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LA GESTION BUDGÉTAIRE

Elaboration Des Budgets


Et
Contrôle Budgétaire
Les objectifs assignés à ce cours sont :

 Définir le budget et le système budgétaire et ses avantages pour une


organisation ;

 Placer le système budgétaire dans la démarche de planification de


l’organisation ;

 Animer le système budgétaire par la définition des centres de responsabilités


et la mise en place d’une procédure budgétaire ;

 Élaborer les différents budgets de l’entreprise (budgets d’exploitation, budgets


d’investissement, bilan et CPC prévisionnels)
« Peu d’entreprises planifient leur faillite mais
beaucoup d’entreprises défaillantes ont omis
de planifier »
 Prévoir les événements au lieu de les subir
 Se doter d’une ligne d’actions au lieu de procéder au
coup par coup
 Passer d’un système où les résultats sont constatés à un
système où les résultats sont programmés.

Feuille de route de l’entreprise

Un système de gestion prévisionnelle : la


gestion budgétaire
un système budgétaire est système de gestion prévisionnelle à court terme,
comprenant les budgets et un processus de contrôle budgétaire.

c’est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés,


appelés « budgets », les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables.

la gestion budgétaire recouvre deux étapes :


 L’établissement, la négociation, et la détermination des budgets,
 Le contrôle budgétaire avec le calcul et l’analyse des écarts et la recherche
des actions correctives
Définition des budgets :

Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de


responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et de moyens pour une période déterminée
limitée au court terme.

Un budget peut être considéré comme un ensemble cohérent d’hypothèses il


représente l’expression détaillée et coordonnée des éléments chiffrés représentant la
première année d’exécution du plan opérationnel.
Les types budgets :

 Les budgets liés au cycle d’exploitation de l’entreprise (achats, production,


ventes, budget des frais généraux) ;

 Le budget d’investissement : ils prévoient l’engagement à court terme du


plan d’investissement

 Le budget général de trésorerie qui récapitule les flux d’encaissements et


de décaissements prévus
Le contrôle budgétaire est une procédure qui permet de dégager les écarts entre les
résultats réels et les résultats prévus d’un centre de responsabilité, d’en rechercher les
causes et d’instaurer les mesures correctives jugées souhaitables.

Comptabilité
analytique Plan opérationnel

Réalisations Budget

Ecarts

Sélection des écarts


significatifs

Recherche des causes

Actions correctives Ajuster les prévisions


Objectifs de la gestion budgétaires :

Il existe deux approches au niveau des budgets : Un budget est-il imposé ou


négocié?
 Le budget est imposé lorsque c’est la direction qui assigne à chaque responsable
ses objectifs et les moyens de les atteindre. Laisse peu d’autonomie aux
responsables budgétaires et une place mineure à leur créativité.

 Un budget est négocié lorsque le responsable budgétaire peut fixer ses propres
objectifs et détermine les moyens de les atteindre. Il est parfois difficile de concilier
l’intérêt général et les préoccupations individuelles

Système imposé Système négocié


Procédures Rigueur uniforme Adaptables, souples
Avantages Responsabilité Dégagée Implications réelles
et permanentes
Procédures Lourdes, figées Difficiles à maîtriser
Inconvénients Responsabilité Dégagée Parfois difficile à
assumer
Le budget comme instrument de pilotage

 Un moyen d’aide à la décision :


La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises la possibilité de provoquer et de
maîtriser le changement au lieu de le subir, en procédant à :
Aux choix d’un avenir désiré
A l’étude des lignes d’action possibles et au choix des meilleures d’entre elles
A l’étude des solutions de remplacement éventuelles

 Un moyen de contrôle et de maîtrise de gestion :


la décentralisation et la délégation du pouvoir supposent en retour que la direction
puisse s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivis. En effet, en
fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies, le gestionnaire
mesure l’efficacité de ses décisions et prend le cas échéant les actions correctives
Le budget est un instrument de coordination :
 La coordination oblige la direction à diffuser ses objectifs pour l’ensemble
des responsables budgétaires.
 La coordination oblige les responsables des différentes divisions à
prendre en compte ces objectifs et à envisager les conséquences de leur
décisions , sur les autres divisions et sur l’ensemble de l’entreprise.
 La coordination est également à voir entre les différentes étapes de la
préparation des décisions.

Le budget est un instrument de communication


La communication est essentielle au succès de la coordination. Un document
officiel tel que le budget constitue un moyen efficace pour communiquer, à
toute l’organisation, un ensemble de programmes cohérents.

Le budget est un instrument de délégation et motivation


La gestion budgétaire aide à l’intégration des différents partenaires de
l’entreprises car si le budget définitif reflète les buts poursuivis par la direction
générale, son élaboration et plus encore son exécution exigent une
décentralisation et une délégation à différents échelons d’un nombre
important de responsabilités.
Lien entre budget et planification

Avant toute chose, il faut situer le système budgétaire dans la réflexion stratégique.
on peut définir, dans ce cadre, trois grandes formes de prévisions :

Les prévisions à long terme à caractère stratégique :


il s’agit de préciser les grandes orientations pour l’entreprise, comme celle de devenir
leader sur son marché, de se lancer dans un nouveau métier…

Les prévisions à moyen terme plus opérationnelle :


l’équipe dirigeante doit se réunir pour des discussions plus approfondies, qui amèneront à
fixer des objectifs quantifiables et évolutifs sur plusieurs années. on définira les priorités
dans les programmes d’investissements et d’actions ainsi que les ressources nécessaires.
Cette réflexion doit aboutir à la production d’un certain nombre de documents (plan
d’investissement, plan de financement, CPC pluriannuel…)

Les prévisions à court terme impliquant l’engagement des opérationnels :


il fixera des objectifs détaillés à travers des indicateurs financiers tel que le chiffre
d’affaires, le bénéfice net, le retour sur investissement…il autorisera le niveau des
différentes dépenses en matière d’équipement, de markéting, de promotion…
Désirs Environnement
Entreprise
Systèmes de valeurs Opportunités
Forces /Faiblesses
aspirations /Menaces

Objectifs généraux
Technique de planification

programmes d ’action
pluriannuels

Objectifs à un an Technique de budgétisation


Contenu des budgets
Plan d ’action de l ’année Procédures/Calendrier
Techniques de suivi
Exécution
Comptabilité Analytique
Tableaux de Bord
Mesure des résultats partiels
Procédures /Calendrier
Ajustement des prévisions
interprétation des résultats
Contrôle budgétaire
Décisions correctives Procédures/Calendrier
L’entreprise doit veiller à contrôler de façon permanente la cohérence des prévisions.
Dans ce cadre H. JOURDAN fait la distinction entre trois système de prévision :

les systèmes intégrés : comportant un plan opérationnel étroitement lié au plan stratégique
et au budget.

les systèmes prospectifs : se limitant à un outil budgétaire à un an et à un outil de suivi


mensuel des résultats, ainsi qu’à un plan stratégique peu formalisé et souvent déconnecté
de la réalité

les systèmes rétrospectifs : n’incluant aucun outil prévisionnel, et si des budgets existent,
ils représentent une extrapolation des historiques.
Animation du système budgétaire

organisation en centre de responsabilité :

Le développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décision


décentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelés
centres de responsabilité.

