Construccion 3

MEJORA CONTINUA
Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Lima-Perú jlvitteri@hotmail.com
OBJETIVO DE LAS EMPRESAS EN
GENERAL
“El Objetivo
de toda Empresa
es ganar dinero”.

CONOCIMIENTO
• Incidencia en las Empresas:
– El mejor negocio lo hace el que genera o capta conocimiento
aplicable y lo vende.
– Hacen buen negocio los que aplican con éxito el conocimiento más
conveniente y reciente.
– El conocimiento es la base de aumento de valor y productividad. El
mejor ejemplo se da en los países desarrollados.
• Uso
– El conocimiento aplicable sirve para:
• Orientarnos.
• Aumentar el valor de lo que se entrega
• Aumentar la productividad para hacerlo

CONOCIMIENTO
• Genera mayor rentabilidad
– La rentabilidad es el combustible para la supervivencia de las
empresas.
• Relación Causa - Efecto :
– El que no aumenta constantemente su conocimiento aplicable sale de
competencia.

Que es Competir
• Competir es entregar Valor con Productividad
– La competencia necesita una buena estructura para la acción
– La competitividad se logra con creciente valor agregado.
• Aplicación de conocimiento para orientar las acciones.
• Uso de la información para ejecutar acciones.
• Buen comportamiento.
• Ahorro e inversión correcta.
• Una buena gestión que incluye:
– Liderazgo.
– Plan, Programa, Presupuesto, Medición, Evaluación.
– Buena Comunicación.
• Un buen manejo financiero.

Objetivos estratégicos
MARGEN = VENTA - COSTO
Aumentar la Productividad
Maximizar el Ingreso (Efecto Económico)
Disminuir Trabajo en Proceso

(Efecto Financiero)

Objetivos estratégicos
MARGEN = VENTA – (Costo Económ.+ Costo Financ.)
• La venta es una función indirecta del tiempo( $ /ut).

• Costo Económico = f (Productividad)
– Productividad = f ( Lo que no agrega valor, Procedimientos, Procesos,
Tecnología)
• No Agrega Valor = Flujo Innecesario, Retrabajo, Esperas…
• Costo financiero = f (Inventarios de Producción, Plazos, Costo del

Dinero)
– Inventario = f (Lote de Producción, Lote de Transferencia)
– Plazos = f (Variabilidad)
– Costo del Dinero = f (Mercado)

MAPA ESTRATEGICO
RENTABILIDAD
MANEJO COMPORTAM.
FINANCIERO MERCADO
PRODUCTIVIDAD
SALTOS MEJORA
TECNOLOGICOS CONTINUA
GESTION OPERACION MEDICION
ELIMINAR LO QUE
SUPERAR SUPERAR
NO AGREGA
PROCEDIMIENTO PROCESO
VALOR
EVOLUCION DE LA
PRODUCTIVIDAD
% Mejora
Mejora
continua
Saltos
Tecnológicos
tiempo

INCREMENTO PAULATINO DE LA
ESPECTATIVA DE VIDA

TECNOLOGIA Y EXPECTATIVA DE
VIDA
EXPECT. VIDA
50 53 58 64 70 77
1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Circunstancia de la Sociedad Actual: El Aprendizaje y el Cambio Perpetuo.

LA CONSTRUCCION COMO
INDUSTRIA
• Se define como industria a un conjunto de actividades
orientadas a la transformación de materias primas en
productos útiles. Por lo tanto, se puede concluir que la
construcción es una Industria.
• Es similar a cualquier otra industria, enfrenta los mismos
problemas y efectos que la industria convencional, pero tiene
algunas características que la hacen diferente.
• La construcción se encarga de fabricar productos que son de
un solo tipo, únicos, que no se volverán a repetir jamás en su
forma de ejecución. La producción se lleva a cabo en sitio –
es decir en el mismo lugar donde se ubicará finalmente el
producto final- y su organización es temporal.

LA CONSTRUCCION COMO
INDUSTRIA
• “A diferencia de la manufactura, en la construcción las partes
del producto se vuelven demasiado grandes para ser
movidas a través de estaciones de ensamblaje o
procesamiento, y por el contrario son las estaciones
(maquinarias o cuadrillas de mano de obra) las que se
mueven a través del producto emergente, añadiendo piezas y
partes mientras se movilizan”.
(Koskela 1999).

MATRIZ PRODUCCION vs. PROCESOS
I II III IV
Caracterís ticas de Producción
Poco volum en y
Poco Volum en, Alto volum en, Volúm enes m uy
es tandarización,
varios pocos tipos de altos , alta
Caracterís ticas de Proces am iento producto único en productos productos es tandarización
s u tipo
Flujo des ordenado,
Proyectos
s egm entos de
Proyecto de
proces am iento vagam ente
Cons trucción
interconectados
I
Trabajo
Taller
Flujo des ordenado, pero un

flujo de trabajo dom inante Im prenta
exis te
II
Continuo Ensamblaje Producción
Lotes de
Flujo de trabajo en una

Equipo
línea de producción
Pes ado
des conectada
III
Línea de
Flujo de trabajo en una

Ens am blaje
línea de producción
de Autos
conectada
IV
Flujo
Refinería de
Flujo de trabajo continuo
Azucar
Fuente: Factory Phys ics ; Hopp & Spearm an; 2001

EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ


Planta de Ensamblaje de General Motors en Framinghan versus Planta de Ensamblaje
de Toyota en Takaoka, 1986
G M Framinghan Toyota Takaoka
Horas de Ensamblaje
40.7 18
por Auto
Horas de Ensamblaje
31 16
Ajustadas por Auto
Defectos de
Ensamblaje por cada 130 45
100 autos
Espacio utilizado
para Ensamblaje por 8.1 4.8
Auto
Inventarios de Partes
2 semanas 2 horas
(promedio)
Nota:
Las horas de ensamblaje por auto son calculadas dividiendo el total de horas de
trabajo en la planta por el número total de autos producidos.
Las horas ajustadas incluyen una correción por distintos actividades llevadas en
cada planta y algunas características de los productos.
Los defectos de ensamblaje por auto fueron calculados de J.D. Power Initial
Quality Survey para 1987.
El espacio de ensamblaje utilizado por auto se da en pies cuadrados por

vehículo por año, corregido para el tamaño de vehículo.
Los inventarios son un promedio aproximado de partes principales.

Fuente: The Machine that Changed the World; Womack, J. et al; 1990
Planta de Ensamblaje de General Motors en Framinghan versus Planta de Ensamblaje
de Toyota en Takaoka versus Planta NUMMI en Fremont, 1987
GM Framinghan T o y o ta T a k a o k a NUMMI Fremont
Horas de Ensamblaje
31 16 19
Ajustadas por Auto
Defectos de
Ensamblaje por cada 135 45 45
100 autos
Espacio utilizado
para Ensamblaje por 8.1 4.8 7.0
Auto
Inventarios de Partes
2 semanas 2 horas 2 días
(promedio)
Nota:
La planta de Nummi en Fremont (EE.UU.) fue un joint venture que resultó de una
alianza entre General Motors y Toyota.
Fuente: The Machine that Changed the World; Womack, J. et al; 1990

EVOLUCION DE PROCUTIVIDAD EN
MANUFACTURA
MANUFACTURING LABOR PRODUCTIVITY (PER HOUR)

POLITICAS DE LA IND. AUTOM. JAPONESA
¿QUE SE DEBE HACER?

• Estudio constante de todo el Sist. de Operación.
– Observación Detallada.
– Aplicación de Técnicas estadísticas.
– Origen de Efectos indeseados.
• Eliminación de lo que no Agrega Valor.
• Disminución de la Variabilidad.
• Reducción de Inventarios en Curso.

POLITICAS DE LA IND. AUTOM. JAPONESA
¿QUE SE DEBE LOGRAR?

• Incremento de la Calidad.
• Incremento de la Productividad.
• Reducción de Costos.
• Mayor Participación en el Mercado.
• Mayor Rentabilidad.
• SUPERVIVENCIA EN EL LARGO PLAZO

ESTADO DE LA CONSTRUCCION
1. No es vista como una Industria.

2. Alta Innovación Tecnológica en Materiales y
Equipos de Construcción.
3. La Evolución de los Procedimientos
Constructivos es, comparativamente, casi
nula.
4. Ausencia de Sistemas de Medición
Proactivos.
5. La calidad no es vista como un Objetivo.
MERCADO LABORAL EN LA
CONSTRUCCION
5% Consultoría/Diseño/A fines
Egresado de
Ingeniería Civil
25% Infraestructura
95% Construcción
75% Edificaciones
Elaboración: Propia
CARGA EDUCATIVA EN CURRICULA
TEXTO
VIGENTE
Carga Educativa en Currículas Vigentes
Universidades más representativas: UNI, PUCP, UNFV, URP, UPC, UDEP
Créditos Obligatorios
Areas UNI PUCP UNFV URP UPC* UDEP
Básicos
Humanidades 13 6% 22 10% 8 4% 25 12% 21 10% 15 7%

Ciencias Básicas 53 24% 62 28% 55 28% 62 29% 63 29% 73 35%
Hidráulica 22 10% 15 7% 18 9% 19 9% 22 10% 23 11%
Crédtios de Carrera
Estructuras 42 19% 45 20% 43 22% 37 17% 37 17% 39 19%

Suelos 16 7% 15 7% 10 5% 13 6% 8 4% 16 8%
Topografía y Transportes 20 9% 20 9% 24 12% 15 7% 24 11% 12 6%
Construcción / Adminisración 22 10% 20 9% 32 16% 30 14% 38 18% 28 13%
Electivos Mínimos 26 12% 19 8% 5 3% 16 7% --- --- --- ---
Otros 3 1% 7 3% 5 3% --- --- 4 2% 3 1%
Total 217 100% 225 100% 200 100% 217 100% 217 100% 209 100%
*Creditaje estimado aproximado
Créditos Obligatorios
Areas UNI PUCP UNFV URP UPC UDEP

Hidráulica 22 18% 15 13% 18 14% 19 17% 22 17% 23 19%
Crédtios de Carrera
Estructuras 42 34% 45 39% 43 34% 37 32% 37 29% 39 33%

Suelos 16 13% 15 13% 10 8% 13 11% 8 6% 16 14%
Topografía y Transportes 20 16% 20 17% 24 19% 15 13% 24 19% 12
10%
Construcción / Administración 22 18% 20 18% 32 25% 30 26% 38 29% 28
24%
Total 122 100% 115 100% 127 100% 114 100% 129 100% 118 100%
% Créditos Construcción/Adm 18% 18% 25% 26% 29% 24%
VIGENTE

VIGENTE

DISTRIBUCION DE MATERIAL
BIBLIOGRAFICO
Distribución de Material Bibliográfico en las Facultades de Ingeniería Civil
Base de Datos: Bibliotecas UNI, PUCP, UNFV, URP, UPC
Universidades UNI PUCP UNFV URP UPC Ponderado Total
Temas
Construcción 19% 18% 26% 38% 42% 23%
(Administración, organización, programación y planeamiento, presupuestos,
procedimientos, etc.)
Cálculo, diseño y afines 66% 73% 71% 55% 29% 66%

(Estructuras > 80%, Hidráulica, Transpotes, Suelos)
Materiales de Construcción y otros 16% 10% 3% 7% 29% 11%

(Tecnología de los materiales, innovaciones tecnológicas, seguridad, calidad, etc.)
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Base aproximada de títulos y ediciones 168 482 443 719 111 1923

DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN LA
CONSTRUCCION
Resultados generales de mediciones de ocupación del tiempo de
50 obras en Lima
TP TC TNC
Promedio Lima 28% 36% 36%
Mínimo TP 20% 35% 45%

Máximo TP 37% 36% 26%
Resultados generales de la ocupación del tiempo en

50 obras en Lima
Trabajo
Trabajo no productivo
contributorio 28%
36%
Trabajo
contributorio
36%
CONSTRUCCION
Distribución de la Ocupación del Tiempo en Chile
TP TC TNC
Valores
47% 28% 25%
Promedio
Distribución de la Ocupación del Tiempo en
Chile
Trabajo no
contributorio
25% Trabajo
productivo
47%
Trabajo
contributorio
28%

CONSTRUCCION
Distribución Optima de Ocupación del Tiempo
TP TC TNC
Valores
60% 25% 15%
Promedio
Obras con un Manejo Optimizado de la
Productividad
Trabajo no
contributorio
15%
Trabajo Trabajo
contributorio productivo
25% 60%

CONSTRUCCION
Distribución de la Ocupación del Tiempo en Venezuela (Petróleo)
TP TC TNC
Valores
25% 35% 40%
Promedio

Venezuela
Trabajo
productivo
25% Trabajo no
Contributario
40%
Trabajo
contributorio
35%

ENTORNO DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCION
1. Mercado:
– Exigencias en Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
– Ausencia de Fidelidad.
– Inclinación hacia el menor costo.
– Mayores plazos de pago.
2. Proyectos
– Más complejos.
– Plazos más cortos
3. Ingeniería:
– Incompleta.
4. Costo del Dinero:
– Relativamente Mayor.
5. Equipos:
– Alta evolución.
Agosto–
2003 Mayor Producción. JL VITTERI S. /
ENTORNO DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCION
6. Materiales:
– Más sofisticados.
7. Proveedores:
– Múltiples.
8. Oferta:
– Mayor.
9. Recurso Humano:
– Formación Universitaria insuficiente.
– Escaso personal de mando medio con formación técnica.
– Presión sindical en aumento.
10. Aspectos Legales:
– Sistema Tributario más exigente y definido.
– Arbitraje como medio para resolver discrepancias.

CAUSAS DEL ATRASO DE LA IND.
DE LA CONSTRUCCION
1. Concepto Erróneo de la Construcción.
– Al no ser vista como una industria, no se concibe la aplicación de técnicas estadísticas
para la mejora de los parámetros de gestión y operación.
2. Organización Vertical de los Proyectos.
– Es autoritaria, no propicia la participación e impide el feed-back.
– Se concentra el poder y la toma de decisiones.
– La comunicación se hace lenta y por ende la toma de decisiones.
– Desmotivación por desconocimiento de las metas y por el hecho de no participar del
análisis de los problemas y la solución de los mismos.
3. Inadecuado Planeamiento-Ejecución.
– El planeamiento se realiza por actividad, considerada en forma aislada y sin
interdependencias.
– Se explota al máximo los recursos.
– Se busca la economía de escala, y se trabaja en grandes lotes.
– Producción antes que productividad.
– Poca atención a los aspectos técnicos y legales.
– No toma en cuenta la existencia de inventarios y su influencia.
– Baja estandarización, no hay procedimientos conocidos.

CAUSAS DEL ATRASO DE LA IND.
DE LA CONSTRUCCION
4. Métodos de Control.
– Hemos ejecutado y controlado como hemos concebido el control y no de acuerdo a la
naturaleza del proyecto.
– No son pro-activos. Generalmente señalan un problema cuando ya pasó y no dan
pautas para su tratamiento.
– El control de costos es por actividad y no se evalúa en qué medida una actividad
afecta a las demás.
5. Desconocimiento de la Variabilidad.
– No se percibe la existencia de la Variabilidad, la que afecta los plazos de ejecución, la
calidad de los productos y que finalmente se traducen en mayores costos, los que en
general son absorbidos por los clientes finales.
– Cuando un programa no se cumple, se amplia el plazo o se aplican más recursos.
Nos dirigimos a eliminar los efectos sin conocer las causas que los originan.
– Si los costos no están dentro de los parámetros deseados, las personas son
señaladas como culpables.
6. Transmisión y Manejo del Conocimiento.
– No es visto como una necesidad por parte de las Empresas y por lo tanto no hay
políticas al respecto.
– No existe una metodología para documentar la experiencia obtenida.
CURVA DE APRENDIZAJE
r/s = (j/i)n
Donde:
i = Número de secuencia de la unidad más temprana.
j = Número de secuencia de la unidad más tardía.
r = Valor para la unidad i (medida en dólares u hh)
s = Valor para la unidad j.
n = Exponente que describe la variación.
Principio de Mínima Acción
P2
P1
Θ
A B C
o
Sea:
OP2 = OP’2 (Simetría espejo)
AP2 = AP’2 P’ 2
BP2 = BP’2
CP2 = CP’2
En ΔP1AP’2 : P1P’2 < P1A + AP’2
En ΔP1CP’2 : P1P’2 < P1C + CP’2
Se demuestra que P1B +BP2 es el camino más corto o es el que consume menos energía.
Sea <CBP2 = Θ
Luego,
<CBP’2 = Θ
Entonces, por ángulos opuestos <P1BA = <P2BO
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
1. PRODUCTIVIDAD
Es la relación existente entre los bienes producidos y los recursos
empleados; así:
Bienes (B T )
Productividad PT 
Recursos (R T )
BB
PT  B  Bienes Rechazados
RT
Entonces BT > B
B
Si PN  , luego , PN < PT
RT
Esto demuestra que no puede haber productividad sin calidad, por
consiguiente, la calidad se convierte en nuestro objetivo.
2. CALIDAD.
“Un producto o un servicio posee calidad si satisface a su cliente
cumpliendo los requerimientos y expectativas”
(W. Edward Deming)

3. SISTEMA.
• Es un conjunto de políticas, normas, procesos y procedimientos
interdependientes, los cuales deben operar de manera coordinada
para alcanzar el objetivo deseado.
• Un sistema debe alcanzar resultados concretos los cuales tienen
que ser medidos.
• El objetivo del Sistema crea una misión común al conjunto.
• En resumen, un sistema, para serlo, debe tener:
– Objetivo o meta común,
– Procesos interdependientes con metas subordinadas,
– Un Subsistema de medición y parámetros de control definidos.

