2

Manufactura Celular

Yellow Belt

Excelencia Operacional 1
2012
 2

Contenido
1. ¿Qué es manufactura celular?
3. ¿Para que se implementa?
3. ¿Cuándo se utiliza?
4. Procedimiento de implementación

2
 2

Toyota
 Toyota fabrica una gran variedad de automóviles con muchas
especificaciones.
 Cada auto esta sujeto a fluctuaciones de demanda.
 La carga de trabajo de cada cadena debe evaluarse y modificarse
continuamente.
 Los trabajadores de una cadena podrían ser transferidos a otra.

3
 2

¿Qué es manufactura celular?

Es un concepto de fabricación en el cual la producción
1. ¿Qué es manufactura
fluye ininterrumpidamente entre cada operación,
celular?
reduciendo drásticamente el tiempo de respuesta,
2. ¿Para qué se maximizando las habilidades del personal y haciendo
implementa? que cada empleado realice varias operaciones
3. ¿Cuándo se utiliza?

4. Procedimiento de
implementación

4
 2

Una célula de manufactura o celda de trabajo comprende un grupo

de equipo, usualmente en forma de U, que esta dedicado a completar
la producción de una familia de partes o productos similares.

La células de manufactura producen partes una cada vez, uniendo

en una secuencia las máquinas y operaciones en un flujo suave.

5
 2

Desperdicios en Layouts
La mayoría de procesos de manufactura contienen tantos desperdicios, que
Justo a tiempo no puede ser implementado sin antes hacer mejoras en
ellos.

6
 2

Desperdicios
Traslados: Para ir al siguiente paso, los
materiales deben viajar a otra área. Este traslado
requiere equipo (montacargas, carritos), energía
y personas, pero no le agrega valor al producto.

Espacio: Máquinas grandes, lotes grandes de

WIP y traslados a equipos requieren espacios
adicionales que podrían ser utilizados mas
eficientemente.

Demoras de lotes: El procesamiento en lotes

causa demoras porque el primer articulo en el
lote no se mueve al siguiente paso, hasta que la
ultima pieza del lote ha sido terminada.
7
 2

El equipo experimentara:

 Mejoras en el trabajo en equipo y la comunicación. Los operadores ahora

están lo suficientemente cerca cada uno y pueden ayudarse si es necesario.
 Un entendimiento completo de toda la manufactura.
 Una oportunidad para conocer a sus clientes y discutir con ellos cualquier
concepto o desarrollo.
 Un ambiente donde los operadores tienen mayor sentido de la
responsabilidad y control de sus actividades.
 Responsabilidad y sentido de propiedad de producir productos con alta
calidad desde la primera vez.
 Mayor satisfacción en el trabajo, ya que incrementa la responsabilidad y la
variedad.

8
 2

¿Para que se implementa la manufactura Celular?

Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar
1. ¿Qué es manufactura
células e manufactura
celular?

2. ¿Para qué se  Da continuidad a las operaciones en planta.

implementa?  Elimina inventarios en proceso.
 Crea procesos flexibles al producir diversos productos en una
3. ¿Cuándo se utiliza? sola área.
 Aumenta la flexibilidad y eficiencia en las empresas.
4. Procedimiento de  Operadores mas eficientes.
implementación  Conecta directamente las operaciones para evitar desperdicios.

9
 2

¿Cuándo se utiliza la manufactura celular?

Cuando se requiere acortar tiempos de respuesta de un
1. ¿Qué es manufactura
proceso o de entrega al cliente, mediante una mayor
celular?
variedad y volúmenes bajos.
2. ¿Para qué se
implementa? Cuando la demanda del mercado empieza a ser muy
variable y es mayor que antes.
3. ¿Cuándo se utiliza?

4. Procedimiento de
implementación

10
 2

1. ¿Qué es manufactura
celular?
 Antes de realizar un evento Kaizen
2. ¿Para qué se  Durante el evento Kaizen
implementa?  Actividades de seguimiento después del evento
3. ¿Cuándo se utiliza? Kaizen

4. Procedimiento de
implementación

11
 2

Procedimiento

Los eventos kaizen se planean con una anticipación de hasta 2 meses.

En esta etapa de planeación se realiza lo siguiente:

1. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento.

2. Elegir al líder del equipo.
3. Elegir al patrocinador del evento.
4. Se elige al equipo multidisciplinario. Se recomienda de 7 a 10 integrantes.
5. Se prepara el plan y la logística del evento (sala de juntas, área, producción, etc.)
6. Se comunica a los participantes.
7. Preparar el paquete documental.

12
 2

Durante el evento

1. Dibujar el mapa de valor actual

2. Realice un diagrama spaghetti.
3. Hacer un análisis de mudas y detectar oportunidades.
4. Obtener takt time, capacidad y numero de operadores.
5. Dibujar el mapa de valor futuro.
6. Dibujar diseño de la célula y balancearla.
7. Preparar plan e implementar célula.
8. Diseñar la ergonomía de la estación de trabajo

13
 2

Mapa de valor actual

El mapa de valor es una representación pictórica de símbolos que nos ayuda
a entender el flujo de la información y el flujo de información del sistema de
producción para conocer el procedimiento para llevarlo a cabo.