C’est une entité de gestion disposant :


 D’une mission
 D’un pouvoir de négociation sur les objectifs à atteindre
 Des moyens nécessaires pour y parvenir
 D’une autonomie d’action pour les réaliser
 D’un système de mesure de la performance et de reporting
Types centre de responsabilité :

Centre de chiffre d’affaires

Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable


d’un centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de
son action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au
mieux les ressources dont il dispose.
Exemple : une direction commerciale régionale, service vente, centre de
distribution
Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période.
Budget
• Coût du personnel
• Frais de déplacement
• Frais généraux
• Coûts d’étude de marché
Centre de coûts :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité opérationnelle sans


générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de coût a pour objectif de
fournir une prestation demandée en respectant la qualité, la quantité et les
délais avec des coûts minima.
Exemple : un atelier de fabrication , unités de production
Budget
• Coût matières
• Coût du personnel
• coût matières consommables
• Energie
• Frais généraux
• Entretien
Centre de coût discrétionnaire ou de frais :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité administrative sans


générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de frais a pour objectif de
fournir une prestation demandée en respectant le budget alloué.
Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume.
Exemple : la plupart des directions fonctionnelles
Objectif : coût total de fonctionnement
Budget
• Coût du personnel
• Frais de déplacement
•Frais généraux de bureau
• Coûts informatique
• Coût d’étude extérieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et
fiscal
Centre de profit

Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce


qui lui permet de maximiser le résultat du centre. C’est un centre dont
l’exploitation est autonome et qui doit établir un CPC prévisionnel en
coordination avec le siège.
Exemple : une division dans une grande entreprise, unité de production, une
agence
Objectif de volume : X millions de marge
Budget
• Chiffre d’affaire
•Frais direct de la division
Centre d’investissement

Le responsable a pour objectif d’optimiser l’utilisation des actifs de son centre.


C’est un centre qui se caractérise par une grande liberté d’action et d’une
responsabilité budgétaire complète.
Exemple : grande unité décentralisée, agences régionales, activité ou métiers
bien défini dans le cadre d’une entreprise multiproduit;
Objectif de volume : X% de rentabilité des actifs nets utilisés
Budget
• Chiffre d’affaire
• Frais de production
• Frais commerciaux
• Frais de structure directs de la division
• Immobilisations
Types de centres Caractéristiques Objectifs Performances
Centre de chiffre Vente Assurer les objectifs Écart sur le CA prévu
d’affaires de ventes et réalisé
Centres de coûts Activité mesurable Maintenir les coûts Écart sur les coûts
prévus et les
optimiser
Centres de frais Pas de mesure Respect des budgets Écart sur les budgets
possible d’activité alloués alloués
Centres de profit Exploitation Optimiser le profit Rentabilité
autonome d’exploitation
Centres Exploitation et bilan Optimiser la Rentabilité des
d’investissements autonome rotation des actifs capitaux investis
Critères de sélection des types de centre de responsabilité :

Le choix entre ces différents statuts est une tâche relativement délicate. Ce
choix s’effectuera en fonction des critères suivants :

Le degré de délégation de l’autorité :jusqu’à quel niveau hiérarchique, la


direction est-elle prête à déléguer? Quels sont les aspects de son autorité
qu’elle souhaite déléguer?
La nature d’activité impose certains choix organisationnels et donc certains
types de responsabilité aux dirigeants.
La stratégie suivie par l’entreprise c’est-à-dire en fonction des objectifs
généraux de l’entreprise et du créneau qu’elle cherche à occuper grâce à ses
compétences
Par ailleurs la mise en place des centres de responsabilité doit respecter les
aspects suivants :

1. Cohérence stratégique
Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue
du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de
vue de l ’entreprise ?

2. Contrôlabilité

Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de
chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.

3. Implication des Hommes


Le manager doit être impliqué pour exercer un levier approprié sur les
facteurs-clés de succès de son centre de responsabilité.
Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire
occupant une surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :
Epicerie sèche ; non alimentaire ; frais et surgelés ; boucherie- charcuterie
Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a délégué à chaque chef de rayon un
certain nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident :
Du merchandising de leurs rayons (disposition des familles de produits, répartition
des linéaires entre familles de produits...)
Des cadences des approvisionnements ;
Des niveaux de stocks de sécurité ;
Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget des actions
promotionnelles est négocié avec la direction).

Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les
prix d’achat et des conditions de remise.
Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à
condition de respecter une fourchette établie par la direction).

Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres
à leur rayon :
•La surface au sol accordée à leur surface,
•L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,
•Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en
revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés
(fournitures, énergie, entretien et réparations).
L’articulation budgétaire

 L’organisation des budgets doit, répondre par ailleurs, à une logique


fonctionnelle.
 Il existe un ordre logique et séquentiel lequel tous les budgets doit être
articuler.
 Ce sont les prévisions de ventes qui seront le moteur pour la détermination
des prévisions en terme de production qui, elle même, rejailliront sur les
approvisionnements.
Ce qu’on doit
Ce qu’on va vendre Ce qu’on doit investir
produire

Comment on va le vendre Comment on va le produire Comment on va le financer


Frais variables, frais fixes MO, approvisionnement, Capitaux /trésorerie
sous traitance, frais fixes

Charges de Charges de
commercialisation production

Comment on va administrer
Frais variables / Frais fixes

Charges de structure

Résultats
Quelles sont les marges
Budget des ventes

Stocks de Programmes de
produits finis production

Budgets de frais Budgets des Budget Budget des frais


commerciaux approvisionnements fabrication généraux

Budget des Stocks de


investissements M 1ère

Budget de
trésorerie

Compte de produits et
Bilan prévisionnel
De charges prévisionnel
La procédure budgétaire

 La procédure budgétaire associe la direction générale à tous les centres de


responsabilité. Elle comprend plusieurs étapes qui s’étendent généralement
sur trois à six mois.