4. PROCESO
• Una de las partes o fases naturales y sucesivas de las que se
componen un proyecto o conjunto de ellos.
• Como características de un proceso podemos señalar que son
naturales, sucesivos, interdependientes e indispensables, con un
alcance definido, con recursos y responsable determinado.

5. PROCEDIMIENTO
• Es la expresión del conocimiento y experiencia acumulados para la
ejecución de una tarea determinada.
6. PROYECTO
• Se define como la combinación de todos los recursos necesarios reunidos
en una organización temporal para la transformación de una idea en una
realidad.
7. CONSTRUCCION
• En ingeniería la construcción es la materialización de un proyecto.
• Es el resultado de la ejecución de un conjunto de procesos sucesivos,
interdependientes e indispensables, con una variabilidad estadística y que
combinados de manera racional y eficiente permiten materializar un
proyecto dentro de los parámetros deseados.

8.PRESUPUESTO
• Es la medición de una realidad virtual y arbitraria.
9.ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES
• Son organizaciones jerárquicas, verticales, con canales de
autoridad y comunicación bastante definidos, en las cuales la
responsabilidad no se puede señalar con precisión; por lo
mismo, son poco motivadores para el trabajo en equipo y la
innovación. Su sistema de control está orientado hacia la
evaluación del individuo; así, cuando algo no marcha, se
cambia a las personas.

10. ORGANIZACION POR PROCESOS
• Son organizaciones bastante planas, con responsabilidades
muy definidas y que interactúan con un objetivo común. La
comunicación es directa y dirigida a resolver los
inconvenientes. Promueve el feed-back, el trabajo en equipo
y la innovación. Su sistema de control está orientado hacia la
medición de los procesos. Cuando no se obtiene el objetivo
deseado, se revisan los procesos y procedimientos.

11. TECNICA
• Es el procedimiento o método establecido para conseguir
algo. Es el “como se hace”
• Se define también como la pericia o habilidad para usar los
procedimientos o recursos.
12. CONOCIMIENTO
• Es la acción y efecto de conocer.
• Conocer es averiguar por el ejercicio de las facultades
intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las
cosas. Encierra el “ porqué”
Conclusión: La técnica requiere del conocimiento para

desarrollarse.
TEORIAS Y HERRAMIENTAS
“La mejor forma de comerse un dinosaurio es a pedacitos”
(Refrán Popular)
1. WBS:
Es una agrupación de elementos del proyecto, orientada a las entregas del
proyecto, que organiza y define el alcance completo del proyecto. Cada
nivel descendente representa una acción cada vez más detallada de un
componente del proyecto. Los componentes del proyecto pueden ser
productos o servicios.
El WBS es también una representación gráfica de los elementos del
proyecto nivel por nivel e incluyen todos los entregables.
El Procedimiento a seguir es el siguiente:

a) Definir la lista de actividades del proyecto.
b) Elaborar una matriz donde las filas son las actividades del proyecto y las columnas
son los elementos de algunos de los niveles del WBS.

WBS
c) Los procesos del proyecto estarán definidos por cada una de las
intersecciones de esta matriz o por agrupamientos de varias de estas
intersecciones. Los criterios para el agrupamiento son:
• Se pueden definir procedimientos que sean válidos en todas las
intersecciones agrupadas.
• Se puede establecer una unidad de cuantificación de la
producción del proceso y un metrado válido para el
agrupamiento, cuyo volumen se desarrolle a lo largo de toda la
vida del proceso.

WBS
WBS
PROYECTO
SECTOR
AREA
PROCESO

WBS
Método para la Definición de los Procesos de un Proyecto
Proyecto Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y Subterraneas del Río Chillón
WBS
Proyecto Río Chillón
Obras de Captación Obras de la Planta Obras de Líneas Obras

de las Aguas Superficiales de Tratamiento de Aguas de Conducción Primera Etapa
Bocatoma Canales de Línea de Conducción N°04 Línea de Conducción N°01

Mezcla Rápida de 2+050 a 10+970
Lechos de Floculadores Línea de Conducción N°04 Línea de Conducción N°02

Infiltración de 10+970 a 20+570
Sedimentadores Línea de Conducción N°05 Línea de Conducción N°03
Filtros de Reservorios Apoyados Cámaras y Macizos de las

Gravedad Líneas de Conduc. N°01,02,03
Reservorio de Cámaras y Macizos de las 28 Pozos de Bombeo

Regulación Líneas de Conduc. N°04 y 05 de Aguas Subterraneas
Tanque de Línea Bocatoma - Planta

Recirculación de Tratamiento
Reservorio de Líneas Internas en

Compensación Planata de Tratamiento
Pozas de
Lodos
Edificaciones y
Obras Exteriores

WBS
Identificación de Procesos del Proyecto
Bocato Lechos Mezcla Flocula Sedimen Filtros Reserv. Tanque Reserv. Pozas Edif.
ma Rápida dores tadores Regulaci Recircul Compen Lodos O.Ext.
ón ación sación
Excav.
Relleno
Concr.
Estruct.
Encof.
Fierro
Prefabr
.

WBS
Bocato Lechos Mezcla Flocula Sedimen Filtros Reserv. Tanque Reserv. Pozas Edif.
ma Rápida dores tadores Regulaci Recircul Compen Lodos O.Ext.
ón ación sación
Excav. P01A
Relleno
Concr.
Estruct. P07B
Encof.
Fierro
Prefabr
.

WBS
Bocato Lechos Mezcla Flocula Sedimen Filtros Reserv. Tanque Pozas Reserv. Edif.
ma Rápida dores tadores Regulaci Recircul Lodos Compen O.Ext.
ón ación sación
Excav. P01A P01B P01C P01D
Relleno P04A P04B P04C
Concr.
Estruct. P07A P07B
Encof. P08A P08B
Fierro P09A P09B
Prefabr
. P10 P10

WBS
• Finalmente lo que se buscará para cada área o

sector del proyecto, dependiendo del caso, es
que los procesos formen cadenas de
producción naturales y lógicas.

“Una cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil”
(Refrán Popular)
2. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
• A finales de la década de los setenta, Goldratt crea un
nuevo Sistema de Programación de la Producción:
(Tecnología de Producción Optimizada (OPT: Optimized
Production Technology)
– Enfoque basado en equilibrar el flujo de producción y en la gestión
en base a los recursos cuellos de botella.
• Nace la Teoría de las Restricciones (TOC: Theory of
Constraints). Debido al éxito en el Subsistema Productivo,
amplía sus estudios a todos los subsistemas de la
organización, ya sea industrial o de servicios.
– El mismo enfoque básico, descubrir las limitaciones del sistema y
hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas.
TOC
La Meta de una Organización según TOC
• Goldratt hace hincapié que la única meta de una
organización con fines de lucro es ganar dinero. “Será
productivo a la empresa todo aquello que contribuya a
conseguir el mencionado objetivo”.
• Se hace hincapié en que, el análisis del grado de
acercamiento de una empresa a su meta debe de estar
basado en el estudio de una serie de variables financieras
a las que denomina parámetros de gestión:
— Beneficio neto, medida absoluta del dinero ganado durante un
determinado periodo de tiempo.
— Rentabilidad, medida relativa que complementa a la anterior en el
sentido de medir la productividad del dinero invertido.
— Liquidez

TOC
• Se cuestiona al costo como puente para enlazar los
parámetros de gestión con las decisiones operativas.
— Considera que existen dificultades para controlar las operaciones
apartir del rendimiento por costes.
— Esto hace que los directivos tomen decisiones por intuición
• Propone tres parámetros llamados de explotación que no siendo de
gestión ni tampoco de costes ayudan a establecer una serie de
procedimientos operativas para dirigir las operaciones:
— Ingreso neto (Throughput): dinero generado a través de las ventas. Todo el
dinero que entra en el sistema
• Sin incluir otra entrada de dinero que no esté derivada de la
actividad productiva
• Sustraer lo que no pueda considerarse como generado por la
empresa: materia prima, Subcontrataciones, Transporte.

TOC
– Inventario, todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes
que luego pretende vender. Conjunto de dinero que es retenido en
el sistema.
– Gastos de operación, todo el dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en ingresos netos. Todo el dinero que sale del
sistema.
• Cualquier organización que pretenda desarrollar un
proceso de mejora continua debe de situar como primer
elemento de referencia los ingresos netos, ya que su
incremento no está limitado por nada. En segundo lugar
coloca a los inventarios y en tercero a los gastos
operativos.

TOC
Parámetros de Gestión
Beneficio
Rentabilidad Liquidez
Neto
Ingresos Gastos de
Inventario
Netos Operación
Parámetros de Explotación

TOC
• Punto de partida en la identificación de las características

de las organizaciones:
– Estructura jerárquica piramidal
• Los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta
buscar el óptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene que
coincidir con el óptimo global de la organización.
– La configuración organizacional como una sucesión de acciones en
cadena.
• TOC parte de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está
determinado por la fuerza del eslabón mas débil
• Los directivos deben de esforzarse en localizarlos y enfocar la dirección
global de la empresa en base a ellos.
• Estos eslabones son llamados restricciones del sistema y se definen
como aquellas partes débiles de la organización que le impiden
acercarse a la meta.

– En el esfuerzo de sincronización ninguna decisión local debe de repercutir

negativamente en una restricción global del sistema
• Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la
búsqueda de sus metas globales debe:
1. Identificar las restricciones del sistema.

• Recursos, que por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del
sistema.
2. Decidir como explotar las restricciones
• Obtener el máximo rendimiento de la maquinaria
• Eliminar tiempos improductivos.
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior
4. Elevar la limitación
5. Si en los pasos previos se ha roto una restricción, volver al primer paso.

TOC
La Marcha de los boy Scouts
Analogía entre el proceso productivo y una marcha de boy scouts
La solución propuesta por OPT

TOC
TOC aplicada a operaciones:
Sus principios básicos pueden resumirse en 9 reglas:
• Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de
producción.
– De lo contrario desciende la venta (ingresos netos) y suben los inventarios
– En una operación existen los sucesos dependientes (cadena de producción)
y fluctuaciones estadísticas (fallas).
– Ejemplo de los boy-scouts.
– Recurso cuello de botella, si su capacidad es igual o inferior a la demanda.
Determinan la capacidad real del Sistema.
– Dado que el recurso CB es el que marca la capacidad, debe de hacerse
que este marque el ritmo de la programación de la producción.

TOC
• Regla 1(cont.):
– No hay que preocuparse en la capacidad de planta, sino intentar
equilibrar el ritmo de producción de los recursos NCB al ritmo que
marca la limitación del CB y en segundo lugar, debe intentarse
elevar la capacidad de este hasta que se logre un equilibrio con la
demanda del mercado.
– Sugiere dotar a los distintos Procesos de una sobrecapacidad en
relación con la demanda (venta), tanto mayor cuanto mas cercano
se encuentre el Proceso de la finalización de la Cadena Productiva.
Si se produce un CB, será su capacidad la que se habrá de
equilibrar con la demanda, mientras que para el resto de procesos,
se define su capacidad de tal manera que aseguremos siempre el
trabajo de CB y la fecha de entrega del producto.

TOC
• Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene
determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del
sistema.
– En ningún caso los recursos NCB determinan la facturación del sistema y si
trabajan por encima de la capacidad de los recursos CB, lo único que se
consigue es aumentar los inventarios y no el ingreso neto
– Lo que podemos obtener de un recurso NCB, nunca está determinado por
sí mismo, sino por alguna limitación del sistema.
• Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma
cosa.
– Utilizar un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija
hacia la meta.
– Activar un recurso sería apretar el botón de encendido de una máquina,
que comenzaría a funcionar, se obtuviese o no beneficio de su trabajo.

TOC
• Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que
pierde todo el sistema.
– Los CB podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de
capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de
producción.
• Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un
espejismo.
– El enfoque OPT recomienda no invertir dinero en aumentar la capacidad o
en ganar tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la
empresa.
• Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la
facturación del sistema.

TOC
• Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote en proceso.
– Lote de proceso, aquel realizado por un determinado proceso entre dos
preparaciones sucesivas y que con el objeto de evitar las grandes
ineficiencias de los largos tiempos de preparación de maquinaria, suelen
tener un tamaño grande.
– Lote de transferencia, se usa para transportar producto entre dos procesos
• Regla 8: El lote en proceso debe de ser variable a lo largo de su ruta y
también en el tiempo.
• Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta
simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de
fabricación es un derivado del programa.

TOC
La Solución DBR (drum, buffer, rope)
• Para mantener compacta la fila de boy-scouts se puede colocar a los
miembros en orden inverso a su capacidad.
• Esto no es posible siempre en una cadena de producción por lo que se
puede hacer que todos caminen a un ritmo constante marcado por los
redobles de un tambor, que sería la capacidad de producción del
elemento cuello de botella.
• Normalmente el tambor es la planificación y control de materiales. El
tambor desarrolla planes y programas para indicar cuando debe ser
procesado el material por cada recurso productivo.
• Normalmente existen grandes inventarios porque el ritmo del tambor es
obviado y porque cada puesto de trabajo realiza su labor de forma
independiente

TOC
• Uno de los principales responsables de acumular inventarios es la de
intentar que cada centro de trabajo genere los máximos rendimientos
individuales, con lo que no se permite ningún momento de inactividad.
Esto produce que se generen items que no podrán ser procesados por
el cuello de botella.
• La solución propuesta insiste en la idea de no activar todos los recursos
a plena capacidad, sino utilizarlos en la medida que sean necesarios
(ritmo del tambor)
– Se suma a las ideas defendidas por Just in Time.

TOC
• El DBR propone atar con una cuerda al elemento cuello de botella con
el primer elemento de la fila.
– Acompasar la entrada de materia prima a las necesidades del cuello de
botella con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga
opción de procesar más componentes de los que haga falta.
• Problemas que pueden aparecer: fenómenos aleatorios que retrasen,
respecto al Cuello de Botella, a recursos No Cuello de Botella.
– Si el “proceso” que se retrasa está detrás del Cuello de Botella (recibe
componentes de él), se habrán acumulado inventarios delante de él. Una
solución sería que dicho proceso utilice su capacidad extra para recuperar
el atraso
– Si el proceso que se retrasa se encuentra adelante del CB y por lo tanto le
suministra componentes al CB, se deben tener buffers.

TOC
• Buffer: Período de tiempo que se adelanta la fecha de lanzamiento de
un trabajo con respecto a la fecha en que está programado que lo
consuma la restricción.
• DBR 0pta por incrementar el tiempo de suministro con un tiempo de
seguridad. De esta forma al comenzar los procesos con anticipación
pueden ocurrir tres cosas:
– Que no se produzca ninguna perturbación negativa y que el pedido se
acabe antes de la fecha en la que estaba previsto su consumo.
– Que se produzca alguna perturbación, pero que el retraso sea inferior al
buffer de tiempo.
– Que el retraso supere al buffer de tiempo.
• La duración del buffer de tiempo se calcula en función de la duración
máxima estimada de los posibles fenómenos aleatorios negativos que
puedan retrasar las operaciones.
– Un valor muy alto incrementa los inventarios y por lo tanto los gastos
operativos, disminuyendo los ingresos netos futuros.
Agosto–
2003 Un valor muy pequeño puede ocasionar
JL VITTERI S. / el retraso de la producción y la
Lima-Perú pérdida de ventas. jlvitteri@hotmail.com
TOC
• En el peor de los casos el colchón puede no ser suficiente para
proteger el recurso CB. Sugiere que se dote a los recursos NCB de
más capacidad que la demanda, con lo que podrían realizar de forma
urgente una producción extra. A esta capacidad extra se le llama
“capacidad de protección y actua como segundo elemento para
asegurar el trabajo de los recursos CB.

TOC
La Programación con DBR
Los pasos recomendados son:
• Programación del CB
– Tener en cuenta la propia limitación de capacidad y los datos relevantes de
la demanda.
• Programación de los recursos no limitados que siguen en la secuencia
de operaciones al cuello de botella y que por tanto, utilizan
componentes ya procesados por él.
• Programación de los recursos no limitados que anteceden en la
secuencia de operaciones al cuello de botella y que por tanto, le
suministran componentes.
• Programación de los recursos que si bien no tienen una conexión
directa con el CB, fabrican items que posteriormente se unirán a otros
procesados por éste para componer un producto de ensamble

“ El concepto fundamental de la ciencia social es el poder,
en el mismo sentido en que la energía es el concepto
fundamental de la física.”
(Bertrand Russell)
3. RECURSOS HUMANOS:
“Históricamente, en lugar de organizar, los líderes han
controlado; han administrado la represión, en vez de la
expresión, y han desantendido a sus seguidores en vez de
hacerlos evolucionar. ”
(Warren Bennis/Burt Nanus)

RR. HH.
• MOTIVACION
Fuerza interna que dirige y sostiene el comportamiento hacia

el logro de un objetivo.
Determina el continuar o cesar de una actividad.