14
 2

Diagrama Spaguetti
El diagrama spaghetti marca la ruta de los materiales por todas las fases de
producción y nos sirve para entender el flujo de la producción desde el almacén de
material, pasando por el proceso y hasta llegar al almacén de producto terminado.

15
 2

Análisis de oportunidades
Para realizar el análisis de oportunidades, en donde se descubrirán
oportunidades en la búsqueda de flujo continuo se recomienda que el equipo
que implementa la célula de flujo continuo analice todas las oportunidades de
mejora que existen en el área, en donde podrán descubrirse mudas, muras y
muris.

16
 2

LEAN MANUFACTURING
HOJA DE IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIO
AREA : ______________________________________________________ FECHA: ________________________
EQUIPO: ____________________________________________________ HOJA:_______DE:________________
LIDER: ______________________________________________________
PUNTOS CLAVE OBSERVACIONES CAMBIOS DESEADOS OBSTACULOS
SOBRE PRODUCCIÓN
(Dema s i a do, muy rá pi do)

RETRABAJO
(Ins peci ón y repa ra ci ón)

MOVIMIENTO DE MATERIAL
(Dema s i a do, di s tanci a s retra s a da s )

PROCESOS INNECESARIOS
(Aquel l o que no a grega va l or)

INVENTARIO
( Exi s tenci a en exces o, a ba s teci mi ento
exces i vo)
ESPERA
(Ti empo i na ctivo, tiempos perdi dos )

MOVIMIENTO
(Movi mi ento i nefi ci ente, que no a grega
va l or)
SOBRECARGA
(Produci r ma s de s us l ími tes o 17
ca pa ci da des )
 2

Obtener takt time y número de operadores

El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el

sistema de producción debe adaptarse para cumplir con las expectativas del
cliente
Fórmula: Tiempo disponible/demanda

Determinar la capacidad de producción

El propósito es determinar la capacidad de producción, incluyendo el tiempo
de cambio para cada número de parte asignado.
Se requiere haber seleccionado el grupo de partes (familia de productos).
Todos los desperdicios obvios deben ser anotados en la hoja de estudio de
tiempos.
Este desperdicio debe se eliminado antes o durante el nuevo acomodo en
manufactura celular.
18
 2

Comparar la demanda con la capacidad

19
 2

Número de operadores
Para establecer el número de operadores necesarios, se divide el tiempo
total del ciclo, que en este caso son 386 segundos entre el takt time que es
de 79 segundos y tenemos un total de 4.88 operadores. Esto significa que
ocupando todo el tiempo de cada persona y combinando los trabajos de
diversas operaciones, idealmente 5 personas podrían sin ningún retraso ni
interferencia cumplir con el tiempo requerido para producir cada pieza en
79 segundos.
Tiempo de ciclo = 386 = 4.88
Takt Time = 79

OPERADOR TIEMPO TAKT

1 77.2 79
2 77.2 79
3 77.2 79
4 77.2 79
5 77.2 79
20
 2

Mapa de estado futuro

Control de producción
( MPR )

4 semanas 8 semanas
pronóstico pronóstico

Órdenes Órdenes diarias

semanales

Proveedor Cliente

1 2

Célula de
producción

3
4 Tiempo total = 6.0039 días
2
TVA = 337 Segundos
337
21
 2

Balanceo de las operaciones

Como podemos observar, se asignaron una o mas operaciones a cada
trabajador para compensar los tiempos, sin embargo, deberán hacerse mejoras
en el proceso para poder reducir los tiempos de los operadores B y E para
poder trabajar por debajo del takt time.

Es importante mencionar que este primer diseño es de alguna manera ideal por
lo que deberá tomarse en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir
sobre la viabilidad de combinar operaciones.

OPERADOR TIEMPO OPERACIONES

A 67 1,2
B 82 3,4
C 77 5,6,7
D 77 7
E 83 7,8 22
 2

Dibujar el diseño de la nueva célula

Dibujo de la nueva célula

Para acomodar los equipos y
mesas de la célula, se recomienda
dibujar inicialmente el pasillo
interno y situar la primera y
ultima operación al principio,
utilizándolas para cerrar la
herradura e inmediatamente
después la segunda y penúltima,
así sucesivamente
hasta cerrar la U.

23
 2

La ergonomía es un elemento clave para el desarrollo óptimo del trabajo de

una célula, ya que un sitio con poca iluminación, incómodo inflexible, etc.,
tiene un efecto negativo directo sobre la productividad de todo el sistema.

Se debe considerar los siguientes aspectos

para cada estación de trabajo:

 Estatura.
 Espacio de disposición.
 Posicionamiento de materiales.
 Trabajo arriba del corazón.
 Campos visuales.
 Iluminación.
 Ajuste de posiciones.

24
 2

Actividades de seguimiento después del evento Kaizen

a. Dar seguimiento a las actividades b y c (mediano y largo plazo).

b. Preparar las instalaciones de servicios antes de mover equipos.
c. Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo.
d. Capacitar continuamente al persona en herramientas Lean.
e. Realizar una reunión al inicio de cada turno para ver metas, logros del día
anterior.
f. Crear tableros de seguimiento de la producción .
g. Escoger a un líder de célula que opere, pero mantenga alerta a sus compañeros y
los apoye.
h. Evaluar constantemente las oportunidades, sobre todo al inicio
i. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual.

25
 2

Gracias

26