 La procédure de l’année N devrait commencer le plus tard possible au cours


de l’année N-1.

La procédure budgétaire est l’ensemble de règles et de procédures écrites qui


déterminent le mode de préparation, d’approbation et de suivi du budget.
Sa mise au point doit être, en principe, un travail collectif, piloté et animé par le
contrôleur de gestion.
Elle doit définir de manière précise :
Les actions à entreprendre et le rôle de tous les intervenants ;
Les informations à fournir et à échanger entre les différents acteurs ;
Les supports et le calendrier.
 Le processus budgétaire étant un processus itératif, chaque budget doit être
établi en corrélation étroite avec les autres budgets. Pour que cette
synchronisation puisse avoir lieu , elle suppose un travail de préparation qui
oblige les responsables à admettre des remises en cause et des modifications
successives.

Les étapes de la procédure budgétaire peuvent être :


1- Définir le cadrage budgétaire
2- Lancement du processus budgétaire
3- Elaboration des budgets fonctionnels
4- Consolidation des budgets et arbitrage budgétaire
1- Définir le cadrage budgétaire :

Cette étape préparatoire repose sur une approche en trois temps :


 Analyse de la conjoncture et prise en compte des objectifs pour
l’année à venir
 Construction d’un ou plusieurs scénarios et choix d’un scénarios :
le prébudget
 Diffusion des éléments de cadrage vers les responsables
opérationnels

Elle est essentiellement prise en compte par la direction générale


1-1 Analyse de la conjoncture et prise en compte des objectifs pour l’année à
venir
Objectifs financiers : résultat opérationnel de 15%, rentabilité des capitaux
investis à 21%, stabiliser le BFR à un niveau inférieur à 30% du CA, assainir le
niveau d’endettement…

Objectifs commerciaux : volume de vente 20%, part de marché25%,


développement des nouveaux produits entrant pour 20%, renforcement du
mix-produits sur les gammes les plus profitables…
Objectifs Formation : programme de communication/management à mettre
en place
….

L ’estimation des objectifs est fixées soit de manière intuitive, en se basant sur
les derniers résultats connus de l ’entreprise par référence au potentiel de profit
de l ’entreprise soit à partir du plan stratégique.
Formulations des hypothèses sur l ’évolution de l ’environnement
 Croissance économique du Pays
 Croissance du secteur
 Taux d ’inflation
 Evolution des taux d ’intérêt
 Evolution de la réglementation fiscale et douanière …

Formulations des politiques


 Politique Commerciale
 Politique industrielle
 Politique RH
Politique Financière…
1-2 Construction d’un ou plusieurs scénarios et choix d’un scénarios : le prébudget

Quelque soit le nombre de scénarios recensés, il faudra en choisir un seul qui constituera
le prébudget.

La difficulté consistera à choisir le scénario le plus vraisemblable en tenant compte des


versions élaborées dans une optique de chiffrages optimiste et pessimiste.

Les simulation de prébudget entraîneront une meilleure harmonisation des hypothèses


et valideront leur incidence sur les grands postes de recettes et de dépenses.

Chiffre d’affaires (HT) %


- remises, ristournes
= chiffre d’affaires net global 100
-Cout variable de production des produits vendus
- coût variable de distribution
=marge sur coût variable
-coûts fixes de production , distribution,
d’administration
= résultat opérationnel
1-3 Diffusion des éléments de cadrage vers les responsables opérationnels

La lettre de cadrage est un document émis par la direction générale qui


communique les principales données chiffrées devant apparaître dans les
propositions budgétaires formalisées.
La lettre de cadrage décrit la voix de progrès sur laquelle l’opérationnel doit
s’engager.

Les thèmes suivants peuvent être traités dans le lettre de cadrage :


Le contexte (interne et externe)
Les objectifs retenus pour l’année budgétaire
Les types de ressources faisant l’objet de décisions budgétaires : les effectifs,
les qualifications, le parc machines et les investissements…
2- Lancement du processus budgétaire

Le lancement du processus budgétaire à lieu au cours d’une réunion dite de


«lancement» à laquelle sont conviés tous les responsables des CRB. La
préparation et l’animation de la réunion incombe à la direction générale et au
contrôleur de gestion.

Les débats porteront sur :


Les faits marquants de l’année en cours (points positifs, points à améliorer,
les contraintes…
Les axes prioritaires de développement pour l’année à venir
Les moyens nécessaires en terme d’effectifs, investissement et organisation

Pendant cette réunion seront fixés les calendriers des opérationnels et


maquettes des documents à retourner.
3- Élaboration des budgets par les responsables des centres budgétaires

Un centre de responsabilité est le reflet de l’organisation de l’entreprise ;


chacun apporte une contribution essentielle et spécifique au fonctionnement
de l’entreprise :
Fixer les objectifs de performances : les objectifs individuels contribuent aux
objectifs généraux de l’entreprise ; ils doivent être précis pour chaque
responsable ;
Choisir les leviers d’action : il s’agit des points clé à entreprendre en fonctions
des objectifs de performance précédemment définis ;
Mettre en place un plan d’action : c’est la formalisation du plan
Le calendrier de réalisation du plan
Le résultat attendu des actions
Les moyens à mettre (temps, coûts, investissements)
L’indicateur à mettre en œuvre permettant de suivre le résultat et les
moyens
RESPONSABLE MAINTENANCE

Assurer la bonne marche des installations et du


MISSION
parc machine en optimisant les coûts

Diminuer les arrêts de machines


OBJECTIFS Diminuer les coûts de non qualités
Diminuer les couts de fonctionnements

LEVIERS D’ACTIONS Programme d’entretien


RESULTAT ATTENDU Optimisation des interventions
Maintenance préventive

Durée de remise en service


INDICATEUR
Durée moyenne des arrêts

BUGDET :
CHARGES : personnel, fonctionnement, charges externes…
INVESTISSEMENT : matériel
4- Consolidation des budgets et arbitrage budgétaire

Une autre fonction du contrôleur de gestion est de vérifier la cohérence des


budgets proposés.