RR. HH.
• MOTIVACION EXTRINSECA
Las recompensas son factores externos.
Las personas con motivación extrínseca hacen su trabajo
para ganar recompensa o evitar un castigo. La mayoría de la
gente está extrínsecamente motivada. Nuestra sociedad (en
distintas esferas de actividad) pone mucho énfasis y presión
en obtener recompensas y un desempeño eficiente.

RR. HH.
• MOTIVACION INTRINSECA
Origen: Dentro de uno mismo.
Las actividades son la propia recompensa.
La gente se siente motivada porque le agrada la actividad
que está desempeñando.

RR. HH.
• MOTIVACION POR LOGRO
– Ve las dificultades como retos y no como obstáculos.
Considera que las dificultades hacen que su trabajo sea
más interesante.
– En este sentido está siempre en búsqueda de retos. No se
conforma fácilmente.
– Es capaz de focalizar su atención en una tarea hasta
lograr los objetivos propuestos.

RR. HH.
• MOTIVACION POR LOGRO
– Tiene una alta tolerancia a la frustración.
– Es perseverante.
– Está siempre en búsqueda de un crecimiento personal y
profesional.
– Cree en su capacidad.
– No le importa tanto el reconocimiento externo, sino
sentirse él mismo satisfecho con su trabajo.

RR. HH.
¿Cómo lograr una motivación interna en los trabajadores?
Características Estados psicológicos Resultados
laborales comunes críticos
• Variedad de •Alta motivación

•Sentido de importancia interna por el
destreza experimentada trabajo
•Identificación con •Sentido de
la tarea •Alta satisfacción
responsabilidad
por el crecimiento
•Importancia de la experimentada por los
tarea resultados del trabajo •Alta satisfacción
•Conocimiento de los laboral general
•Autonomía resultados reales de las •Alta eficacia en el
•Feedback del actividades en el trabajo trabajo.
trabajo
Moderadores
•Conocim. y destreza
•Fuerza de la necesidad de
crecimiento
•Satisfacción del contexto. Hackman, J.
RR. HH.
• Características laborales para lograr una
Motivación Interna
– Variedad de Destrezas
Trabajo que permita al individuo realizar una variedad de
tareas y utilizar diferentes destrezas y habilidades.
– Identidad de la Tarea
Conocimiento de los resultados tangibles de un proyecto
en el cual se ha participado.
– Importancia de la Tarea
Percepción de que el trabajo implica un aporte significativo
dentro de y fuera de la organización.

RR. HH.
• Características laborales para lograr una
Motivación Interna
– Autonomía
Posibilidad que se le da al individuo para programar sus
actividades, analizar y determinar los procedimientos
adecuados para realizar su trabajo.
– Feedback
Información clara y directa que el individuo recibe acerca
de la eficiencia y eficacia con la que está realizando su
trabajo.

RR. HH.

responsabilidad
por el crecimiento
trabajo
Moderadores
crecimiento
RR. HH.
• Estados Psicológicos Críticos
– Sentimiento de importancia y valoración
El individuo debe percibir su trabajo como valioso e
importante, porque es parte indispensable de un todo.
– Sentimiento de responsabilidad
El individuo debe sentir que es personalmente
responsable de los resultados de su esfuerzo.
– Conocimiento de los resultados
Debe ser capaz de determinar ,mediante una medición
comparada, si los resultados de su trabajo son
satisfactorios o no

RR. HH.

responsabilidad
por el crecimiento
trabajo
Moderadores
crecimiento
RR. HH.
• Moderadores
Existen tres atributos que pueden afectar el logro de los
resultados:
– Conocimiento y destreza del individuo.
– Deseo de superación del individuo.
– Grado de satisfacción del individuo con: sueldos,
compañeros, supervisión, etc.
La aptitud y la actitud de los trabajadores juegan un papel
muy importante. Se busca el equilibrio.

RR. HH.

responsabilidad
por el crecimiento
trabajo
Moderadores
crecimiento
RR. HH.
• MOTIVACION POR OBJETIVOS
E.A. LOCKE, 1990
Técnicas de gestión: Dirección por Objetivos.
Los objetivos:
– Dirigen/centran la atención.
– Regulan el esfuerzo (por plazos por cumplir)
– Aumentan la persistencia.
– Fomentan el desarrollo de estrategias o planes de acción.

RR. HH.
• MOTIVACION POR OBJETIVOS
E.A. LOCKE, 1990
La Dirección por objetivos incorpora:
– El establecimiento de objetivos.
– Determinación de recursos.
– Feed-back.
– La participación en la toma de decisiones.

RR. HH.
• INVESTIGACIONES SOBRE DPO
1. El establecimiento de Objetivos
 Al hacerse de manera conjunta, los trabajadores pondrán mayor esfuerzo
para lograr el “ que hacer”.
2. Determinación de Recursos.
 Compromete en la dirección y en el uso y cantidad de los recursos. El “como
hacer” se refuerza.
3. Proporcionar feed-back
permite que los trabajadores analicen lo realizado y puedan determinar las
causas ú origen de los inconvenientes.
4. Participación del empleado en la toma de decisiones.

motiva y compromete a las trabajadores hacia el re-direccionamiento.
Disminuye la resistencia de los empleados a dirigir sus acciones hacia los
objetivos.
RR. HH.
• DIRECCION POR OBJETIVOS:
ETAPAS
Etapa 1:
– Establecer objetivos concretos, difíciles pero no
imposibles.
– Tratar de cuantificar el objetivo y plantear una fecha límite.

RR. HH.
ETAPAS
Etapa 2:
– Fomentar el compromiso de los trabajadores con el
objetivo.

RR. HH.
ETAPAS
Etapa 3:
– Apoyar el logro de los objetivos con capacitación e
información apropiadas.
– Dar feed-back para el personal sepa como lo está
haciendo. Hace que los trabajadores se centren en las
tareas y objetivos.

RR. HH.
• Motivación para aumentar la productividad.
KREITNER, 1996
Causas de un rendimiento deficiente:
– Falta de capacidad del individuo (aptitud).
– Otras características individuales (actitud).
– Falta de apoyo/orientación.
– Entrenamiento deficiente.

RR. HH.
KREITNER, 1996
Causas de un rendimiento deficiente
– Falta de objetivos que orientan el esfuerzo.
– Características del puesto (autonomía y responsabilidad).
– Características del ambiente de trabajo (trabajo en equipo
y conflicto).

RR. HH.
KREITNER, 1996
Causas de un rendimiento deficiente
– Características de la organización (sistema de la
compensación y estructura de la organización).
– Características del ambiente del ambiente externo
(tecnología, factores económicos y recursos para realizar
el trabajo).

RR. HH.
¿Qué deben hacer los líderes para que los trabajadores
mejoren su desempeño?
• Nada puede comenzar sin el compromiso de los líderes de

producción locales…...alentar el diálogo, fomentar la visión
personal y crear visiones compartidas.
• Si los trabajadores pueden encontrar nuevos enfoques para
mejorar los resultados, les entregarán tiempo y energía.
• La autoridad jerárquica es inadecuada para el cambio.
• Un valor solo es un valor, si se elige voluntariamente.
(Peter M. Senge)

RR. HH.
La calidad no es un buen deseo, es una necesidad para
sobrevivir en el negocio.
Debemos tener en cuenta que:
• “La calidad no puede ser alcanzada cuando existe coerción o
antagonismo entre los trabajadores y los gerentes.
• Nada destruye mas la calidad que pedir a los trabajadores hagan cosas
contrarias a sus creencias o rehusarse a escuchar sus ideas de cómo
hacer las cosas mejor.
• La calidad es el producto del mejor esfuerzo de los trabajadores y los
dirigentes.

RR. HH.
• Para un trabajador la calidad de su trabajo será siempre el producto de
una auto-evaluación y mejora continua.
• Un trabajo de calidad genera sentimientos positivos y es un poderoso
incentivo para los trabajadores en el deseo de volver a experimentar el
mismo sentimiento.”
William Glasser
(Control Theory Manager)

“ No hay mayor signo de locura que repetir lo mismo una y
otra vez esperando resultados distintos”
(Albert Einstein)
4. Lean Construction
Visión Visión Flujo Visión Generación
Transformación Valor
Conceptualización de la Como transformación Como un flujo de Como un proceso
producción de entradas en salidas material compuesto de donde el valor para el
transformación, cliente es creado a
inspección, movimiento través de la satisfacción
y espera de sus requerimientos
Principios básicos Producciín realizada Eliminación de pérdidas Eliminación de pérdidas
eficientemente de valor
Métodos y prácticas División del trabajo, Flujo continuo, Métodos para captar
tablas de mejoramiento continuo, requerimientos,
responsabilidad control de producción despliegue función de
organizacional calidad
Contribución práctica Hacer lo que se tiene Cuidar que las cosas Cuidar que los
que hacer innecesarias sean las requerimientos de los
menos posibles clientes sean satisfechos
en la menor manera
posible.
Nombre sugerido para Administración de Administración del Administración del
aplicación práctica tareas flujo valor

LC
Producción Tradicional Nueva Filosofía
Conceptualización de la La producción consiste de La producción consiste de
Producción conversiones (actividades) conversiones y flujos, hay
todas las actividades añaden actividades que agregan
valor al producto valor y las que no agregan
valor al producto.
Enfoque del control Dirigido hacia el costo de las Dirigido hacia el costo,
actividades tiempo y valor de los flujos
Enfoque del mejoramiento Incremento de la eficiencia Eliminación de actividades

por medio de la adopción de que no agregan valor,
nueva tecnología mejoramiento continuo de la
eficiencia de actividades que
agregan valor y adopción de
nueva tecnología

LC
Conversión Flujo Conversión
Materiales e Información
Proceso Proceso
A Inspecciones B
Esperas
Movimientos

LC
DEFINICION DE PERDIDA
TODA ACTIVIDAD QUE GENERANDO

UN COSTO Y UN TIEMPO NO AGREGA
NINGUN VALOR

LC
DEFINICION AMPLIA DE PERDIDA
TODO LO QUE SEA DIFERENTE

A LA CANTIDAD MINIMA DE
MATERIALES, MAQUINAS Y MANO
DE OBRA NECESARIOS PARA AGREGAR VALOR
A UN PRODUCTO

LC
COSTOS CAUSADOS POR PERDIDAS
Reparaciones
Multas por retrasos
Reclamos
Tiempo gastado por el
trabajo rehecho
Pérdidas del tiempo de
capataz
Pérdidas por cambios y
alteraciones
Demoras -Tiempo perdido
Interés por stock extra
Falta de cooperación
Malas Relaciones
Falta de reputación
Contratos perdidos

LC
La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujos de
materiales e información.
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su
eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías.
• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las
pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas
actividades que no agregan valor.

LC
Pérdidas en la Construcción
Forma en que se visualizan los procesos en la construcción
Actividad #1 Actividad #2
Vaciado de Losa Maciza Vaciado de Placa
Sector 102 Sector 106
Tiempo entre
actividad #1 y #2
Forma en que se visualizan los procesos en la construcción por flujos
Actividades Actividades Actividades Actividades
que agregan que no agregan que agregan que no agregan
valor valor valor valor
Actividades
Imprescindibles
Actividades
prescindibles
Situación optimizada
Actividades Actividades
que agregan que agregan
valor Actividades valor
que agregan
valor
LC
Comparación de enfoques de mejoramiento.
Enfoque Enfoque Nueva Filosofía
Convencional de Calidad
Costo total de
Costo de no
un proceso calidad Costo de
actividades
que no agregan
valor
Costo de
actividades
que agregan
valor
Aumentar Reducir el costo Reducir o eliminar

Razonamiento la eficiencia de la no calidad actividades que no
para el del proceso y aumentar la agregan valor e
mejoramiento eficiencia del incrementar
proceso eficiencia
de actividades que
agregan valor al
Agosto 2003 JL VITTERI S. / proceso.
LC
Principios de Lean Construction.
• Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor.
• Incremento del valor del producto.
• Reducción de la variabilidad.
• Reducción del tiempo de ciclo.
• Simplificación de procesos.
• Incremento de la flexibilidad de la producción.
• Transparencia del proceso.
• Enfoque del control al proceso completo.
• Mejoramiento continuo del proceso.
• Balance de mejoramientos de flujo con mejoramiento de conversión.
• Benchmarking.

LC
Productividad
• La productividad es medida en la práctica principalmente a
través de los costos. Una productividad satisfactoria
usualmente significa realizar el trabajo a un precio justo para
el dueño y con una utilidad razonable para el constructor.
• Productividad = cant. producida/recursos empleados
• También productividad es la medición de la eficiencia con que
los recursos son administrados para completar un producto
específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar
de calidad dado.

LC
PRODUCTIVIDAD
Utilización de los recursos
Pobre Buena
Logros de Metas
Efectivo pero
Efectivo y eficiente
Alto ineficiente
Eficiente pero
Bajo Efectivo ineficiente
inefectivo

LC
Factores que afectan la productividad
EMPEORAN AYUDAN
•Políticas no motivadoras •Motivación adecuada en la tarea

•Condiciones adversas del sitio
•Diseño deficiente o atrasado •Buen manejo de la Of. Técnica
•Grupos de apoyo deficientes (Ej.: •Buena gestión de apoyo
compra de materiales)
•Administración deficiente •Buena organización
•Clima laboral adverso •Incentivos claros y justos
•Mano de obra incapaz •Destreza de los trabajadores
•Falta de procedimientos •Procedimientos apropiados
•Comunicación lenta •Organización plana
LC
Definiciones de la Composición del Tiempo de Trabajo
• Trabajo no contributorio o no productivo: cualquier actividad

que no genera valor y que cae directamente en la categoría de
pérdida. Son actividades que no son necesarias, tienen un costo y
no agregan valor. Ej.: esperas, caminar con las manos vacías,
trabajo rehecho, necesidades fisiológicas, huelgas, etc,.
• Trabajo contributorio: trabajo de apoyo, que debe de ser
realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo. Son
actividades aparentemente necesarias, pero no aportan valor. Ej.:
recibir o dar instrucciones, leer planos, transportar materiales,
limpiar, etc.
• Trabajo productivo: Es el trabajo que aporta en forma directa a la
producción. Es el que genera valor Ej.: colocar ladrillos, vaciar
concreto, etc.
LC
• Contenido del Trabajo y el Potencial de Ahorro.
Óptimos:
TP: 60%
TC: 25%
TNC: 15%
Supongamos que se necesita el mismo número de HH en el trabajo productivo para una
actividad que consume actualmente 100,000 HH mensuales (TP + TC + TNC) = 100,000
TP: 47% = 47,000
TC: 28% = 28,000
TNC: 25%=25,000
Luego de optimizar la productividad:
TP: 60% = 47,000
TC: 25%= 19,583
TNC: 15%=11,750
Total HH: 78,333
Reducción de 100,000 - 78,333 = 2 1,667 HH
Agosto 2003
Reducción del costo = 2 1,667 HH x 6 US$/HH
JL VITTERI S. /
Lima-Perú = 130,000US$/mes
jlvitteri@hotmail.com
LC
Perdidas Principales:
• Esperas
– Esperando por materiales
– Esperando cancha
– Esperando información
• Tiempo Ocioso
– Cuadrillas sobredotadas
– Malos métodos constructivos
• Viajes
– Personal capacitado hace viajes largos para recoger materiales
– Deficiente distribución de instalaciones (baños, almacén)
• Trabajo rehecho
– Reparación de cangrejeras
– Elementos desaplomados
– Cambios de diseño

LC
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

LC
Causas Principales de las Pérdidas
Viajes Esperas Transporte Tiempo Ocioso
Problemas de Maquinaria ni Materiales mal Cuadrillas

abastecimiento disponible distribuidos sobredotadas
Falta de Falta de cancha Abastecimiento Falta de
supervisión manual supervisión
insuficiente
Mala distribución Falta de Poco apoyo de Actitud del
de instalaciones materiales maquinarias trabajador
de faena
Viajes sin causa Cuadrillas Mala ubicación Mala
desbalanceadas de instalaciones planificación
de trabajo
Cuadrillas Mala Mala Mala asignación
sobredimensiona planificación planificación del y distribución del
das trabajo personal.
LC
Causas de Pérdidas en la Construcción
Ineficiencia de la
Problemas de Administración
Diseño y Métodos
Planificación Inadecuados
de Trabajo
Pérdidas de
Grupos y Productividad Problemas
Actividades del Recurso
de Apoyo Humano
Deficientes
Problemas de Sistemas
Seguridad Inapropiados
de Control

LC
¿Por qué necesitamos herramientas para identificar
pérdidas?
• Casi todas las “categorías de pérdidas” son invisibles dentro de los
sistemas de control tradicional.
• El principal objetivo de las herramientas es: mejorar los flujos,
reducir las demoras e interrupciones, mejorar el almacenamiento
de recursos, la coordinación y planificación en el lugar de
construcción.
• Las acciones basadas sobre la información provista por estas
herramientas son dirigidas a eliminar “las restricciones de la
organización”, por ej., reducir el tiempo de transporte para la
provisión de materiales o modificar la distribución de las
instalaciones. Estas acciones parciales buscan reducir o eliminar
las actividades que no agregan valor.

