Edwards.
Disponibilidad de consultas vía Intranet o Internet
51
Comunicación
• La comunicación interna debe proveer al personal y a la organización
en relación al ERM:
- Un lenguaje común de riesgo
- La importancia y relevancia del ERM
- Los objetivos de la organización
- El apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de la organización
- Los roles y responsabilidades del personal y sus funciones de apoyo a la
gestión de riesgos
- Los comportamientos aceptables y no aceptables son claramente
transmitidos al personal
- Existencia de canales de comunicación internos y externos
• Los canales de comunicación externos (ejemplo: proveedores,

consumidores y reguladores) proveen información necesaria para
mejorar la calidad de productos y servicios, así como anticiparse a
las tendencias de mercado, problemas u oportunidades
52
Comunicación
• Creación de Comités de atención de reclamos o de calidad
• Convenciones internas de ventas y conferencias de resultados del
negocio
• Líneas internas de denuncias anónimas y políticas de
“whistleblower”
• Carteleras, publicaciones, e-mails informativos
• Independencia de funciones
• Lineamientos de interacción con la alta gerencia y junta directiva
• Interacción y definición de canales para compartir información Edel
je
Back y Front-Office m
pl
o
53
Monitoreo
54
Componente COSO-ERM: Monitoreo
El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus

componentes a lo largo del tiempo
La eficacia de los otros

componentes del ERM se
sigue mediante:
- Actividades de
supervisión continua
- Evaluaciones separadas
55
Actividades de supervisión continua
• Se realizan normal y recurrentemente en cada

una de las actividades de la organización
• Son ejecutadas sobre la base de un esquema de
tiempo real
• Son más efectivas que las evaluaciones
separadas, lo cual hace que el monitoreo
continuo pueda identificar rápidamente cualquier
desviación
56
Evaluaciones separadas
• Se enfocan directamente a la efectividad del

ERM y las actividades de supervisión continua
• El responsable de la evaluación debe entender
las actividades de la entidad y de cada
componente del ERM evaluado
• Se debe corroborar el diseño del ERM y los
resultados de las pruebas realizadas contra los
indicadores establecidos inicialmente por la
gerencia
57
Ej
Evaluaciones separadas e m
pl
o
• Autoevaluación de las
Riesgos
áreas de la Riesgos de Seguridad
organización Reputación Lógica
Riesgos de Riesgos de
• Evaluaciones de Seguridad de Manufactura
Información Auditoría
auditoría interna Ger
Riesgos Interna Riesgos
Regulatorios Tecnológicos
• Evaluaciones de
auditoría externa Riesgos Riesgos
de Fraude Financieros
58
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Gestión Integral de Riesgos:

• Debido a la preocupación y al aumento del interés

• En el 2001 la Comisión contrató a

• COSO - ERM se crea ampliando a COSO I para la

• En Septiembre de 2004 se publicó el estudio ERM

COSO I: Control Interno - Marco

Espiñeira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organización mundial PricewaterhouseCoopers 4

• Apoyo para el comité ejecutivo y

• La cultura de riesgo fluye desde la

• Una gestión integral de riesgo es

• Son comunicados por medio de un código formal

La efectividad de la gestión integral de riesgo, nunca superará la integridad y

• Facilita la efectividad de gestión

• Define áreas clave de

• Establece líneas de reporte

riesgo que coordina todas las actividades en la organización, reporta al

unidad de gestión de riesgo que es reponsable de los riesgos y el

Grupo de alta gerencia

auditoría interna Comité de Auditoría

Grupo de alta gerencia

CFO CTO Legal CIO Auditor Interno

Grupo de alta gerencia

• Los objetivos se clasifican en

Son los niveles aceptables de variación de las metas fijadas

Estrategia de negocio • La tolerancia al

Colocación de tarjeta de crédito

• La gerencia reconoce que la

• En este componente se identifican

Riesgo: Deuda Externa

Oportunidad: Inversión en moneda extranjera

Evento: Aumento de precios afectando los productos de 1000 grs

Riesgo: Disminución de las ventas

Oportunidad: Ventas de productos de 250 grs

• Incluso los eventos con baja posibilidad de ocurrencia se consideran

• Los eventos se identifican en todos los niveles de la organización

• La gerencia reconoce la importancia de entender los factores internos

• Determina riesgos a partir de dos

Es el riesgo en una organización en ausencia de acciones que podrían

• En la determinación de impacto, la gerencia utiliza normalmente una

• El horizonte del tiempo usado para determinar riesgos debe ser

• Talleres Grupales (Workshops)

• Como resultado de la aplicación de cualquiera de esta técnicas se

Posiblemente probable Medio

Remotamente probable Bajo

3 Devaluación de la moneda mayor al 15%

4 Huelgas que afectan la respuestas a clientes

Aceptar el Riesgo Mitigar el Riesgo

• Están presentes en todos los

• Incluye un rango de actividades,

• Cuando las políticas están formalmente documentadas pueden ser

• Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las políticas y

Diseñados para evitar riesgos, errores o incidentes

Controles Diseñados para detectar de forma rápida riesgos,

Diseñados para remediar o reducir daños como

• Los canales de comunicación externos (ejemplo: proveedores,

El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus

La eficacia de los otros

• Se realizan normal y recurrentemente en cada

• Se enfocan directamente a la efectividad del

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