Une fois que les différentes propositions de budget seront collectées auprès des
centres concernés, le contrôleur aura à les consolider. Il présentera ensuite une
synthèse budgétaire globale sous forme d’un CPC évaluant la rentabilité
prévisionnelle de l’entreprise.

A son tour, le trésorier élaborera le budget de trésorerie qui montrera comment


l’entreprise financera ses choix budgétaires. Leurs travaux seront transmis à la
direction générale pour approbation.
Rôle du contrôleur de gestion dans le processus budgétaire :

 Le rôle de concepteur : répartition des responsabilité et des objectifs avec


définition d’un budget pour chaque responsable, forme, contenu de chaque
budget et calendrier

 Le rôle d’animateur : formation et conseil des responsables dans la


préparation de leurs projets de budgets

 Le rôle de vérificateur : vérification du réalisme des hypothèses et des


objectifs, cohérence des projets de budgets entre eux et avec le plan
opérationnel
Techniques d’élaboration des budgets :

Budgets de fonctionnement
 Budget de vente
 Budget de production
 Budget d’approvisionnement
 Budget des frais généraux

Budget d’investissement

Budget général de trésorerie


Budget des Ventes

Le budget des ventes est le plus important. C ’est à partir de celui-ci que
découlera l ’ensemble des autres budgets
L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des éléments suivants :
 Le volume des ventes passées et la situation du carnet de
commandes
 L’objectif de vente qui va déterminer la politique commerciale
(Action de promotion et politique des prix, degré d ’agressivité de
l ’équipe commerciale )
 Les budgets avals ( approvisionnement - production...)
 La situation et la tendance de l’environnement (conjoncture
économique chômage, inflation, croissance du PIB, croissance des
revenus…et jeu des concurrents)
Les prévisions de ventes s’exprime sous deux formes :
1- Un chiffrage en volume :
Le programme des ventes doit permettre de situer le niveau d’activité des
services commerciaux, de la production et des achats.
Les prévisions de vente repose sur une lecture du passé pour mieux
prévoir le futur.
Ces méthodes sont : les analyses graphiques, les moyennes mobiles, la
méthode des moindres carrés, les coefficients saisonniers, le lissage
exponentiel…

Le responsable du département commercial établira donc des prévisions de


ventes en quantités:
 Quantité par produit, par région, par marché…
 Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois
Méthodes statistiques de prévision des quantités vendues :
Les méthodes statistiques ont l’ambition d’extrapoler dans l’avenir les ventes constatées
dans le passé.

1- Corrélation linéaire :
EXEMPLE :
La société MA est spécialisée dans la vente d’engins de chantier. Elle a relevé pendant sept
ans les ventes d’engins E205 et les kilomètres de routes programmés.
Routes programmées (en Km) X 250 320 400 330 300 280 170
Volumes annuels des ventes y 500 600 700 400 450 480 320

r = 0,79

Il y a une certaine corrélation linéaire entre les ventes et les chantiers programmés.
La connaissance des décisions publiques en matières de travaux routiers aide à
prévoir l’ordre de grandeur des ventes d’engins.
2- Ajustement linéaire et analyse de la tendance :
Les valeurs de deux caractères (x=périodes et y=volumes des ventes) sont liées par une
fonction affine représentée graphiquement par une droite.
On est conduit à chercher une estimation de la fonction affine liant les valeurs des deux
caractères ; c’est le problème de l’ajustement linéaire.

EXEMPLE :
La statistique des ventes de grues G90 en volume au cours des années N à N+4 est la
suivante :

Années X N N+1 N+2 N+3 N+4


Volumes annuels des ventes y 425 480 498 565 595
Tendances des ventes annuelles : droite d’ajustement linéaire

En appliquant la formule :

∑xy – n . x . y
a= b=y–ax
x – n.x²
3- Variation saisonnière :
La société TN produit tous produits de couverture des sols, dont les ventes sont saisonnières. Afin
d’ajuster les ventes et la gestion des stocks, elle vous demande d’étudier l’évolution des ventes. Vous
disposez des ventes trimestrielles en volumes des trois dernières années.

Valeurs observées y Valeurs ajustées y’

T N-2 N-1 N T N-2 N-1 N


1 26 500 29 000 30 000 1 37 615 41 441 45 266
2 49 000 52 500 55 000 2 38 572 42 397 46 222
3 45 500 47 000 49 000 3 39 528 43 353 47 178
4 41 000 43 000 47 000 4 40 485 44 309 48 135

y = 956,294 x + 36 659

Calcul des rapports y/y’


T N-2 N-1 N Coefficients
saisonniers
1 0,70 0,70 0,66 0,69
2 1,27 1,24 1,19 1,23
3 1,15 1,08 1,04 1,09
4 1,01 0,97 0,98 0,99
Limites de la prévision des ventes :

 L’élaboration des budgets en aval des ventes peut conduire à la révision d’un
programme des ventes ; exemple capacité de production limitée ;

 La qualité de la prévision des ventes doit être rapprochée du coût de l’information ;

 Les analyses statistiques permettent de définir des tendances par extrapolation des
ventes passées . Il suffit d’observer la courbe de vie d’un produit pour comprendre
que l’entreprise doit être très attentive aux renversements de tendances.
2- Un chiffrage en valeur :
Il permet de déterminer le CA prévisionnel de l’entreprise.

Les prix des ventes seront établi à partir d ’une politique des prix en fonction de :

 Situation concurrentielle des produits


 Réglementation des prix
 Coût de revient
 Répercussion de l ’inflation
 Remises et ristournes
Budget des charges commerciales
A partir du programme des ventes, chaque responsable commercial établira le
budget de TVA à Facturée, et le budget des Frais de distribution :

Budget marketing :
 Publicité
 Promotion
 Foires, salons, expositions
 Études de marché…

Budget force de vente :


 salaires/commissions
 frais de déplacement
 amortissement des véhicules…

Budget de l’administration
des ventes:
 Frais de gestion des dossiers
 Frais de contentieux
 Frais du service après vente…
Difficultés dans l ’établissement du budget des ventes :
 Risque de sous évaluation du budget des ventes par les commerciaux dans
un but d ’assurer leurs engagements.
Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de
base (production, approvisionnement )
 Nécessité de validation du budget des ventes par la Direction Générale
avant de poursuivre le processus budgétaire .
LES CONSERVERIES DE L’EST

Les conserveries de l’EST fabriquent 3 produits commercialisés dans le royaume :


A, B,C.