LC
Niveles de actividad de obra
0,09
29% 0,08
0,07
39%
0,06
TNC 0,05
TC 0,04
TP TNC
0,03
0,02
0,01
0
Viajes T.Ocioso Esperas
32%
Grua
Descansos Viajes
0,16
0,14
0,12
0,1
0,08
TC
Waste
0,06
0,04
0,02
0 Aseo Transporte
Transp. Aseo Instruc. Medic. Otros

LC
Estudio de Trabajo
• El estudio del trabajo es una herramienta que ayuda al logro
de los siguientes objetivos:
– Aumentar la eficiencia de los métodos de trabajo y así
aumentar la productividad.
– Obtener la máxima utilización de plantas y equipos, que
han requerido altas inversiones de capital.
– Mejorar la utilización de los materiales, reduciendo las
pérdidas en obra y mejorando los métodos de despacho y
manipulación de los mismos.

LC
Estudio de Trabajo
• Por ejemplo, a través de un estudio del trabajo, se puede:
– Determinar la eficiencia de la mano de obra, equipos y
espacio disponible.
– Indicar posibles mejoramientos del método de trabajo.
– Determinar la eficiencia de las alternativas.
– Proveer información para el seguimiento y control.

LC
Estudio de Trabajo
• La realización del estudio del trabajo incluye las siguientes
etapas generales:
– Observar e identificar problemas.
– Registrar el método y los antecedentes actuales.
– Analizar los antecedentes actuales.
– Generar alternativas de mejoramiento.
– Seleccionar la mejor alternativa.
– Desarrollar un plan de acción e implantar el nuevo método
o las modificaciones propuestas.
– Seguir y controlar lo implementado.

LC
Medición del Trabajo
• Nos sirve para medir el porcentaje del tiempo que la mano de
obra y los equipos ocupan ciertas categorías
predeterminadas de actividades. Conociendo cómo es
utilizado el tiempo de estos recursos, aparecerán los
problemas que afectan la productividad, los que al ser
eliminados, permitirán reducir los costos asociados a la mano
de obra y los equipos.
• Algunas características de esta técnica son:
– Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de
las actividades de los recursos
– Los resultados permiten realizar una inferencia estadística de las
actividades de los recursos
LC
• Las principales ventajas de este método son:
– Simple de llevar a cabo.
– Económico.
– Fácil de comprender.
– Estadísticamente confiable.
– Entrega información útil y actualizada.
• Además permite lograr la identificación de problemas y
actuar sobre las causas.

LC
• Las etapas básicas que conforman parte de un plan de
muestreo del trabajo son las siguientes:
– Definición del objetivo.
– Proceso de toma de datos.
– Análisis de los datos.
– Correlación
– Verificación

LC
Herramientas
• Para realizar el estudio de una cadena de producción, lo
primero es definir el problema y seleccionar las áreas o
aspectos que ofrecen mayores posibilidades de mejora. Esto
requiere una observación de los diferentes procesos y
procedimientos que componen la cadena de producción.
• Para la mejor comprensión y análisis de la forma como se
hace la tarea en estudio, se utilizan varias técnicas tales
como:
– Cartas de proceso (DAP, DOP)
– Diagramas de Recorrido
– Cartas de balance

LC
Diagrama de actividades
Consultas planos
Camina hasta bodega de madera
Retira madera
Camina hasta tablero-sierra
Espera turno
Ajuste sierra y tablero
Marca y corta
LC
Herramientas
Excavación 1 Prueba a Zanja abierta

1
Refine, nivelación y Relleno y compactación

2 4
cama de arena
Prueba a zanja tapada

Tuberías y 1 2
accesorios
Relleno Primario 3
Tramo de Red
de Agua

LC
Herramientas
1 Camina hacia el camión 4 Va en busca de puntales y cuñas
1 Inspecciona madera 4 Selecciona puntales
1 Descarga partida Inspecciona puntales

3
5 Se traslada a sierra Regresa a la excavación
5
2 2 Mide y marca
5 Coloca madera
Corta la pieza
3 6 Apuntala y asegura
5 Se dirige a la excavación
4 Verificación final
1 Espera llegada de madera

LC
Diagrama de recorrido
2 2 2 1 1
2
3
1
1
4
4
4 3 5 5 6

LC
Herramientas
• Los diagramas de recorrido junto con los diagramas de
proceso pueden ser de mucha utilidad en el diseño de la
instalación de faenas y en la distribución de las áreas de
trabajo o layout de un proyecto de construcción.
• Por ejemplo, si tomamos el diagrama de recorrido anterior
podemos hacer su carta de proceso de la siguiente manera:
– COMIENZO CARTA: Hombre caminando hacia camión
– TERMINO CARTA: Inspección final de entibado

LC
Cartas de balance
53 d a a a Trabajo No Contributorio
52 d g a a No esta presente
51 d a f f Trabajo Contributorio
50 d a a f
49 d a f f Vibrar
48 d g f f Reglear, Paletear
47 d g f f Lampear
46 d a f f Vaciar
45 d g c f Curado
44 d g e f
43 d g f f
10 d g a f
9 d g f f
8 d g a a
7 d g a a
6 d g a a
5 d a a a
4 d a a a
3 d a f f
2 d g a a
1 d g a a
V1 T1 A1 A2

LC
Herramientas
El ejemplo siguiente representa el resultado de la evaluación
de una cuadrilla de concreto, en ella se observan cuatro
integrantes:
VI: Vibrador
TI: Sujeta la manguera de la bomba
Al: Albañil
A2: Albañil
La actividad medida con esta herramienta nos permite
balancear la cuadrilla según la distribución del trabajo dentro
de la actividad, el rendimiento y la velocidad obtenidas, de la
siguiente manera:
LC
Distribución del tiempo
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
CUADRILLA: Vaciado de Losa
FECHA: 19/08/1999
V1 T1 A1 A2 PROMEDIO
Trabajo No Contributorio 25% 32% 36% 38% 33%
No esta presente 0% 11% 0% 6% 4%
Trabajo Contributorio 2% 4% 4% 0% 2%
Vibrar 74% 0% 0% 0% 18%
Reglear, Paletear 0% 0% 36% 23% 15%
Lampear 0% 6% 25% 34% 16%
Vaciar 0% 47% 0% 0% 12%
Curado 0% 0% 0% 0% 0%
Esto nos permite realizar un diagrama para la actividad.

LC
GRAFICO DE LA DISTRIBUCION DEL TIEMPO
35% 33%
30%
25%
20% 18%
16%
15%
15%
12%
10%
4%
5% 2%
0%
0%
Trabajo No Vibrar Lampear Reglear, Vaciar No eta Trabajo Curado
Contributorio Paletear presente Contributorio

LC
Herramientas
Además para el tiempo que duró el muestreo de la actividad,
se puede determinar el rendimiento y la velocidad por esta
cuadrilla, así tenemos:
Tiempo Recurso Avance Rendimiento Velocidad

HRS HH M3 HH/M3 M3/HR
0.88 3.53 22.50 0.16 25.47

“Solo medimos para tomar acción”

(Edwards Deming)
5. TECNICAS ESTADISTICAS
– Utilizamos las técnicas estadísticas para cuantificar la
variabilidad, la composición de tiempos y ciclos de trabajo.
– Muestreo:
– Procedimiento para conocer las características de la
población en base a una muestra extraída de ella.
– Realizamos un muestreo dirigido y, en general,
observamos toda la población.

TE
• Promedio:
– Utilizamos la media aritmética.
u
 X
N
• Desviación Estándar:
– Definida como la raíz cuadrada del promedio de las
desviaciones al cuadrado a partir de la media.

 ( X  u ) 2

TE
– Es una medida de la variabilidad de una población.

– Cuanto menor sea la desviación estándar menor es la
variabilidad de una población o, mayor la uniformidad.
• Coeficiente de variación:
– Es una medida de variación relativa y se representa:

CV 
u

TE
– Su importancia radica en el hecho de que nos permite

comparar dos poblaciones diferentes.
– Da una medida de la uniformidad.
• Ajuste de curvas:
– Para encontrar las tendencias, usamos de preferencia el
método de mínimos cuadrados con ajuste parabólico de
segundo grado.

TE
• Teorema del límite central:

– Establece que si X es la media aritmética de una
muestra, N, extraída de cualquier universo (continuo o
discreto), con media u y varianza finita  , la variable
2
estandarizada
X u
Z
/ N
tendrá una distribución que se aproxima, cuando N tiende
al infinito, a la distribución normal con media 0 y varianza a
1.

“ Para analizar la variabilidad, primero tenemos que ser
capaces de cuantificarla”
(Hopp /Spearman )
6. VARIABILIDAD
La variabilidad es todo lo que aleja nuestro sistema de
producción de un comportamiento regular y predecible.

VARIABILIDAD
• El tiempo de ciclo o de ejecución de los procesos
constructivos puede ser progresivamente comprimido
eliminando las actividades que no agregan valor al reducir la
variabilidad (Koskela 1992).
Tiempo de
Pérdidas
Tiempo de
Pérdidas
Tiempo de
Pérdidas
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

Procesamien Procesamien Procesamien Procesamien
to to to to
Menor Mayor
Variabilidad Variabilidad

VARIABILIDAD
Proceso P08B : Encofrado Area del Proyecto : Planta de Tratamiento
Gráfico de Control de Avance y Productividad Semanal
45.00 3,000.00
40.00
2,500.00
35.00
30.00 2,000.00
US$/m2
25.00
m2
1,500.00
20.00
15.00 1,000.00
10.00
500.00
5.00
0.00 0.00
05/08/2001
12/08/2001
19/08/2001
26/08/2001
02/09/2001
09/09/2001
16/09/2001
23/09/2001
30/09/2001
07/10/2001
14/10/2001
21/10/2001
28/10/2001
04/11/2001
11/11/2001
18/11/2001
25/11/2001
02/12/2001
09/12/2001
16/12/2001
23/12/2001
N° de Semana
C.U. Semanal Avance Semanal Avance Programado
Promedio del Costo Unitario Semanal : 21.67 US$/m2 Promedio del Avance Semanal : 1098.2 m2
Mediana del Costo Unitario Semanal : 15.94 US$/m2 Mediana del Avance Semanal : 898 m2
Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 14.08 US$/m2 Desv. Stand. Del Avance Semanal : 762.6 m2

VARIABILIDAD
Proceso P06A : Concreto de Relleno Area del Proyecto : Bocatoma
14.00 1,600.00
12.00 1,400.00
1,200.00
10.00
1,000.00
8.00
US$/m3
m3
800.00
6.00
600.00
4.00
400.00
2.00 200.00
0.00 0.00
08/07/01
15/07/01
22/07/01
29/07/01
05/08/01
12/08/01
19/08/01
26/08/01
02/09/01
09/09/01
16/09/01
23/09/01
30/09/01
07/10/01
14/10/01
21/10/01
28/10/01
04/11/01
11/11/01
18/11/01
25/11/01
02/12/01
09/12/01
16/12/01
23/12/01
N° de Semana
Promedio del Costo Unitario Semanal : 7.17 US$/m3 Promedio del Avance Semanal : 1005.9 m3
Mediana del Costo Unitario Semanal : 6.94 US$/m3 Mediana del Avance Semanal : 1034.2 m3
Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 1.74 US$/m3 Desv. Stand. Del Avance Semanal : 320.3 m3

VARIABILIDAD
Proceso P12B : Tendido de Línea N°4B Area del Proyecto : Líneas de Conducción
45.00 1,400.00
40.00
1,200.00
35.00
1,000.00
30.00
800.00
US$/ml
25.00
ml
20.00 600.00
15.00
400.00
10.00
200.00
5.00
0.00 0.00
27/05/01
03/06/01
10/06/01
17/06/01
24/06/01
01/07/01
08/07/01
15/07/01
22/07/01
29/07/01
05/08/01
12/08/01
19/08/01
26/08/01
02/09/01
09/09/01
16/09/01
23/09/01
30/09/01
07/10/01
14/10/01
21/10/01
28/10/01
04/11/01
11/11/01
18/11/01
25/11/01
02/12/01
09/12/01
16/12/01
23/12/01
N° de Semana
Promedio del Costo Unitario Semanal : 19.37 US$/ml Promedio del Avance Semanal : 440.4 ml
Mediana del Costo Unitario Semanal : 16.55 US$/ml Mediana del Avance Semanal : 405.2 ml
Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 8.76 US$/ml Desv. Stand. Del Avance Semanal : 292 ml

VARIABILIDAD
Proceso P09A : Fierro Area del Proyecto : Bocatoma
0.40 30,000.00
0.35
25,000.00
0.30
20,000.00
0.25
US$/kg
kg
0.20 15,000.00
0.15
10,000.00
0.10
5,000.00
0.05
0.00 0.00
24/06/01
01/07/01
08/07/01
15/07/01
22/07/01
29/07/01
05/08/01
12/08/01
19/08/01
26/08/01
02/09/01
09/09/01
16/09/01
23/09/01
30/09/01
07/10/01
14/10/01
21/10/01
28/10/01
04/11/01
11/11/01
18/11/01
25/11/01
02/12/01
09/12/01
16/12/01
23/12/01
N° de Semana
Promedio del Costo Unitario Semanal : 0.17 US$/kg Promedio del Avance Semanal : 10274.8 kg
Mediana del Costo Unitario Semanal : 0.16 US$/kg Mediana del Avance Semanal : 10091.5 kg
Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 0.08 US$/kg Desv. Stand. Del Avance Semanal : 5317.1 kg

VARIABILIDAD
• Las fuentes de variabilidad más comunes son:
– Cambios de ingeniería.
– Cambios del cliente.
– Diferentes tipos de productos en el proyecto.
– Disponibilidad de mano de obra.
– Fallas mecánicas.
– Falta de materiales.
– Retrabajos.
– Ritmo de trabajo del operador.
– Trabajos defectuosos.
– Transporte de materiales.
– Falta de Información.
VARIABILIDAD
Clases de variabilidad:
1. Variabilidad Natural.
Conocida también como variabilidad por causas comunes,
es inherente al proceso. Por ser natural no se puede retirar.
2. Variabilidad inducida
Es aquella que se debe a causas especiales, determinadas
y externas. Se puede y debe reducir.

VARIABILIDAD
La variabilidad de un proceso afecta la producción de los
demás procesos constructivos. Esto debido a que el efecto
se transfiere a los demás procesos en un efecto de
dominó y va aumentando mientras más cerca estemos a
los últimos procesos, que son usualmente los que le
agregan más valor al producto final desde el punto de
vista del cliente.

VARIABILIDAD
Efecto dominó de la Variabilidad
Cuello de Botella
1h 1h 1h 1h 1h
Retraso espera espera espera espera
El gráfico muestra que 1 hora perdida en el cuello de

botella es en realidad 1 hora perdida en cada uno de los
procesos corriente abajo –es decir, los siguientes procesos
en la secuencia constructiva- en la cadena de producción.

VARIABILIDAD
Propagación de la variabilidad (2)
ce(i) = variabilidad del tiempo de ejecución del proceso i,

variabilidad propia
ca(i) = variabilidad del trabajo que llega al proceso i,
cs = ca(5) + ce(5)
variabilidad inducida
ca(4) = ca(3) + ce(3)
ca(5) = ca(4) + ce(4)

Cs(i) = variabilidad de salida del proceso i.
ca(3) = ca(2) + ce(2)

cs = variabilidad con que se entrega al final de la
ca(2) = ce(1)
cadena. Es la variabilidad con que se cumplen los plazos
de ejecución del proyecto
1 2 3 4 5
cs
ca(2) ca(3) ca(4) ca(5)
ce(1) = σ1/t1 ce(2) = σ2/t2 ce(3) = σ3/t3 ce(4) = σ4/t4 ce(5) = σ5/t5
*
cs(i) = ca(i) + ce(i)
cs > ca(5) > ca(4) > ca(3) > ca(2) = ce(1)

VARIABILIDAD
La expresión ca(i+1) = ca(i) + ce(i) simboliza que la variabilidad
se acumula a lo largo de la cadena de producción, pero el
coeficiente resultante ca(i) no es en realidad una suma
aritmética de ca(i-1) + ce(i-1), sino resulta de la expresión
matemática ca2(i+1) = u2(i) ce2(i) + [1-u2(i)]ca2(i), donde u es el
porcentaje de utilización del proceso i.
Si el proceso i está siempre ocupado de manera que u = 1,
entonces ca2(i+1) = ce2(i).