Questions :
Votre travail consiste à établir les différents budgets d’exploitation pour N à partir
des données en annexe.
•Etablir le budget des ventes en volume et en valeur pour les 4 trimestres de N.
•Etablir le budget des charges commerciales pour les 4 trimestres de N.
Annexe 1 : Prévisions de ventes
A et B :
Les ventes en N devraient connaître une certaine stagnation ; 170 000 A et 147 000 B.
La production de A et B est dépendante des possibilités d’approvisionnement. Or le premier
trimestre est toujours affecté par les mauvaises conditions climatiques.
Vous disposez des volumes de ventes trimestrielles des deux dernières années pour A :
La saisonnalité est la même pour B.
C:
Soit l’évolution des ventes de C pour les 5 dernières années :
Vous calculerez les ventes prévues en N par la méthode des moindres carrés. Les ventes sont
régulières tout au long de l’année.
Prix de vente pour N :
A: 16dhs
B: 12dhs
C: 10dhs
Ventes des confitures C
Années N-5 N-4 N-3 N-2 N-1

Ventes 320 345 362 385 407

Ventes par trimestres de A


Trimestre 1 2 3 4
N-2 14 800 43 000 42 500 43 400
N-1 16 400 50 600 51 100 50 200
Annexe 2 : Charges commerciales

Communication :
La conserverie a confié un budget de 200 000 dhs à une agence de communication.
Cette dernière a conçu un plan de communication pour N. la moitié du budget sera
utilisée régulièrement sur l’année pour les actions promotionnelles. Le reste
financera 2 actions publicitaires : 40% en février et 60% en septembre.

Transport :
La comptabilité analytique regroupe les charges de livraison dans un centre
distribution dont l’assiette de frais est la dizaine de milliers de dirhams de chiffre
d’affaires. Les charges de structure mensuelles s’élèvent à 30 000 dhs et le taux de
frais variables à 40 dhs.

Prospection de la force de vente :


Elle est assurée par 2 représentants dont le coût fixe mensuel s’élève à 10 000 dhs.
Ils perçoivent en plus une commission de 1% sur le chiffre d’affaires.

Les conditions de paiements


Les clients payent 50% au comptant et le reste à crédit dans 30 jours.
Ventes et budget de production

1- La société ALPHA s’est fixé un objectif de stock final de 70 000 de produits finis.
Son stock initial s’élevait à 60 000 de PF et sa production budgétée était de 900 000
de produits finis.
Calculer les ventes de PF inscrites au budget de N+1.

2- La société BETA prévoit de produire en N+1, 100 000 plateaux pour restaurants
en libre service. Son stock initial, début N+1, est de 7 000 plateaux. Son objectif de
stock final est de 11 000 plateaux.
Sous-estimation des objectifs et déontologie

Le contrôleur de gestion d’une société de fabrication de jouets travaille à


l’établissement des budgets de N+1. en discutant avec le directeur commercial, il
s’aperçoit que les prévisions des ventes sont inférieures de 10% à ce qu’il croit
effectivement réalisable. Interrogé sur ce point, le DC répond « nous ne tenons pas
à tomber en dessous des prévisions de ventes. Nous nous gardons habituellement
une marge en réduisant nos prévisions d’environ 5 à 10%. »
Le contrôleur de gestion découvre alors que le directeur de production en fait
autant. Il gonfle ses coûts budgétés en les majorant de 10%.

Le contrôleur de gestion devrait-il considérer que l’attitude de ces deux


responsables est immorale?
Budget de production
Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes
1ère étape : Détermination des quantités à fabriquer ou programme de production par
référence au :
 Prévision des ventes
 Délais de fabrication
 Niveau des stocks
 Lissage des chaînes de fabrication
 Définition des politiques d ’implantation de la production

Budget de vente

Contraintes du système
Politique de stockage
productif

Programme de production

Standards de production Coûts préétablis

Budget de production
2ème étape : détermination du coût de la matière et fournitures consommables à
partir :
 Les quantités de MP à prévoir dépendrons du stock souhaité de
matières et de la production de PF envisagée
 Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des
produits
 Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement
par référence au budget des approvisionnements
3ème étape : Elaboration du budget de main-d ’œuvre.
Prévisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.
Prise en compte de :
 Standards techniques de fabrication
 Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation)
 Temps supplémentaire (nouveaux produits )
 Aléas de fabrication ( panne, obsolescence )
 Temps de montage , démontage, réglage
 Temps mort, Horaires effectives
 Absentéisme, Turn Over
 Evaluation d ’un taux horaire standard par référence à
l ’évolution probable des taux de rémunération et des charges
sociales
4ème étape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgétaires prédéfinis :
 Main d ’œuvre indirecte
 Petit outillage de production
 Entretien et réparation
 Energie
 Amortissement
 Charges fixes diverses

5ème étape : Elaboration du budget des frais généraux


 Budget des services annexes ( ordonnancement expéditions,
méthodes )
 Budget administratifs ( bureau d ’études, coordination)
Une société décide d’ajouter à ses productions traditionnelles la fabrication de deux
produits sous les codes X et Y. on prévoit de disposer de moyens spécifiques
supplémentaires, soit :
De 3 600 heures de temps machine par mois dans l’atelier A ;
De 8 100 heures de temps machine par mois dans l’atelier B.
L’heure machine est l’unité de mesure de l’activité des ateliers. La fabrication d’une unité
de chaque produit nécessite :
Produits Atelier A Atelier B
X 6H 9H
Y 3H 9H

Les marchés sont limités : 500 unités par mois pour le produit X et 800 unités par mois
pour les produits Y. on prévoit en outre des marges sur coût variable unitaires de 200 dhs
pour X et de 140 dhs pour Y. Les charges indirectes mensuelles de structure sont évaluées
à 84 000 dhs.
 Représenter graphiquement les contraintes ;
 Indiquer pour quel programme de production mensuel qui permet de réaliser le plein
emploi des ateliers ;
 Déterminer le programme de production mensuel qui permet d’obtenir le résultat
maximum ;
 Les taux de marges sur coût variable de X et Y sont respectivement de 40% et de 20%.
Déterminer le programme de production qui permet de maximiser le chiffre d’affaires ;
 Analyser l’ensemble des résultats.
Harmonisation des budgets de ventes et de production
La société ALPHA fabrique un produit P. Elle a une activité très saisonnière, puisque le
mois de juillet enregistre généralement environ 40% des ventes annuelles, alors que le
mois d’août n’en représente qu’à peine 10%. Pour le mois de juillet N, la société a reçu des
commandes représentant 5 000 unités au prix de 200 dhs.
L’atelier de production à une capacité de 1 200 heures de main – d’œuvre directe et un
temps standard de 20 minutes par unité. Le coût variable standard d’une unité d’œuvre
est de 360 dhs. Le coût variable standard de distribution est de 20 dh.
Le stock au 1er juillet est de 500 unités et le stock minimum acceptable de fin juillet est de
100 unités.
En cas d’incompatibilité entre la demande et la capacité de production, trois solutions
sont envisageables :
1-Abandonner une partie des commandes reçues ;
2-Reporter au mois d’août une partie des commandes de juillet, sachant que les clients
exigeront une remise de 10% pour les 500 premières unités reportées et de 20% pour les
suivantes, cette croissance est justifiée par l’augmentation du mécontentement des
clients.
3-Faire fonctionner l’atelier en surchauffe : au – delà de 1 200 heures de main - d’œuvre
directe, le coût variable unitaire de production passe de 360 à 420 dh par unité d’œuvre
et le coût fixe mensuel de production augmente de 9 000 dh. Le coût de distribution
demeure inchangé.
Calculer le niveau d’incompatibilité entre les deux budgets de ventes et de production
pour le mois de juillet N et choisissez la solution d’harmonisation la plus rentable pour la
société, expliquez les raisons de votre choix.
Budget des Approvisionnements

Le budget des approvisionnements est un budget résultant ; il dépend :

Pour les marchandises , du budget des ventes.


Pour les matières, du budget de production.

Son but est d’assurer une gestion optimale des stocks en évitant :

La rupture des stocks, génératrice de manque à gagner ;


Leur gonflement, générateur de frais financiers
Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-
budgets :

Le budget des achats, qui comprend lui-même :


Le programme des achats, établi en unités physiques,
Le budget des achats, qui est la traduction en unité monétaires du
programme des achats.

Le budget des frais d’approvisionnement, lui même doublement


décomposable en :
Frais d’achat et de réception
Frais des charges liées aux stocks
Approche globale du budget des frais d’approvisionnements :

Budget des frais d’achat Budget des charges de stockage

•Salaires des services d’achat et de réception •Salaires des services de gestion de stocks
•Frais de déplacement des acheteurs et du magasin
•Frais de communication •Loyer des locaux
•Fournitures et imprimés, •Amortissement des ITM
• documentation d’origine interne ou •Frais d’éclairage et chauffage
externe •Frais d’entretien des locaux et des ITM
•Abonnement (revues, banques de données) •Frais d’assurance
•Loyers des locaux
•Entretien et coûts d’utilisation de ces locaux
APPLICATION 2 :
Les dirigeants de la société des produits Z souhaitent connaître
la cadence la plus rentable pour leurs approvisionnements en
matières premières.
Le coût de passation d’une commande est évalué à 100 dhs, le
coût de possession des stocks est de 15% de leur valeur. On
estime que la consommation annuelle à retenir comme base de
calcul de 25 000 kg.
Le coût unitaire d’un élément du stock s’élève à 102 dhs.
Déterminer la quantité optimale à commander afin de
minimiser le coût de gestion du stock.
APPLICATION :
Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les 6 mois à venir sont
les suivants :
Par ailleurs le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le coût de passation
d’une commande est 100 dhs, le prix de l’unité est 4dhs et le taux de possession est
de 10%. Le délai de livraison est de 15 jours et l’on souhaite un stock de sécurité
de 15 jours de consommation à venir.
La consommation de juillet est 1 000 unités.
Préparer le budget des approvisionnements selon :
•Une budgétisation par périodes constantes
•Une budgétisation par quantités constantes
Mois J F M A M J
Quantités 800 1 200 1 800 2 400 1 000 800
Quantités 800 2 000 3 800 6 200 7 200 8 000
cumulées
Budget des frais généraux des Directions
fonctionnelles

Il s ’agit des budgets des frais de structure des directions


 Direction Générale
 Financière et Comptable
 Relations Humaines et communication
 Système d’information…

l’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits


« Discrétionnaires » c ’est-à-dire qu’il est difficile d ’établir une relation
claire entre le niveau des charges des services fonctionnels et leur
performance.
Pour bien maîtriser ces frais discrétionnaires on utilise :

Une approche globale : fixation d ’une enveloppe globale.


Cette méthode, si elle bénéficie de l’avantage de la facilité, présente de lourds
inconvénients :

Risque de reconduire des lignes budgétaires qui présentent moins


intérêts pour le prochain exercice ;

Risques de gonflement artificiel des besoins exprimés par les services afin
d’éviter des réductions d’allocations budgétaires ;

Absence de véritables contrôles du rapport coûts / efficacité


Le budget des frais discrétionnaires doit être évaluer
objectivement avec un travail constant et systématique de
maîtrise des coûts même en période de croissance !!!
Une approche analytique par la méthode du : budget base zéro

« Le BBZ est un procédé de planification et de budgétisation qui exige de chaque


dirigeant d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine tous
les postes budgétaires, dont il est responsable et qu’il donne la preuve de la
nécessité de la dépense. »
La méthode se fixe comme objectifs de base :
 L’élaboration des budgets en faisant table rase du passé
 La fixation de priorités dans les missions assignées aux services
 Le contrôle coût / efficacité

Chaque proposition doit être argumentée par des réponses aux questions suivantes :
 Quelle est la justification de la mission?
 Quels sont les résultats qui peuvent être espérés?
 Quelles les conséquences d’un rejet de la demande budgétaire?
 Quelles sont les alternatives envisageables?
Implication de la méthode

Avantages Inconvénients

Construction budgétaire par Procédure décisionnelle à


remise en cause systématique court terme qui conduit à une
de l’acquis gestion coûteuse et très
administrative.
Mise en évidence de la
relation coût/efficacité Procédé sources de conflits
Contrôle systématique des et de tensions
coûts induits par l’ensemble
des missions
Le budget d’investissement

 L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet


dans l’espoir d’en retirer des profits futures.

 Les choix d’investissement d’aujourd’hui seront donc ressentis dans le


future et conditionnent l’évolution à long terme de l’entreprise : ainsi
l’investissement est un pari sur l’avenir.
Classement des investissements selon l’objectif et le risque lié.