VARIABILIDAD
Similarmente, si el proceso está (casi) siempre ocioso, de
manera que u = 0, entonces ca2(i+1) = ca2(i).
Para niveles intermedios de utilización 0 < u < 1.
ca2(i+1) es una combinación de ca2(i), la variación de llegadas
de órdenes de trabajo al proceso i, y de ce2(i), la variabilidad
en los tiempos de procesamiento de i.
(Hopp & Spearman 2000)

Análisis Probabilístico del Tiempo
Requerido para un Trabajo
H Scaletti - Junio 2001

Introducción
Los tiempos requeridos para completar cada proceso pueden ser
considerados como variables aleatorias.
En lo que sigue se supone que cada proceso es la suma de muchas
actividades parciales y, como consecuencia, puede suponerse que
la distribución de probabilidades para el tiempo requerido por cada
proceso es Gaussiana o Normal, pudiendo ser descrita por sólo dos
parámetros:
• El valor medio, m, que es el tiempo que tiene una
probabilidad de 50% de no ser superado (y al tenerse una
distribución Normal es también el valor más probable).
• La desviación estándar, , que es una medida de la
variabilidad. Alternativamente, puede emplearse el
coeficiente de variación , /m.
Distribución Normal
f 0.50
Densidad de probabilidades:
2
1  t m 
  
f t  
1 2  
0.25 e
2 
0.00
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
t
F 1.00
0.75
Distribución acumulada:
0.50
PT  t   Ft    f  d

t
0.25

0.00
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
t
Analogía Mecánica
F producción Q
k rendimiento r
D tiempo t
F=kD
Q=rt
Actividades Realizadas en Paralelo
m = tiempo promedio para cada actividad

D = máxima duración de las n actividades
Si D es el máximo de diversas variables independientes T1 T2 T3 ...
¿Cuál es la probabilidad que D no exceda t?
Cada una de las Ti no debe exceder t y por tanto:
PD  t   PT1  t  PT2  t  PT3  t 
FD t   FT1 t  FT2 t  FT3 t 
Si las n variables Ti tienen igual distribución de probabilidades:
FD t   FT t 
n
 FD t 
f D t    n FT t  f T t 
n 1
t
Distribución de Probabilidades
para el Máximo de n Variables
f 0.80
0.60
0.40
N (1,0.2)
0.20
0.00
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
t
Variable aleatoria N Máx 5 variables Máx 10 variables Máx 15 variables
Distribución Acumulada
para el Máximo de n Variables
F 1.00
0.80
0.60
0.40
N (1,0.2)
0.20
0.00
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
t
Variable aleatoria N Máx 5 variables Máx 10 variables Máx 15 variables
Observaciones
Siendo D el máximo tiempo requerido para completar n actividades
iguales realizadas en paralelo, m el valor medio del tiempo requerido
para cada actividad y CV el correspondiente coeficiente de variación:
El valor medio de D (aquel que tiene una probabilidad de 50% de

no ser excedido) es siempre mayor que m.
Si se consideran muchas actividades en paralelo, la probabilidad
de que todas ellas terminen antes del tiempo promedio para cada
actividad es muy pequeña:
PD  m  0
Algunos Resultados
m  F=.90 F=.95
Variable Aleatoria Normal 1.000 0.100 1.128 1.164
Máximo de 5 variables 1.116 0.067 1.204 1.232
m  F=.90 F=.95
Observaciones Adicionales
Suponiendo que los valores medios de cada actividad sean iguales, la
duración del proceso es afectada por la variabilidad:
Si cada actividad tiene un CV del orden de 20%: PD  1.5 m  0.90
y en cambio si el CV es aproximadamente 10% PD  1.25 m  0.90
Por otro lado, el tiempo máximo para un proceso compuesto por 5

actividades en paralelo, cada una con duración media m = 1 y
coeficiente de variación CV= 0.1, tendría un valor medio igual a 1.116.
El valor medio del tiempo máximo para 10 actividades en paralelo,
cada una con m = 0.5 y CV= 0.1 sería evidentemente menor: 0.572.
Incluso para el caso de un CV= 0.2 se tendría 0.673
Conviene dividir los procesos en “lotes” pequeños.
Actividades
Realizadas en Serie
El tiempo total para la secuencia de n
actividades es igual a la suma de los
tiempos requeridos para cada
actividad, y por lo tanto tiene una
distribución normal:

N n m, n  
Aunque la desviación estándar es n 
el coeficiente de variación es menor
que el de cada actividad por separado.
Distribución de Probabilidades para el
Tiempo Total de n actividades en Serie
0.60
f
0.40
0.20 N (5, 0.447)

N (1, 0.2)
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00
t
Para una variable aleatoria Para la suma de 5 variables
Alternativa A
Se concluye cada proceso antes
de dar inicio a las actividades del
proceso siguiente.
Suponiendo para cada actividad:

m 1   0.2
Se tendría para cada proceso:
m  1.233   0.134
Y para el tiempo total:
m  6.163   0.299
Tiempos Máximos con Alternativa A
m  F=.90 F=.95
Tiempo para 5 procesos 6.163 0.299 6.546 6.655
m  F=.90 F=.95
Reduciendo la Variabilidad ...
m  F=.90 F=.95
m  F=.90 F=.95
Alternativa B
Cada lote se avanza en forma
independiente.
Suponiendo para cada actividad:

m 1   0.2
Se tendría para cada lote:
m5   0.447
Y para el máximo tiempo total:
m  5.520   0.299
(la media es 11% menor, la
desviación estándar es la misma)
Efecto del Número de Etapas y de Lotes
m  F=.90 F=.95
Máximo en 5 lotes 5.520 0.299 5.912 6.038
Máximo en 10 lotes 5.688 0.262 6.032 6.147
m  F=.90 F=.95
Máximo en 5 lotes 10.74 0.423 11.29 11.46
Máximo en 10 lotes 10.97 0.371 11.46 11.62
Reduciendo la Variabilidad ...
m  F=.90 F=.95
Máximo en 5 lotes 10.74 0.423 11.29 11.46
Máximo en 10 lotes 10.97 0.371 11.46 11.62
m  F=.90 F=.95
Máximo en 5 lotes 10.37 0.212 10.64 10.73
Máximo en 10 lotes 10.49 0.186 10.73 10.81
Comparación de A y B CV = 0.2
5 procesos / 5 lotes m  F=.90 F=.95

A 6.163 0.299 6.546 6.655
B 5.520 0.299 5.912 6.038
Diferencia 11.6% 10.7% 10.2%

A 12.33 0.423 12.87 13.02
B 10.74 0.423 11.29 11.46
Diferencia 14.8% 14.0% 13.6%

A 13.08 0.371 13.55 13.69
B 10.97 0.371 11.46 11.62
Diferencia 19.2% 18.2% 17.8%
Conclusiones
 A igualdad de recursos y suponiendo que sea factible
(es decir, que se pueda trabajar en cada lote en forma
independiente) la alternativa B resulta siempre más
conveniente.
 Las diferencias son tanto más significativas cuanto
mayor sea el número de lotes y de procesos.
 Las ventajas de la alternativa B respecto a la A se
reducen a medida que se tengan más vínculos o
restricciones entre lotes o líneas de trabajo paralelas.
“ Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, emplearía 7
horas en afilar el hacha.”
(Abraham Lincoln)
7. LAST PLANNER
Se define como último planificador a la persona o grupo de
personas cuya función es la asignación de trabajo directo a los
trabajadores. El nombre de último planificador proviene del hecho
que este no da instrucciones a ningún otro nivel de planificación
posterior, sino que a aquellos que van directamente a terreno, a
las operaciones de construcción. Adicionalmente, la función del
último planificador es lograr que lo que queremos hacer coincida
con lo que podemos hacer, y finalmente ambas se conviertan en
lo que vamos a hacer.
LP
Con la aplicación de la Teoría de Restricciones se espera
que cada persona encargada de llevar a cabo la tarea
programada directamente en el campo, es decir el último
planificador, o dicho de otro modo, el responsable de cada
proceso, tenga en cuenta las restricciones que le podrían
impedir cumplir con su objetivo y evitar afectar la cadena de
producción.
Al reportar el status de su proceso, el último planificador
puede atacar las causas de no-cumplimiento más fácilmente
y reconocerlas para que luego no se repitan.

ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO
Gerente de Proyecto
Calidad y Medio
Seguridad
Ambiente
Jefe de Oficina Técnica Proceso de ejecución Administración
Administ. de Contrato P1 Dirección Almacén
Costos/Productividad Compras
Ingeniería Pi Planillas/Personal
Metrados/Valorizacione
Campamentos
s
Topografía
Pn Taller Caja
Laboratorio
Cadena de Producción

CP
Definiciones:
• Lote: Es el volumen de producción por unidad de tiempo
que debe ejecutar un proceso.
Se define también como el entregable que debe estar
definido en cantidad, calidad y oportunidad.
• Estación de Trabajo: Es el conjunto de los recursos y/o
maquinaria que se emplean para llevar a cabo un
proceso productivo.
• Proceso Cliente: Es aquel que recibe un servicio o un
producto de un proceso que lo antecede ( Ejm. El
proceso concreto es el cliente del proceso encofrado en
la construcción de un muro)
CP
• Proceso Servidor: Es aquel que da un servicio o
entrega un producto al proceso que lo sucede ( Ejm. El
proceso de Encofrado es el servidor del proceso
Concreto en la construcción de un muro )
• Cadena de Producción: Es la representación gráfica de
la secuencia natural y lógica de procesos, donde se
muestran las relaciones CLIENTE - SERVIDOR.

CP
• Inventario: Es el producto que se acumula entre dos
procesos sucesivos.
• Proceso Crítico: Es aquel que define la real capacidad

de la cadena.
• Recurso Crítico: Es aquel que por su tecnología,

capacidad de producción y disponibilidad de mercado
afecta mas ante una eventual dificultad.

CP
• Esperas Técnicas: Es el tiempo mínimo que debe
transcurrir entre la operación de dos procesos
sucesivos.
Las esperas técnicas afectan directamente el plazo de
ejecución de la cadena o el número de recursos.

Ejemplo de Programación
de un Edificio de 20 piso

Objetivo
• Esta presentación tiene como objetivo mostrar las diferencias

de una construcción usando un gran lote versus la
construcción usando varios sub-lotes pequeños.

Consideraciones Generales
• Se analiza un edificio de 20 pisos

• La altura de entrepisos es 3m.
• Cada losa esta formada por 60 paños de 6x6m
• El análisis sólo estará referido a la construcción del Casco,
desde el encofrado del primer techo hasta el des-encofrado
total del último techo

• Sólo se trabaja de Lunes a Sábado

• Para la comparación se programará la ejecución del casco en
dos formas:
– Considerando un solo lote por piso
– Considerando cinco sub-lotes por piso

• La velocidad de Colocación de Concreto en losa se considera
25m3/hr con bomba.
• La velocidad de Colocación de Concreto en elementos verticales se
considera 8m3/hr con bomba.
• Sólo se podrá emplear como máximo 2 bombas simultáneamente
• Los rendimientos de encofrado considerados son: 2.2hh/m2 para
losa y 1.0hh/m2 para elementos verticales

• Los rendimientos de des-encofrado considerados son:

0.8hh/m2 para losa y 0.4hh/m2 para elementos verticales
• El rendimiento de armado de fierro de elementos verticales y
losa 0.035hh/kg
• El rendimiento de acabado de losa 0.15hh/m2 de superficie

• La cuadrilla de personal para colocación de concreto en losa

con bomba es de 8 personas (1 en manguera, 2 en
vibradores, 2 lamperos, 2 niveladores y 1 multipropósito)
• Los cortes en la losa se harán a los tercios de la luz.
• Se considera como máximo 1 carpintero por cada 25m2 de
encofrado de losa.

• El des-encofrado sólo se iniciará después del décimo día

luego de vaciado el elemento de concreto.
• Para efectos de metrado se ha considerado:
* 0.275 m3 de concreto /m2 de losa
* 80kg de fierro por m3 de concreto en losas
* 120kg de fierro por m3 de concreto en elementos
verticales

Planeamiento Considerando
1 Lote por piso

Metrados de Losa
Encofrado Concreto Fierro

Paño 01 2376.0 m2 594.0 m3 47520 kg

Metrado Elementos Verticales
Placa L Placa C Columna Subtotal
Cantidad 4 2 63
Fierro 9504kg 4320kg 9979kg 23803kg
Encof. 277.2m2 126.6m2 485.1m2 888.9m2
Concr. 79.2m3 36.0m3 83.2m3 198.4m3

Duración del encofrado de losa
N° obreros = 2376m2 / 25m2 – obr. = 95 obreros
N° Jornales = 2376m2 x 2.2 hh/m2 /10hr= 522.7 jor.
Días = 522.7 jor. / 95 obr. = 5.5 días

Duración colocación de concreto
Horas = 594m3 / (25m3/hr) = 23.8hr
Esto hace imposible que en el sexto día de encofrado también

se pueda colocar el concreto. Por este motivo se colocará al día
siguiente y se empleará 2 cuadrillas de colocación y 2 bombas.
La colocación se ejecutará en 11.9hrs.

Cuadrillas para losa
Desencofrado :
N° de Obreros = 2376 x 0.8hh/m2 / 10hr / 2días = 95 obreros
Armadura de Fierro:
N° de Jornales = 47520kg x 0.035hh/kg /10hr = 166.3jor.
N° de Obreros = 166.3 jor. / 5días = 33 obreros
Acabado de Losa de concreto :
N° de Obreros = 2160m2 x 0.15hh/m2 / 11.9hr = 27 obreros

Cuadrillas para Elementos Verticales
Armadura de Fierro:
N° de Obreros = 23820kg x 0.035hh/kg /10hr/6días= 14 obreros
Encofrado :
N° de Obreros = 888.9m2 x 1.0hh/m2 / 8hr/6días = 19 obreros
Desencofrado:
N° de Obreros = 888.9m2 x 0.4hh/m2 / 8hr/6días = 7 obreros
Se ha considerado que se desencofra y encofra en la misma jornada y
en 8hrs para posibilitar el vaciado en la misma jornada.
Total de Jornales Empleados
Losa:
Encofrado = 95obr x 177 días = 16,815 jornales
Desencofrado = 95obr x 173 días = 16,435 jornales
Armadura = 33obr x 177 días = 5,841 jornales
Vaciado de Concreto = 8obr x 172 días x 2 Cuadrillas = 2,752 jornales
Acabado de Concreto = 27obr x 172 días = 4,644 jornales
Elementos Verticales:
Vaciado de Concreto = Se ejecuta con la cuadrilla de Losa
TOTAL DE JORNALES = 53,207 JORNALES
Total de Encofrado Alquilado para Losa
Losa:
2376m2 x 2juegos x 209 días / 30días = 33105.6 m2-mes
TOTAL DE ENCOFRADO = 33,105.6 m2-mes
PLAZO DE EJECUCION : 219 días calendario

Planeamiento Considerando
5 Sub-lotes por piso

Metrados de Losa
Encofrado Concreto Fierro

Paño 01 475.2 m2 99.0 m3 9504 kg
Paño 02 475.2 m2 118.8 m3 9504 kg
Paño 03 475.2 m2 99.0 m3 9504 kg
Paño 04 475.2 m2 118.8 m3 9504 kg
Paño 05 475.2 m2 158.4 m3 9504 kg

Metrado Elementos Verticales Paños 01 y 03
Cantidad 2 8
Fierro 4752kg 1267kg 6019kg
Encof. 138.6m2 61.6m2 200.2m2
Concr. 39.6m3 10.5m3 50.1m3

Metrado Elementos Verticales Paños 02 y 04
Cantidad 14
Fierro 2218kg 2218kg
Encof. 107.8m2 107.8m2
Concr. 18.5m3 18.5m3

Metrado Elementos Verticales Paño 05
Cantidad 2 19
Fierro 4320kg 3009kg 7329kg
Encof. 126.6m2 146.3m2 272.9m2
Concr. 36m3 25.1m3 61.1m3

Duración del encofrado de losa
N° obreros = 475.2m2 / 25m2 – obr. = 19 obreros
N° Jornales = 475.2m2 x 2.2 hh/m2 /10hr= 104.5 jor.
Días = 104.5 jor. / 19 obr. = 5.5 días

Duración colocación de concreto en paño 05
Horas = 158.4m3 / (25m3/hr) = 6.3hr
Esto hace posible que el sexto día de encofrado también se

pueda colocar el concreto. Así mismo se calculan los recursos
para que la armadura se coloque en 5 días terminando junto con
el encofrado.