L’investissement revêt trois formes :


Productif :
 Maintien de la capacité ;
 Accroissement de la capacité
 Amélioration de la production
Obligatoire
 Respect de la législation
Stratégique
 Diversification
 Expansion
Investissement Investissement de renouvellement
comportant Investissement de productivité
peu de risque

Investissement Investissement d’expansion


comportant Investissement de diversification
beaucoup de risque

Productifs Rentabilité

Obligatoires Coût

Stratégiques Risque
Les enjeux d’une décision d’investissement sont élevés :

 Elle doit s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise.


 Elle engage l’avenir de l’entreprise.
 Elle absorbe des ressources financières importantes et impacte
sur la structure financière de l’entreprise.

Fort de ces constats la mise en œuvre d’une décision d’investir nécessite donc
un certain formalisme, par la mise en place d’une procédure d’investissement.
L’objectif de cette procédure est de :

1- s’assurer que les projets d’investissement proposés par les


responsables opérationnels sont cohérents avec le plan de
développement à long terme et la stratégie de l’entreprise

2- vérifier la validité des projets d’investissements sur les plans


commerciaux, techniques, financiers et légaux

3-choisir entre des projets alternatives

4- suivre la mise en œuvre des investissements pour faire


respecter les prévisions de dépenses telles qu’elles sont budgétées
dans le budget d’investissements.
Au final, l’entreprise doit formaliser ces étapes sous forme d’un plan d’investissement :

Le plan d’investissement est un document dont la portée court généralement sur


plusieurs années. Il prend en compte toutes les phases d’un projet, depuis la conception
jusqu’à l’exploitation, en passant par la réalisation, l’éventuelle production industrielle, le
déploiement et une période limitée de l’exploitation du produit résultant.

Dans son grand principe, le plan d’investissement est donc une projection comparant le
coût global de la conception d’un produit et de sa mise en œuvre aux bénéfices attendus.
Ce principe, s’il est simple en théorie, peut s’avérer extrêmement complexe à mettre en
œuvre, tout particulièrement dans les cas suivants :

le périmètre du projet couvre de multiples domaines,


le projet s’étale sur plusieurs années,
la mise en exploitation est complexe ou partielle,
certains bénéfices attendus sont intangibles (qualité de service, etc.),
l’évolution de certains coûts est difficilement prévisible,
certains risques sont difficiles à gérer,
les enjeux évoluent dans le temps.
En ce qui concerne la forme, ce tableau présenté en exemple est une synthèse produite
par la synthèse de plusieurs sources d’information.
En résumé, le plan d’investissement :
justifie le projet économiquement,
démontre l’impact en termes de trésorerie,
reflète et autorise l’engagement budgétaire.
La responsabilité et le travail du chef de projet devraient se limiter, sur le
plan économique, à l’évaluation et au suivi des coûts de développement.
Préparation budgétaire
Ce n’est pas à partir du budget d’un projet qu’il faut prévoir les besoins de trésorerie de
l’entreprise, mais c’est à partir du plan d’investissement que doit être proposer une
cadence d’engagement des ressources.

Un budget a deux utilités fondamentales :


 il permet de garantir au chef de projet les moyens financiers de son action,
 il lui fournit un cadre d’engagement évitant ainsi le risque de débordements
incontrôlés.

A l’idéal, un budget devrait être la déclinaison annuelle de la partie d’un plan


d’investissement en terme de
réalisation (sous-ensemble du plan d’investissement, réduit à la partie dépense de
développement),
de déploiement (incluant l’éventuelle fabrication et les actions liées à la mise en
production).

Ce principe reste valide pour les projets pluriannuels ou à cheval sur deux années.
L’élaboration du budget est un exercice généralement annualisé. Les petits projets
s’inscrivent le plus souvent dans le cadre d’un budget annuel.
Règle de principe :
Les budgets découlant du plan d’investissement, toute demande d’altération d’un
budget, dans un sens ou dans un autre (débordement ou non-engagement), doit être
préalablement simulée, puis reportée dans le plan d’investissement après son
acceptation.
Sur le plan de la préparation budgétaire, le travail du chef de projet devrait se limiter à
décomposer le budget autorisé par le plan d’investissement en lignes d’action
(engagement de ressources, acquisition de produits ou services).
Suivi du budget d’investissement :

Le suivi des investissements est un facteur essentiel de capitalisation de


l’expérience et compréhension du métier. Ce suivi s’organise en trois temps :

1- Les dates d’engagement : ce sont les dates à partir desquelles il


n’est plus possible de revenir sur les décisions d’investissement sauf
à payer un dédit.

2- Les dates de décaissements : ce sont les moments ou il faut


régler les travaux engagés.

3- Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des


activités de fabrication et donc la rentabilité des projets
d’investissements.
La procédure d’investissement est une procédure
collective

La décision d’investir, c’est l’affaire de la direction


générale.

L’acte d’investissement, c’est l’affaire de tous, dans le


cadre d’une organisation décentralisée et participative.
La société marocaine d’électroménagers SOMALEC produits des plaques chauffantes.
L’essor commercial de cette entreprise est freiné actuellement par sa capacité de production
qui est limitée à 20 000 appareils par an.
Les coûts de production compromettront à terme la compétitivité des produits.
Le marché potentiel est estimé à 30 000 appareils par an, niveau qui devrait se stabiliser dans
les années à venir.
L’achat d’une nouvelle chaine de production est envisagé par les services techniques et
financiers qui ont le choix entre deux équipements.

Chaîne A : robuste à Chaîne B : de haute


technicité moyenne technicité
Investissement 440 000 500 000
Capacité de production 35 000 appareils par an 30 000 appareils par an
Durée de vie 5 ans 5 ans
Charges d’exploitation 35 34
variables unitaires

Le prix de vente prévisionnel des plaques est de 40 et il ne devrait pas varier sensiblement au
cours des prochaines années.
Les chaines de fabrication sont amorties selon le système linéaire.
Le coût du capital est de 11%.
On appliquera un taux d’IS de 33 1/3 %.
Budget de trésorerie

À quoi servent les prévisions de trésorerie ?

Outil d'anticipation :
Il s'agit d'anticiper les éventuelles crises de liquidité et de prévenir ainsi un état de
cessation des paiements. En effet, la détection en amont d'insuffisance de trésorerie
permet au gestionnaire de rechercher des solutions sans être sous le coup d'une urgence
ou d'une contrainte. Le banquier appréciera également de ne pas être mis « devant le fait
accompli ».