Cuadrillas para losa
Desencofrado :
N° de Obreros = 475.2 x 0.8hh/m2 / 10hr / 6días = 7 obreros
Armadura de Fierro:
N° de Jornales = 9504kg x 0.035hh/kg /10hr = 33.3jor.
N° de Obreros = 33.3 jor. / 5días = 7 obreros
Acabado de Losa de concreto :
N° de Obreros = 576m2 x 0.15hh/m2 / 6.3hr = 14 obreros

Cuadrillas para Elementos Verticales
Armadura de Fierro:
N° de Obreros = 7329kg x 0.035hh/kg /10hr = 26 obreros
Encofrado :
N° de Obreros = 272.9m2 x 1.0hh/m2 / 8hr = 34 obreros
Desencofrado:
N° de Obreros = 272.9m2 x 0.4hh/m2 / 8hr = 14 obreros
Se ha considerado que se desencofra y encofra en la misma jornada y
en 8hrs para posibilitar el vaciado en la misma jornada.
Total de Jornales Empleados
Losa:
Encofrado = 19obr x 158 días x 5 cuadrillas = 15,010 jornales
Armadura = 7obr x 158 días x 5 cuadrillas = 5,530 jornales
Vaciado de Concreto = 8obr x 157 días = 1,256 jornales
Acabado de Concreto = 14obr x 157 días = 2,198 jornales
Elementos Verticales:
Vaciado de Concreto = 3obr x 149 días = 447 jornales
TOTAL DE JORNALES = 40,990 JORNALES
Total de Encofrado Alquilado para Losa
Losa:
475.2m2 x 3juegos x 186 días / 30días = 8838.7 m2-mes
TOTAL DE ENCOFRADO = 33,026.4 m2-mes
PLAZO DE EJECUCION : 205 días calendario

Comparación
1 lote por 5 sub-lotes

piso por piso
Duración 219 días 205 días
calendario calendario
N° de Jornales
53,207 jornales 40,990 jornales
Requeridos
Encofrado de
33,105.6 m2-mes 33026.4 m2-mes
losa Requerido

Análisis de los efectos de la
Variabilidad

Cual es el efecto si no se Vacia un día
cuando se Trabaja con un Lote Grande
Partida 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168
Techo 15
Encof. Paño 01 ET ET ET ET ET ET
Fierro Paño 01 FT FT FT FT FT
Concreto Paño 1
Fraguado
Fraguado
Desencofrado Paño 01
Desencofrado Paño 01 DT
DT DT
DT
Columnas
Columnas 16 16
Fierro
Fierro Vert.
Vert. FV
FV FV
FV FV
FV FV
FV FV
FV FV FV
FV
Encof. Vert. EV EV EV EV EV EV
Encof. Vert. EV EV EV EV EV EV EV
Concr. Vert.
Concr. Vert.
Techo 16
Techo 16
Encof. Paño 01 ET ET ET ET ET ET
Encof. Paño 01
Fierro Paño 01 ET FT
ET FT
ET ET FT
ET FT
ET ET
FT
Fierro Paño
Concreto Paño01 1 FT FT FT FT FT FT
Concreto
Fraguado Paño 1
Fraguado
Desencofrado Paño 01
Desencofrado
Columnas 17 Paño 01
Columnas
Fierro Vert. 17 FV FV
Fierro
Encof. Vert.
Vert. FV FV
EV
Encof.
Concr. Vert. EV
Concr. Agosto
Vert. 2003 JL VITTERI S. /
Efecto de la Variabilidad (1lote)
• Se trabaja Domingo para no afectar ni el plazo ni el consumo del

recurso encofrado de losa de techo
• Se tiene que emplear:
– la cuadrilla de fierro vertical (14 jornales)
– La cuadrilla de encofrado vertical (26 jornales)
– La cuadrilla de concreto vertical (3 jornales)
– La cuadrilla de encofrado de techo (95 obreros)
– La cuadrilla de fierro de techo (33 obreros)
– En consecuencia se incurrirá en un sobre costo de
171jornales.

Cual es el efecto si no se Vacia un día
cuando se Trabaja por Sub-lotes
Partida
Partida 130 131
130 131 132
132 133
133 134
134 135
135 136
136 137
137 138
138 139
139 140
140 141
141 142
142 143
143 144
144 145
145 146
146 147
147 148
148 149
149 150
150 151
151 152
152 153
153 154
154 155
155 156
156 157
157 158
158 159
159 160
160 161
161
Techo
Techo 1515
Encof.
Encof. Paño
Paño 0101 ET1
ET1 ET1
ET1 ET1
ET1 ET1
ET1 ET1
ET1 ET1
ET1
Fierro Paño
Fierro Paño 0101 FT1
FT1 FT1
FT1 FT1 FT1
FT1 FT1 FT1
FT1
Concreto Paño
Concreto Paño 1 1
Fraguado
Fraguado
Desencofrado
Desencofrado Paño
Paño 01
01 DT1
DT1 DT1
DT1 DT1
DT1 DT1
DT1 DT1
DT1 DT1
DT1
Encof. Paño
Encof. Paño 0202 ET2
ET2 ET2
ET2 ET2
ET2 ET2
ET2 ET2
ET2 ET2
ET2
Fierro Paño
Fierro Paño 0202 FT2
FT2 FT2 FT2 FT2
FT2 FT2 FT2 FT2
FT2
Concreto
Concreto Paño
Paño 2 2
Fraguado
Desencofrado Paño 02 DT2 DT2 DT2 DT2 DT2 DT2 DT2
Encof. Paño 03 ET3 ET3 ET3 ET3 ET3 ET3
Fierro Paño 03 FT3 FT3 FT3 FT3 FT3
Concreto Paño 3
Fraguado
Desencofrado Paño 03 DT3 DT3 DT3 DT3 DT3 DT3
Concreto Paño 4
Fraguado
Desencofrado Paño 04 DT4 DT4 DT4 DT4 DT4 DT4
Concreto
Concreto Paño
Paño 5 5
Fraguado
Fraguado
Desencofrado
Desencofrado Paño
Paño 05
05 DT5
DT5 DT5
DT5 DT5
DT5 DT5
DT5 DT5
DT5 DT5
DT5
Columnas
Columnas 16 16
Fierro
Fierro Vert.
Vert. FV1
FV1 FV1
FV1 FV1 FV1
FV1 FV1
FV1 FV1
FV1
Encof. Vert. EV1 EV1 EV1 EV1 EV1
Concr. Vert.
Techo 16
Agosto
Fierro Paño 01 2003 JL VITTERI S. /FT1 FT1
FT1 FT1 FT1
Concreto Lima-Perú
Paño 1
Efecto de la Variabilidad
(5 Sub-lotes)
• Se trabaja Domingo para no afectar ni el plazo ni el
consumo del recurso encofrado de losa de techo
• Se tiene que emplear:
– la cuadrilla de desencofrado de losa de techo (7
jornales)
– La cuadrilla de Fierro Vertical (26 jornales)
– En consecuencia se incurrirá en un sobre costo de
33jornales.

Conclusiones
• La programación utilizando sub-lotes permite la reducción de

costo y plazo.
• El trabajo por sub-lotes permite manejar mejor los efectos de

la variabilidad.

Manejo del Conocimiento
“ Si he podido mirar lejos, es porque he estado parado
sobre hombros de gigantes”
(Isaac Newton)
• No hay sociedades fuertes sin instituciones o empresas fuertes.

El conocimiento da poder y la difusión del conocimiento es lo que
permite el enriquecimiento del mismo.
• Si revisamos la evolución de los índices de productividad en el
sector construcción llegaremos a la conclusión que se ha
avanzado muy poco, y una de las causas radica en el hecho que
el conocimiento, en su gran mayoría, se trasmite de forma oral o
visual, ya que no se registra lo que se hace, condenando a las
generaciones futuras a comenzar casi de cero y con ello a las
empresas a cometer los mismos errores con el consiguiente
perjuicio económico.
MC
• Es necesario registrar la forma como hacemos algo, los
resultados obtenidos y compartir la información para que
pueda ser analizada, criticada y mejorada. Las empresas
son la mejor vía para lograr este propósito.
• El conocimiento de la técnica y el manejo de los procesos y

procedimientos es una base importante para que las
empresas incrementen su competitividad, la cual se puede
enfatizar gráficamente con la siguiente fórmula:

MC
C = ( K + I )S
Donde:
C = Competitividad de la empresa.
K = Conocimiento.
I = Información
S = Compartir.

MC
Formato estandarizado para documentar el conocimiento y la experiencia
Proyecto:
Proceso:
Fecha:

PROCEDIMIENTO
METODOLOGÍA PARA EL USO DEL MÉTODO.
1.-Definir la meta global del Proyecto.
•Es la unidad de producción por unidad de tiempo que sirve para medir
la marcha del proyecto como un todo.
2.-Determinación de la Cadena de Producción, principal y
secundarias.
•Aplicación del WBS
3.-Análisis de los deadlines y/o milestones y relaciones start to start
entre procesos y sub- procesos.
4.- Ubicación del Proceso Crítico y la real capacidad de la cadena.
•Aplicación del TOC.
5.- Definición de entregables.
•Cálculo de lotes y sub-lotes de producción por unidad de tiempo.
•El entregable se define no solo en cantidad, también en calidad.

PROCEDIMIENTO
6.-Determinación de recursos para todos los procesos y subprocesos.
Ubicación del recurso crítico
Volver al punto 4.
7.-Establecer la organización.
Se define estructura y responsables de procesos.
8.-Definir los procedimientos.
Se entrega a los responsables de cada proceso
Apoyo en base de datos de la empresa.
9.-Determinar el sistema de medición, que medir y como medir.
Organización y recursos.
10.-Definir reportes: parciales, finales, frecuencia y su
direccionamiento.
Estandarización de formatos.

PROCEDIMIENTO
Procedimiento para el Planeamiento,

Ejecución y Control de las Obras
Organizadas por Procesos (PPEC)

PROCEDIMIENTO
PPEC
CONTROL DE REVISIÓN
Nº REV. DESCRIPCIÓN REVISADO POR FECHA APROBADO POR FECHA
0 Emisión

PROCEDIMIENTO
PPEC
INDICE
ITEM PAG
1. PROPOSITO 4
2. ALCANCE 4
3. DOCUMENTOS DE REFERENCIA 4
4. DEFINICIONES 4
5. DESARROLLO 6
5.1. Conocimiento Total del Proyecto.
5.2. Definición de los Procesos de Producción
5.3. Definición de los Procesos de Dirección
5.4. Control de Costos y Producción
6. ANEXOS...................................................................... 11
6.1. Formato Plan General de Obra
6.2. Formato Plan Específico del Proceso
6.3. Formato de Análisis de Productividad del Proceso o Sub-Proceso
6.4. Curva "S" de Producción del Proceso o Sub-Proceso
6.5. Gráfico de Control del Ratio de Productividad del Proceso o Sub-Proceso
6.6. Formato de Control de Metrado y Venta
6.7. Formato de Resultado Operativo por Proceso
6.8. Formato para medición de la composición del tiempo de trabajo.
6.9. Formato para medir tendencia de costos vs. Composición del tiempo de trabajo.
PROCEDIMIENTO
PPEC
1. Propósito
Establecer las pautas y la secuencia a seguir para el planeamiento, ejecución y
medición de los proyectos organizados por procesos
2. Alcance
El presente Procedimiento rige para todos los Proyectos de la Unidad de Negocios de
Infraestructura y Edificaciones Urbanas. Es responsabilidad del Jefe de Proyecto
velar por su cumplimiento.
3. Documentos de Referencia
 Manual de Aseguramiento de la Calidad.
 Manual para la elaboración del Work Breakdown Structure WBS.
 Plan de Implementación del Sistema de Mejoramiento de la Productividad en un
Proyecto.
 Manual de Elaboración de la Hoja de Venta (Presupuesto)

PROCEDIMIENTO
PPEC
4. Definiciones
4.1. Sistema: Conjunto de políticas, procesos y procedimientos que ordenados y
relacionados convenientemente entre sí, con llevan a una toma de decisiones
lógicas que contribuyen al crecimiento sostenido de la empresa. Tienen una meta
común, la que debe ser conocida por todos.
4.2. Proyecto :La combinación de todos los recursos necesarios reunidos en una
organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad
4.3. Construcción :Es la ejecución de un conjunto de procesos sucesivos,
dependientes e indispensables, afectados por una variabilidad estadística, que
combinados de manera racional y eficiente permiten materializar un proyecto
dentro de los parámetros deseados.
4.4. Proceso: Conjunto de procedimientos sucesivos que conforman una actividad u
operación determinada, para agregar valor a un producto. Los procesos se
caracterizan por ser identificables y mensurables, y por tener un responsable
definido, recursos específicos y un programa de trabajo definido.

PROCEDIMIENTO
PPEC
4.5. Procedimiento: Método o forma de ejecutar algo. Dentro del contexto de ISO
9000 todo procedimiento debe estar registrado (escrito), ser auditable y ser
trazable. Los procedimientos deben indicar su ámbito de aplicación (Propósito y
Alcance), sus documentos de referencia, las definiciones pertinentes, el desarrollo
del método a aplicar descrito detalladamente, los recursos a emplear y los
controles a realizar y los registros a elaborar.
4.6. Jefe de Proyecto : Es la persona designada por el Gerente de la Unidad de
Negocios respectiva, para hacerse cargo del proyecto, ya sea en calidad de
Gerente del Proyecto, Gerente de Construcción, Jefe de Obra o cualquier otro
cargo que involucre la ultima decisión sobre el proyecto.
4.7. Responsable de Proceso: Es la persona designada por el Gerente del
Proyecto, para hacerse cargo de uno o más procesos determinados, su
responsabilidad incluye:
 Conocer el alcance total de su proceso ( Metrados )
 Identificar las indefiniciones e incompatibilidades de proyecto asociadas a su
proceso, comunicarlas al área de oficina técnica correspondiente y hacer el
seguimiento respectivo hasta su
Agosto 2003 solución
JL VITTERI S. / en oficina técnica.
PROCEDIMIENTO
PPEC
 Revisar el planeamiento elaborado para su proceso y comprometerse con este
si ya existe, en caso de no existir debe elaborarlo a partir de los milestones
definidos por el Jefe de Oficina Técnica y aprobados por el Jefe de Proyecto.
 Definir los procedimientos necesarios para la ejecución de su proceso,
incluyendo todas las instrucciones de trabajo requeridas por el personal obrero
para la buena ejecución del proceso. Evaluar periódicamente el cumplimiento
de estos con la asistencia del ingeniero de Aseguramiento de Calidad.
 Definir los recursos (equipo, vehículos, mano de obra, materiales) en
concordancia con los procedimientos definidos y en la cantidad acorde con el
planeamiento elaborado.
 Iniciar el proceso de procura y hacer el seguimiento respectivo, dentro de los
procedimientos del sistema de procura.

PROCEDIMIENTO
PPEC
 Evaluar periódicamente la performance de su proceso en costo y avance,
asistido por la oficina técnica
 Revisar periódicamente los reportes emitidos por la unidad de Detección de
Perdidas y Mejoras. Analizar las causas y plantear las acciones correctivas.
4.8. Adjudicación : Entiéndase como "adjudicación" al documento o comunicación
que implique el inicio del proyecto (entiéndase, en este caso, como sinónimos de
adjudicación: Buena Pro, "Award Letter", "Notice to Proceed", Entrega del Terreno,
Deposito de Adelanto, etc.)
4.9. Proceso Cliente : Es aquel que recibe un servicio o un producto de un proceso
que lo antecede (Ejm. El proceso concreto es el cliente del proceso encofrado en
la construcción de un muro)
4.10. Proceso Servidor : Es aquel que da un servicio o entrega un producto al
proceso que lo sucede (Ejm. El proceso de encofrado es el servidor del proceso
concreto en la construcción de un muro)

PROCEDIMIENTO
PPEC
4.11. Cadena de Producción : Es la representación gráfica de la secuencia natural y
lógica de los procesos y sub-procesos de producción que se ejecutarán para
completar un proyecto. En este gráfico se establecen todas las relaciones
CLIENTE - SERVIDOR entre los procesos y sub-procesos del proyecto.
4.12. Lote : Es el volumen de producción por unidad de tiempo que debe ejecutar un
proceso o sub-proceso.
4.13. Estación de Trabajo : Es el espacio físico donde se ejecuta un lote.
4.14. Espera Técnica : Es el tiempo mínimo que debe transcurrir para que un
proceso cliente trabaje en una estación de trabajo determinada después que lo ha
hecho su proceso servidor. La relación es start to start.
4.15. Proceso Crítico : Es aquel cuyos recursos le proporcionan una capacidad de
producción tal que limitan la capacidad de la cadena de producción. A la
capacidad de este proceso se le denomina LA REAL CAPACIDAD DE LA
CADENA.

PROCEDIMIENTO
PPEC
4.16. Recurso Crítico : Es aquel que por su tecnología, capacidad de producción y/o
disponibilidad de mercado es dificil de ser reemplazado durante la ejecución del
proyecto.
4.17. Costo Presupuestado : es el Costo que obtiene el área de Presupuesto como
resultado del análisis de las partidas correspondientes del Proyecto y que son
Consolidados como Total Costo en la Hoja de Venta.
4.18. Costo Meta (ó Costo Cero) : es el costo total de los recursos previstos antes
de iniciar los trabajos para la ejecución de un proceso a precios reales; es
elaborado por el responsable del proceso en coordinación con el Ingeniero de
Costos y aprobado por el Jefe del Proyecto antes de iniciar la ejecución del
proceso. Se elabora en base a los volúmenes a ejecutar, el planeamiento del
proceso, los procedimientos definidos y los recursos reales definidos.

PROCEDIMIENTO
PPEC
4.19. Costo Previsto Actual : es el costo total después de corregidos los recursos
previstos originales, para el saldo por ejecutar. Debe ser elaborado por el
responsable del proceso en coordinación con el Ingeniero de Costos y aprobado
por el Jefe del Proyecto. Se elabora en base a los ratios de productividad del
proceso, el planeamiento, al saldo del metrado por ejecutar y las características
de este.
4.20. Ratios de Productividad : Son los costo unitarios calculados como el cociente
entre el costo de todos los recursos utilizados para la ejecución del proceso y el
metrado ejecutado correspondiente, expresados como US$/UND . Dependiendo
de los componentes del cálculo estos ratios pueden ser:
 C.U. Presupuestado
 C.U. Meta
 C.U. Real Acumulado

PROCEDIMIENTO
PPEC
5. Desarrollo
5.1. El Jefe de Proyecto y el Jefe de Oficina Técnica nombrados deben revisar toda la
documentación del proyecto de que dispongan ( Planos, Especificaciones
Técnicas, Contrato, Presupuesto ) a fin de definir claramente:
 El alcance total del proyecto.
 Los hitos contractuales que existan.
 El plazo de Ejecución.
 Los riesgos y oportunidades que pueda brindar el proyecto.
5.2. Definición de los Procesos de Producción:
5.2.1. Se elabora el W.B.S. del Proyecto (Work Bearkdown Structure - Estructura
de Descomposición del Trabajo), considerando el mayor detalle posible.

PROCEDIMIENTO
PPEC
5.2.2. Se construye la Cadena de Producción del Proyecto en su totalidad y se
identifican las operaciones que se desarrollarán (Ejm. Encofrar Columnas,
Armar Acero de Refuerzo, Tarrajeo de Muros de Albañilería), los pasos a
seguir son:
5.2.2.1. Definición de las operaciones constructivas principales y secundarias
5.2.2.2. Definición de la cadena de producción con todas las sub-cadenas que
integran la totalidad del proyecto
5.2.2.3. Determinación de las esperas técnicas
5.2.2.4. Determinación de los milestones y el deadline (Hitos Calendario),
estos son definidos por el Jefe de Proyecto y el Jefe de la Oficina Técnica. El
criterio para definirlos debe ser cumplir el plazo contractual, cumplir los
milestones del cliente y reducir el plazo de ejecución.
5.2.2.5. Determinación del tamaño del lote, con los siguientes criterios:
 Que sea el mínimo posible

PROCEDIMIENTO
PPEC
 Que se ajuste a las limitaciones de carácter técnico del proyecto (Ejm. En la
ejecución de un muro debe ajustarse el tamaño del lote a el espaciamiento de
juntas especificado por el proyectista)
 Que puedan ser ejecutados en forma paralela e independiente (Ejm. El
empleo de más de una cuadrilla de colocación de base para un pavimento.)
5.2.2.6. Definir los recursos requeridos para cada proceso, buscando darle
holgura de capacidad, es decir, definiendo recursos que no tengan que
emplearse al 100% de su capacidad para cumplir con el lote especificado.
Para determinar la holgura de capacidad debe tomarse en cuenta los criterios
siguientes:
 La dificultad de la obra para aumentar el recurso
 Asignar mayor o igual holgura de capacidad al proceso cliente respecto de su
proceso servidor para posibilitar la recuperación de la producción de la cadena
ante un imprevisto.

PROCEDIMIENTO
PPEC
5.2.2.7. Determinar el recurso crítico
5.2.2.8. Definir el inicio y fin de cada operación
5.2.2.9. Evaluación general (Procedimiento Iterativo)
5.2.3. Se cruza con la ayuda de una matriz las operaciones definidas y el W.B.S.
del proyecto, definiéndose en cada intersección un sub-proceso.
5.2.4. Se analiza los sub-proceso definidos y se agrupan según los siguientes
criterios:
 Que se desarrollen dentro de la misma área geográfica posibilitando la
designación de un responsable.
 Que se pueda definir un procedimiento válido para todos los sub-procesos
agrupados.
 Que se pueda definir una unidad para cuantificar su producción.
 Que su ejecución sea continua posibilitando asignar recursos de uso
exclusivo del conjunto.

PROCEDIMIENTO
PPEC
 Que su volumen de obra sea posible de dirigir y ejecutar por un único
responsable.
5.2.5. A partir de ese instante los agrupamientos se denominan PROCESOS y
sus elementos componentes SUB-PROCESOS
5.2.6. El Jefe de Proyecto y el Jefe de Oficina Técnica designarán a los
responsables de cada proceso y determinarán la fecha en que deberán
incorporarse al proyecto tomando en consideración los hitos calendarios que
limitan el inicio y fin del proceso que se les asignará y el tiempo que requerirán
estos para planificar y preparar la ejecución de su proceso.
5.3. Definición de los Procesos de Dirección:
5.3.1. El Jefe de Oficina Técnica en función de los Requerimientos del
Proyecto definirán las áreas con que contará esta y las dimensionará, a fin
de que pueda cumplir con el procesamiento, análisis y distribución de la
información y dentro de los plazos requeridos por el proyecto y definidos
en la programación del mismo.

PROCEDIMIENTO
PPEC
5.3.2. El Administrador designado para el proyecto definirá las áreas con que
contará y las dimensionará, a fin de satisfacer los requerimientos de la
obra y en los plazos fijados por la programación del proyecto.
5.3.3. El Jefe de Oficina Técnica y el Administrador deberán definir el
procedimiento para el flujo de la información entre las dos áreas tomando
en cuenta que el control de Costos es responsabilidad de un área de
oficina técnica y la información es tomada de las áreas de Compras,
Almacén, Planillas y Caja de la administración
5.3.4. Los responsables designados para las unidades de apoyo de
Seguridad, Salud y Ambiente y Aseguramiento de la Calidad dimensionará
sus áreas en función de los requerimientos y la programación del
proyecto.

PROCEDIMIENTO
PPEC
5.4. Control de Costos y Producción:
5.4.1. Después de elaborada la Cadena de Producción Total del Proyecto e
identificado todos sus eslabones se deben determinar los metrados
correspondientes a cada sub-proceso, aunque para esto tenga que tomarse
algunos supuestos si el proyecto no está totalmente definido. Será
responsabilidad de un área de oficina técnica validar y corregir los supuesto
considerados a la mayor brevedad posible.
5.4.2. El Responsables del área de Control Costos y Planeamiento de la Oficina
Técnica desarrollará la programación del proyecto por el método de Cadena
de Producción, llegando a definir los hitos de inicio y fin de cada sub-proceso,
los lotes y los recursos que se emplearán. Esta operación de Planeamiento
será asistida por los responsables de procesos ya incorporados al proyecto y
el Jefe de la Oficina Técnica.

PROCEDIMIENTO
PPEC
5.4.3. Con el planeamiento y recursos ya definidos el Responsable de Control de
Costos elaborará el costo meta de cada sub-proceso o proceso. Así mismo,
consolidará toda la información en los formatos de Plan General de Obra,
Plan Específico del Proceso. Generará el reporte de análisis de productividad,
la curva "S" de producción y el gráfico de control del ratio de productividad de
cada sub-proceso o proceso en los formatos correspondientes, siendo su
responsabilidad el mantenimiento de esta información y la actualización
periódica de la misma.
5.4.4. El responsable del área de Control de Costos debe definir el procedimiento
para el flujo de la información referente a producción, consumo de recursos de
Campo a oficina técnica. El procedimiento debe garantizar un flujo de
información diario, puntual y confiable.
5.4.5. La información procedente de la administración y del Campo se clasificará
por rubros y se consolidará en los formatos que permitan calcular los ratios
de productividad por sub-proceso

PROCEDIMIENTO
PPEC
5.4.6. Se generarán reportes de productividad por proceso y sub-proceso
periódicamente. Dicha periodicidad será función de la duración del proyecto.
El formato que se adjunta al procedimiento muestra los recursos empleados
en el proceso clasificados en rubros, el detalle del costo previsto actual, el
costo acumulado anterior, el costo individual de las tres últimas semanas y el
costo acumulado actual, así como, las producciones y los ratios de
productividad respectivos.
5.4.7. El responsable del área de control de costos se encargará de distribuir los
reportes de productividad a los responsables respectivos para su revisión, y
organizará reuniones individuales con cada uno de ellos para analizar los
resultados y definir las acciones a tomar para mejorar estos. En estas
reuniones que deberán ser cortas, deben participar el responsable del
proceso, el ingeniero de costos, el responsable de la unidad de detección de
pérdidas y mejoras, y el jefe de oficina técnica o el gerente de proyecto.

PROCEDIMIENTO
PPEC
En estas reuniones debe hacerse una breve evaluación de la eficacia de las
acciones correctivas definidas en la reunión anterior y el efecto obtenido en
costo y producción. Las acciones correctivas que se planteen deben se
concretas y tener plazos perentorios de implementación.
5.4.8. La implementación de estas acciones correctivas es responsabilidad
exclusiva del responsable de proceso.
5.4.9. El ingeniero de Costos hará la proyección del costo del proyecto en el saldo
en función de los ratios de productividad obtenidos y los saldos de metrado por
ejecutar.
5.4.10. El ingeniero de Costos generará y actualizará mensualmente el formato
de Control de Metrados y Venta , y el formato de Resultado Operativo por
Procesos.

PROCEDIMIENTO
PPEC
6. Anexos
6.1. Formato Plan General de Obra
PLAN GENERAL DE LA OBRA ORGANIZADA POR PROCESOS
1.- Descripción del Proyecto
Definición de Los Procesos - Metrados (Los màs Relevantes)
(Qué se va hacer?)
DEFINICIÓN PROCESOS UND METRADO RESPONSABLE
P01 Indirectos
P02
Pn-1
Pn Taller
2.- Programación General por Procesos

(Cómo se va hacer?)
3.- Recursos Generales a Utilizar

(Con que?)
RECURSOS Und Qty Und Qty
M1 EQUIPOS
M2 VEHÍCULOS

M3 MANO DE OBRA
2.- Programación General por Procesos
(Cómo se va hacer?)
3.- Recursos Generales a Utilizar

(Con que?)
M1 PROCEDIMIENTO
RECURSOS
EQUIPOS
Und Qty Und Qty
PPEC
M2 VEHÍCULOS
M3 MANO DE OBRA
M4 SUPERVISIÓN
M5 SUB-CONTRATOS
M6 MATERIALES
M7 GASTOS GENERALES

PROCEDIMIENTO
PPEC
6.2. Formato Plan Específico del Proceso
1.- PROCESO (i) :
2.- RESPONSABLE :
3.- DEFINICIÓN DE PARTIDAS CLIENTE :
4.- PRODUCTO (El más Relevante) METRADO
3.- RECURSOS NECESARIOS ( PREVISIÓN DEL RESPONSABLE DEL PROCESO):

M1 EQUIPOS Qty Tiempo Total Qty Tiempo Total
M2 VEHÍCULOS
M3 MANO DE OBRA

Lima-Perú M4 SUPERVISIÓN
3.- RECURSOS NECESARIOS ( PREVISIÓN DEL RESPONSABLE DEL PROCESO):
M1 EQUIPOS Qty Tiempo Total Qty Tiempo Total
PROCEDIMIENTO
M2 VEHÍCULOS
PPEC
M3 MANO DE OBRA
M4 SUPERVISIÓN
M5 SUBCONTRATOS
M6 MATERIALES
M7 GASTOS GENERALES
3.- PROGRAMACIÓN DEL PROCESO

(Ubicar Proceso en el Contexto Total de la Obra)
4.- RATIO DE PRODUCTIVIDAD CERO: ( Utilizar Formato de Análisis de Productividad )
5.- PROCEDIMIENTOS CONTRUCTIVOS
6.- PROCEDIMIENTOS SEGURIDAD

PROCEDIMIENTO
PPEC
6.3. Formato de Análisis de Productividad del Proceso o Sub-Proceso Análisis de Productividad
( Nombre del Proyecto )
Metrado Costo C.U.
Proceso (i) : Previsto Responsable :
Area del Proyecto : Saldo
Previsto Acum. Ant. Tres Ultimas Semanas Acum. Act. Rubros

Rubro Recurso Unidad P.U. del : del : del :
Porcentaje
US$/und
al: al : al : al : al : al :
US$ Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo
Costo Directo US$      

US$/und
Costo Indirecto US$      
US$/und
Costo Total US$      
US$/und
Avance und
01 Equipo SUMATORIA
POR
PERIODO
Total 01 Equipo       %
02 Vehículos
COSTO
UNITARIO POR
Total 02 Vehículos    
RUBRO DEL   %
03 Mano de Obra ACUMULADO
Total 03 Mano de Obra       %

04 Supervisión
Total 04 Supervisión SUMATORIA       %

POR RUBRO
05 Subcontrato
INCIDENCIA
PORCENTUAL
Total 05 Subcontrato     POR RUBRO EN  %
06 Materiales EL
ACUMULADO
Total 06 Materiales       %
07 Gastos Generales
Total 07 Gastos Generales       %
LOS AVANCES SE PRESENTA POR PERIODO

LOS RATIOS DE PRODUCTIVIDAD SE CALCULAN POR PERIODO
SE CALCULA EL RATIO DE PRODUCTIVIDAD DE COSTO DIRECTO (Equipo,M.O.,Subcontrato,Materiales)
SE CALCULA EL RATIO DE PRODUCTIVIDAD DE COSTO INDIRECTO (Vehículos y Supervición)

PROCEDIMIENTO
PPEC
6.4. Curva "S" de Producción del Proceso o Sub-Proceso
(Nombre del Proyecto)
(N° de Centro de Responsabilidad)
(Fecha)
Proceso ( i )
Area del Proyecto
Curva de Avance Acumulado
45,000.0
38,797.0
40,000.0
35,000.0
35186.9 n
30,000.0
UR * CR
i i
25,000.0
SPI  i 1
m2
n
20,000.0
15,000.0
UP * CR
i 1
i i
10,000.0
30/09/2001
23/12/2001
16/09/2001
14/10/2001
28/10/2001
11/11/2001
25/11/2001
09/12/2001
06/01/2002
20/01/2002
03/02/2002
17/02/2002
03/03/2002
17/03/2002
31/03/2002
02/09/2001
5,000.0
19/08/2001
22/07/2001
10/06/2001
24/06/2001
08/07/2001
05/08/2001
29/04/2001
13/05/2001
27/05/2001
0.0
Calendario
Avance Acumulado Previsto Avance Acumulado Real

PROCEDIMIENTO
PPEC
6.5. Gráfico de Control del Ratio de Productividad del Proceso o Sub-Proceso
(N° de Centro de Responsabilidad)
(Fecha)
Proceso ( i )
Area del Proyecto
Gráfico de Control del Costo Unitario de Proceso
45
40
35
US$/m2
30
25
20
15
10 11.00
9.25
8.27
5
11/11/2001
25/11/2001
09/12/2001
23/12/2001
06/01/2002
17/03/2002
31/03/2002
28/10/2001
20/01/2002
03/02/2002
17/02/2002
03/03/2002
05/08/2001
19/08/2001
02/09/2001
16/09/2001
30/09/2001
14/10/2001
22/07/2001
08/07/2001
29/04/2001
13/05/2001
27/05/2001
10/06/2001
24/06/2001
Calendario
C. U. Previsto C. U. Acumulado Real C. U. Meta

PROCEDIMIENTO
METR. MAYOR MENOR TOTAL TOTAL

ID PARTIDA UND P.UNIT ORIG. METR. METR. ADIC. METR. VENTA MTR. ACUM. VTA. ACUM. MTR. SALDO VTA. SALDO % SALDO

PROCEDIMIENTO
6.7. Formato de Resultado Operativo por Proceso
RESULTADO OPERATIVO POR PROCESOS
n
 UR * CP
VENTA COSTO MARGEN
CODIGO DESCRIPCION FRENTE RESPONS. MARGEN % VTA ACUM.
TOTAL TOTAL TOTAL
(1) (2) (3) (4) (5) i i
i 1
CPI 
(1)-(2) ( 3 ) / ( 1 ) x 100
P01 Indirecto
P02
n
Pn-1
Pn Taller
 UR * CR
i 1
i i
Total general    % 

(N° del Centro de Responsabilidad)
Actualizado al: (Fecha)

Moneda : US$
% VENTA SALDO COSTO VENTA STOCK T.EJECT. NO T.VALOR NO Venta

SALDO VTA Venta Aplic. Real
ACUM MARGEN ACUM. APLICADA MATERIAL VALOR. EJECT. Acum. Real
(6) (7) (8) (9) ( 10 ) ( 11 ) ( 12 ) ( 13 ) ( 14 ) ( 15 )
(5) / (1) x 100 (1)-(5) (4)x(7) ( 9 ) / (1-( 4 )) ( 5 ) - ( 13 ) (10) - (12) - (11) / ( 1 - (4) )
%         

PROCEDIMIENTO
PPEC
6.8 Formato para la composición del tiempo de trabajo:
0,09
29%
0,08
39% 0,07
0,06
TNC
TC
0,05
TP 0,04
TNC
0,03
0,02
0,01
0
32% Viajes T.Ocioso Esperas
Grua
0,16
0,14 Descanso
Viajes
s
0,12
0,1
0,08
TC TNC
0,06
0,04
0,02
0 Transporte
Aseo
Transp. Instruc. Otros

PROCEDIMIENTO
PPEC
6.9 Formato para medir tendencia de costos vs. Composición de tiempo de trabajo.
100%
TP TNP C.U.
90%
Costo Unitario (US$/m3)

21,00
80%
70%
% del Tiempo
60% 16,00
50%
40% 11,00
30%
20% 6,00
10%
0% 1,00
44 45 46 47 48 49
Semana

REPORTES
REPORTES QUE SE OBTIENEN
Los reportes ayudan a la toma de acción inmediata, pues su frecuencia
está determinada únicamente por el interés de los responsables.
1. Reporte a la Gerencia Central y de Proyecto.
1.1 Luego de analizar la tarea a realizar y determinados todos los
procesos de operación ( para este caso como ejemplo), podemos
decir:
Pi = Representa al proceso i.
CPi = Costo unitario promedio presupuestado del proceso i.
UPi = Unidades totales programadas en el proceso i, para un
tiempo determinado t.
CRi = Costo unitario promedio acumulado en el proceso i,
para un tiempo determinado t.
URi = Unidades producidas acumuladas en el proceso i, para
un tiempo determinado t.