Outil d'optimisation :
Grâce aux prévisions de trésorerie, vous pourrez sélectionner et négocier en amont les
solutions de financement et de placement les plus avantageuses. Cela vous permettra,
entre autres, de réduire le coût de la dette et celui des services bancaires.
Les objectifs de ce budget sont multiples :

Vérifier que le budget général peut être joué sans compromettre l’équilibre
financier à court terme de l’entreprise.

Assurer l’équilibre permanent tout au long de l’année des rentrées et des sorties
des flux monétaires

Calculer les frais financiers, qui devront être intégrés dans le budget de trésorerie
ainsi que dans le CPC prévisionnel pour le calcul du résultat avant impôts.
Au préalable : collectez les informations

Budgets d'exploitation et d'investissement. Le budget de trésorerie traduit, en terme, de


cash, les budgets d'exploitation et d'investissement de l'entreprise. Ces budgets devront
être mensualisés afin de permettre l'élaboration des prévisions de trésorerie.
Le bilan N - 1. En outre, vous devrez disposer du bilan de l'année précédente afin de
positionner les encaissements et décaissements résultant des dettes et créances existant à
la date de clôture.
Les délais de règlement. Les délais de règlement constituent le paramètre clé de
construction des prévisions de trésorerie. Recensez donc les délais de paiement des divers
produits et charges de l'entreprise :
- encaissements clients,
- règlement des achats,
- règlement des salaires,
- règlement de la TVA,
- règlement des charges sociales.
Pour chaque opération de trésorerie, tenez compte tant des délais contractuels que des
délais observés. La constitution d'un historique des encaissements et décaissements
permettra de valider vos prévisions.
Autres éléments d'information. Enfin, vous devrez disposer des prévisions relatives à
certains événements exceptionnels, tels qu'augmentations de capital, distributions de
dividendes, cessions d'actifs, remboursements d'emprunts...
Construisez vos prévisions

Le budget de trésorerie traduit les engagements en encaissements et décaissements, en


tenant compte des délais de règlement. Il est constitué de quatre documents, le dernier
synthétisant les trois premiers.

Le budget des encaissements. À partir du budget d'exploitation mensualisé et des délais


de règlement (théoriques ou observés), le budget des encaissements sera construit selon
la logique suivante :
Le CA facturé est traduit en encaissements en fonction des conditions de règlement. Il est
également recalculé TTC, puisque le montant perçu du client inclut la TVA.

L'utilisation d'un délai de règlement moyen n'est possible que si les clients ont des
conditions commerciales et des comportements homogènes. Sinon, il conviendra de
segmenter les ventes ; c'est le cas, par exemple, d'un même produit, vendu à crédit à des
clients professionnels et vendu comptant à des clients particuliers.

Veillez aussi à ne pas omettre de positionner, au titre des encaissements des premiers mois
de l'année, le dénouement des créances figurant au bilan du 31 décembre N - 1, payées
sur l'exercice suivant.
Le budget des décaissements. Il sera construit selon la même logique :
- prise en compte des dettes figurant au bilan au 31/12/N - 1, telles que les dettes
fournisseurs, les charges sociales ou l'IS à payer, etc. ;
- décaissements sur une base TTC, pour les charges assujetties à la TVA.

Le budget de TVA. Recensez, sur un tableau spécifique, la TVA facturée ou récupérable


afférente à chaque encaissement et chaque décaissement à partir du budget des
achats/charges et du CA prévisionnel. Tenez compte du régime de TVA de l'entreprise (TVA
sur les débits ou sur les encaissements) et du mode de récupération de la TVA sur les
charges.

Le budget global. Un tableau récapitulatif est établi sur la base des trois budgets
précédemment construits. Il fait apparaître, en outre, la position bancaire au début et à la
fin de chaque mois.
De même que pour un plan de financement, le budget de trésorerie s'établit en 2 versions :
- une version initiale, mettant en évidence les excédents et déficits de trésorerie ;
- une version « ajustée » prenant en compte les mesures prises pour écrêter ces excédents
et déficits (par exemple, mise en place de découverts, mobilisations de créances...).
Exemple de budget de trésorerie :

Budget d'exploitation : exemple


Janvier Février ...
Ventes HT 100 000 120 000
Achats HT 50 000 60 000
Salaires 10 000 12 000
Charges sociales 4 500 5 400
Publicité HT 10 000 10 000
Investissements HT

Délais de règlement : exemple


Clients 30 jours
Fournisseurs achats 30 jours
Fournisseurs publicité comptant
Salaires 30 du mois
Charges sociales 15 du mois suivant
Investissements 60 jours
TVA 15 du mois suivant
Budget des encaissements : exemple
Janvier Février ...
Exploitation :
· Encaissement créances N - 1 30 000
· Encaissement créances N 119 600
Hors exploitation :
· Emprunt - -
· Cession d'actifs - -
· Augmentation de capital - -
Total encaissements 30 000 119 600

Budget des décaissements : exemple


Janvier Février ...
Exploitation :
· Dettes FRS 31/12/N - 1 15 000
· Dettes sociales 31/12/N – 1 30 000
· Achats N (TTC) 59 800
· Publicité N (TTC) 11 960 11 960
· Salaires N 10 000 12 000
· Charges sociales N 4 500
Hors exploitation :
· Investissements (TTC)
· Remboursement emprunt
· Impôt société
· Dividendes
Total décaissements 66 960 88 260
Budget de TVA : exemple
Janv. Févr. Mars ...
TVA facturée (A) 4 916 19 600
TVA récupérable (B) 4 418 11 760
TVA à payer (A) - (B) 498 7 840
Décaissement TVA 498 7 840

Budget global : exemple


Janvier Février ...
Trésorerie début de mois (A) 5 000 - 31 960
Encaissements (B) 30 000 119 600
Décaissements (C) - 66 960 - 88 758
Solde du mois (D) = (B) - (C) - 36 960 30 842
Trésorerie fin de mois (A) + - 31 960 - 1 118
(D)

Budget global ajusté : exemple


Janvier Février ...
Trésorerie début de mois (A) 5 000 40
Encaissements (B) 30 000 119 600
Décaissements (C) - 66 960 - 88 758
Solde du mois (D) = (B) - (C) - 36 960 30 842
Facilité de caisse + 37 000 - 30 000
Trésorerie fin de mois (A) + 40 882
(D)
Le contrôle budgétaire :
 Généralités
 Calcul des écarts
 Analyse des écarts