REPORTES
n
Entonces, podremos reportar:  UR * CP
i 1
i i
COST PERFOMANCE INDEX: CPI  n
 UR * CR
i 1
i i
 UR * CR
i 1
i i
SCHEDULE PERFORMANCE INDEX: SPI  n
 UP * CR
i 1
i i
En ambos casos, si el resultado es mayor o igual a 1, tenemos una

primera aproximación que las cosas están manejándose adecuadamente.
La variación y tendencias del CPI y SPI son reportadas.

REPORTES
1.2 Sin embargo es necesario analizar las diferencias económicas
encontradas, que normalmente existen, entre lo esperado y lo real,
bajo los conceptos de contabilidad tradicional. Cada proceso se
analiza separadamente comenzando por los extremos (el mejor y el
de peor comportamiento). La diferencia se debería explicar por: la
curva de aprendizaje, dificultades iniciales o alguna circunstancia
especial. En cuanto al costo para el saldo de cada proceso es
necesario determinar la contingencia que pudiera existir.
Todos los pasivos y activos auxiliares se suman para determinar la

necesidad de corregir el resultado económico meta.
1.3 Flujo de Caja. Se puede obtener con o sin costo financiero. Se
calcula proceso por proceso.

REPORTES
2. Reporte a la Gerencia de Proyecto y al Responsable del Proceso.
2.1 Cada proceso es analizado de acuerdo a lo señalado en 1.2.
Se analiza también la composición, variación y tendencia de los costos
de todos los rubros que conforman el costo total de un proceso, tales
como: hh, materiales, equipos, subcontratos, supervisión y gastos
generales.
2.2 Reporte de la composición del tiempo de trabajo.
Se reporta el:
TP: Tiempo productivo.
TC: Tiempo contributorio.
TNC: Tiempo no contributorio.
2.3 Se reporta las causas del TC y del TNC (aplicación de la teoría
efecto-causa-efecto). Este reporte se acompaña con la variación y la
tendencia de TP, TC y TNC.
2.4 Se revisa la evolución de los procedimientos de trabajo.

REPORTES
DISTRIBUCION DEL TRABAJO EN EQUIPOS DE CARGUIO
EXPLANACIONES CARRETERA
TP
3% TNP
3%
5% 34%
56%
66%
Corte/Banqueo Falta Volquete

Movilización Mejora de Acceso
REPORTES
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: EXPLANACIONES CARRETERA
FALTA VOLQUETE MOVILIZACION

Volquete cambia de Proceso Constructivo
destino con frecuencia
Falta de Programación
Volquetes insuficientes
PERDIDA
Proceso Constructivo Falta de Volquete
Mala Operación del Equipo
Material mal disparado

(mucha bolonería) Proceso Constructivo
CORTE / BANQUEO MEJORAMIENTO DE ACCESO

REPORTES
ANALISIS DEL TRANSPORTE
Semana 24
94 94+500 95 95+500 96
E-1 C-6 C-6
R-1 R-2 R-3 R-4 R-5

REPORTES
Semana 30
92 92+500 93 93+500 94 94+500 95
E-1 E-3
R-1 R-2 R-3 R-4 R-5

REPORTES
TABLA PARA CALCULAR EL NUMERO DE VOLQUETES
Nro de Volquetes de acuerdo al ciclo en m inutos

Tcarguio Tbanqueo T Total m 3/hm
4:00 4:30 5:00 5:30 6:00 6:30 7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00
1:10 0:46 1:56 301 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8
1:20 0:53 2:13 263 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7
1:30 1:00 2:30 234 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6
1:40 1:06 2:46 211 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
1:50 1:13 3:03 191 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5
2:00 1:20 3:20 176 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5
2:10 1:26 3:36 162 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4
2:20 1:33 3:53 150 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
2:30 1:40 4:10 140 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
2:40 1:46 4:26 132 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
2:50 1:53 4:43 124 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
3:00 2:00 5:00 117 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
3:10 2:06 5:16 111 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
3:20 2:13 5:33 105 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3
3:30 2:20 5:50 100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3

REPORTES
DISTRIBUCION DEL TRABAJO EN LAS EXCAVADORAS
2%
Semana 30 TP
2% TNP
4%
44%
56%
48%
Corte/Banqueo Falta Volquete

Movilización Mejora de Acceso
REPORTES
TENDENCIA DEL COSTO vs DISTRIBUCION DEL TRABAJO EN EQUIPOS DE
CARGUIO - EXPLANACIONES
100% 1,50
TP
90% 1,45
TNP
Costo Unitario (US$/m3)

80% 1,40
C.U.
70% 1,35
% del Tiempo
60% 1,30
50% 1,25
40% 1,20
30% 1,15
20% 1,10
10% 1,05
0% 1,00
24 25 26 27 28 29 30
Semana
RESUMEN
• Para la implementación de un Programa de Mejora Continua, es
fundamental comprender que se debe seguir los siguientes pasos:
1. Concebir el Sistema:
– Meta Común.
– Cadena de Producción.
– Qué y Cómo medir.
2. Organizar el proyecto por procesos, facilitando de esta manera la
identificación y medición del logro, con lo cual se alienta la innovación.
3. Practicar un liderazgo transformativo; un liderazgo que acreciente la
autoridad y responsabilidad de quienes están más cerca del producto.
4. Reducir la Variabilidad, aplicando los conceptos de: Lotes y Last Planner.
5. Agregar valor, eliminando lo que no agrega valor, modificando los
Procedimientos y luego los Procesos.
6. Registrar el conocimiento (C) y experiencias (I) obtenidas.
7. Utilizar C + I como base para los siguientes proyectos.

EJEMPLOS
Carretera.
Pantallas en Lechos de Infiltración
Reservorio de Regulación – Planta de Tratamiento
Líneas de Conducción – Segunda etapa
Colocación de tuberías.

Carreteras

EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA
A
B
D C 126
113 Planta de Santa
92 97 Asfalto Lucía
E Puente
77
Ltot = 49,000 m
Tramo Amarillo: Hay autorización del MTC y partida presupuestal para ejecución
AB: Está a nivel de imprimación
BC: Está a nivel subrasante
CD: Totalmente virgen
Agosto 2003 DE: Nivel subrasante JL VITTERI S. /
Sección Típica
1,500 3,300 3,300 1,500
0.075 Asfalto
0.20 Base
0.20 Sub-base
9,920
10,520
11,140

Resumen de Procesos
• Subrasante • Obras de Arte
– P3:Limpieza y desbroce – P16:Alcantarillas
– P5:Corte en material suelto – P17:Excavación no clasificada
– P6:Corte en roca fija – P18:Excavación para
– P7:Relleno masivo encauzamiento.
– P8:Corte para mejoramiento – P19:Colocación de concreto
– P9:Mejoramiento subrasante – P20:Encofrado y desencofrado
– P10:Eliminación material – P21:Acero
• P11:Sub-base – P22:Cunetas
– P23:Zanjas de coronación
• P12Base
– P24:Subdrenajes
• P13Imprimación
– P25: Aliviadero
• P14:Asfalto
• Señalización
• P15:Bicapa

SEÑALIZACIÓN
Subrasante Sub-base Base Cuneta Imprimación Asfalto Bicapa
Obras de Obras de
Arte A Arte B
Cantera

Tamaño de lote
V V V V V/n
Asfalto
Imprimación
Sub-base
650 3,250 650 650 1,300
Base
Subrasante
Tamaño de lote = 65 m. (igual al avance de un día Va Vb
Proceso Esp. Técnica
Días Mts.
A x B 49-x C
Asfalto 0 0
Imprimación 5 3,250
Sub-base 1 650
Base 1 650
Subrasante 3 1,300
Planeamiento de la Carretera
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Campamento
Subrasante
Sub-base
Base
Imprimación
Asfalto

Efecto financiero del Inventario
Agregado Volumen Tiempo Almac Costo Unit. Interés

M3 (meses) ($/m3) ($)
Concreto 0.5 7 300
Asfalto 45,000 10 8 48,000
Sub-base 15,000 0 4 8,000
Base 47,000 11 4 28,000
Filtro 0 0 0 0
Bicapa 4,500 10 9 5,300
89,600
Efecto del inventario

•Costo financiero
•Costo de ganar humedad
Sub-rasante
15,000
Relleno
Excavación

Resumen de Procesos
• Transporte • Cantera
– P27:Material de relleno y granular – P32:Chancado base granular
– P28: Mezcla asfáltica – P33:Zarandeo para concreto
– P29:Transporte de material – P34:Zarandeo para sub-bas
excedente – P35:Chancado para asfalto
• Puente – P36Chancado para bicapa
– P30:Cerrillos • P1: Campamento y gastos
– P31:Cañuma generales
• P2:Movilización y demovilización
de equipos
• P37:Taller

Pantallas en Lechos de Infiltración

PANTALLAS EN LECHOS DE INFILTRACIÓN
Los lechos de infiltración se construyen a lo largo de 6 km. en

el cauce del río Chillón, en un área de 90 has. con un
movimiento de tierras de 680,000 m3 entre excavación y
relleno y la ejecución de 39 pantallas de concreto con una
longitud total de 5600 ml.

Lima-Perú
Agosto 2003
ENROCADO EXCV. ENR.
DESENCOFRADO CONCRETO
2 y 3 FASE
ENCOFRADO CONCRETO
1ERA FASE
JL VITTERI S. /
EXCAVACIÓN
PLATAFORMADO
TRAZO
EXCAVACIÓN CONCRETO 1ERA FASE

3ERA FASE
2DA FASE
ENCOFRADO CONCRETO 2DA y 3ERA FASE

Plataformado
Plataformado
Excavación para Pantallas

Excavación para Enrocado

Lavado de Piedras
Concreto 1era Fase

Concreto 2da y 3era Fase

Relleno
Excavación Vaciado Cº
Plataformado
Pantallas 1era. Fase
Vaciado Cº
Encofrado Desencofrado
2da y 3era Fase
Excavación p’
Relleno Enrocado
Enrocado

PLT EXC Cº1 ENC Cº 2y3 DENC RELL EX ENR ENR
650,000 29,568 10,752 26,880 13,440 26,880 12,320 5,600 5,600

M3 M3 M3 M2 M3 M2 M3 M3 M3
E.T: 10 01 01 01 01 04 01 01
LOTES
6,000 273 99 248 124 248 114 52 52
FECHA DE INICIO : 02-07-01 AVANCE GENERAL : 52 ML/DIA
FECHA DE TERMINO : 30-11-01
DÍAS HÁBILES : 128 DÍAS
ESPERAS TÉCNICAS : 20 DÍAS
DURACIÓN DEL PROCESO : 108 DÍAS

Vaciado de Concreto 1era Fase : Recursos por Lote
f’c = 100 kg/cm2 + 30% P.G.
Volumen = 100 m3
Concreto = 70 m3
Piedra = 30 m3
Considerando sobre-excavación
Piedra = 48 m3

Vaciado de Concreto 1era Fase : Recursos por Lote
ACTIVIDADES PRINCIPALES DURACIÓN
Bombeo de Agua Constante
Selección y Lavado de Piedra 02 Horas
Instalación de Andamios 02 Horas
Colocación de Concreto 05 Horas
Colocación de Piedra 05 Horas
Vibrado 05 Horas
Reglado y acabado final 02 Horas

VACIADO DE CONCRETO 1ERA FASE
Secuencia Constructiva
Instalación de
Andamios
Suministro Colocación
Bombeo Vibrado Fin
Concreto Concreto
Colocación
Selec. y Lavado
de Piedra
de Piedra

Determinación de Recursos
Cálculo del Número de Mixer Requeridos
70 m3 de Concreto / 5 horas = 14 m3/hora ... 2 Mixer = 16 m3
Carga en Planta 12’
Transporte a Obra 20’
Descarga en Obra 20’
Retorno 18’
Espera, y otros 05’
Total 75’
1 Mixer = 55’x8m3/75’ = 5.87 m3 / hora
Número de Mixer = 16 / 5.87 = 2.73 ... Es Necesario 3 Mixer
Otros Equipos
Cisterna de agua (temporal) 02 Horas
Cargador (temporal) 02 Horas
Motobombas 48 Horas
Vibradores 01 Día

Materiales
Concreto Premezclado 70 m3
Piedra de 8” a 11” 48 m3
Madera para Andamios xx

Mano de Obra
Jefe de Grupo Operario 01
Albañil Vibrador, Regla Operario 01
Albañil Acabado Operario 01
Oficial Mixero Oficial 01
Ayudante Colocación de Piedras Peón 08

Reservorio de Regulación – Planta de Tratamiento

PLANTA DE TRATAMIENTO
Floculadores
Filtros
Reservorios
Poza de Lodos
de Regulación
Mezcla Rápida
Sedimentadores

PLANTA DE TRATAMIENTO
Mezcla Rápida Floculadores Sedimentadores
Reservorio de Regulación Filtros

PLANTA DE TRATAMIENTO - RESERVORIO DE
REGULACIÓN
Muros
Losa de Fondo Techos
Columnas
Sellos + Impermeabilización

RESERVORIO DE REGULACIÓN
FECHA DE INICIO : 20-08-01
FECHA DE TERM INO : 08-11-01
ESPERAS TÉCNICAS : ?

Cadena de Producción - Losa de Fondo
Curado Escarificado
2592 m2 231m2
1d
1d
Fierro Encofrado Concreto Desencofrado
91000 Kg 370 m2 1307m3 370m2

7d 1d 1d

Cadena de Producción - Muros
1d
Fierro Encofrado Concreto Desencofrado
84120 Kg 5926m2 860m3 5926m2

1d 1d 1d

Cadena de Producción - Muros
Curado Sello Pintura Bituminosa Relleno
5926 m2 7d 850ml 4d 1483m2 1d 5755m3
1d
Escarificado
1d 131 m2 1d

Cadena de Producción - Columnas
1d
Fierro Encofrado Concreto Desencofrado Curado
39392 Kg 1446m2 174m3 1446m2 1446m2

1d 1d 1d 1d

Muros y Columnas
Cadena de Producción - Techos
Encofrado Fierro Concreto
2879m2 49529Kg 507m3

1d 1d 10 d
1d
Curado Desencofrado
2592m2 2879m2
3d

Cadena de Producción - Sellos e Impermeabilización
Sellado Total Impermeabilización
1650ml 8332m2
10 d 17 d

Días Hábiles : 66 días
Esperas Técnicas : 44 días
Duración del Proceso : 22 días
Por condiciones de servicios se decidió disminuir la
duración del lote a 18 días, obteniéndose la fecha de
termino el 27 de octubre del 2001.

Plan de vaciado de Losas

Plan de vaciado de Muros

Plan de vaciado de Techos

Detalle de Secuencia de Vaciados

Análisis de Encofrado de Muro
Metrado Total : 5,926 m2
Duración de Proceso : 18 días
Lote de encofrado : 329 m2

Recursos para encofrado de muros
Equipos:
1.- Grúa torre MC-80 3 meses
2.- Grupo Eléctrogeno para grúa 3 meses
3.- Camión Hiabb de 12 Tn 150HM
4.- Torre de Iluminación 80 días

Mano de Obra:
1.- Para lote de 329 m2 díarios se ha considerado un

rendimiento sólo de encofrado de 1.2HH/m2, obteniéndose
por día 394 HH .
Siendo la jornada de 10 horas diarias se requieren de 39

carpinteros.
Materiales:
1.- Encofrado ULMA 658 m2
2.- Water stop 9” 700 ml
3.- Madera 700 p2
4.- Desmoldante Cast Off 03 Cil.
5.- Planchas de Triplay 20 Und
6.- Varios (Clavos, alambres, etc.)

Líneas de Conducción – Segunda etapa

LÍNEAS DE CONDUCCIÓN – SEGUNDA ETAPA
Las obras de la segunda etapa incluyen el tendido de 34km

aprox. De tubería de hierro dúctil de diferentes diámetros (de
250mm hasta 1000mm), siendo el diámetro más representativo
el de 1000mm (30% del total aprox.), de este diámetro se ha
elegido para el ejemplo el tramo que va de la progresiva 2+100
hasta la progresiva 7+875, por tratarse de un tramo de
condiciones muy parecidas en toda su longitud.

Cabe destacar que el criterio de clasificar los tramos por sus

condiciones especiales( tipo de suelo, presencia de agua,
presencias de interferencias, etc. ), es lo que hace posible la
aplicación del método de la cadena de producción para la
programación, buscando similitud con el trabajo en una línea de
producción de una industria de manufactura

Excavación
Relleno con Material de Préstamo
Relleno con Material Propio
Afirmado
Relleno con
Material Propio
Relleno con
Material de Préstamo
Tubería de Hierro Dúctil
Cama de Arena

Excavación Colocación
Trazo Cama
de Zanja de tubería
Colocación de
Manga
Relleno con Relleno con
material de Material Afirmado
Agosto 2003
Préstamo Propio
JL VITTERI S. /
TRZ EXC CAMA TUB R. PRES. R. PROP. AFIR.
5,775 31,185 2,495 5,775 10,773 21,763 2,495

ML M3 M3 ML M3 M3 M3
E.T: 15’ 30’ 15’ 30’ 30’ 60’

LOTES
49 264 21 49 91 184 21
ESPERAS TÉCNICAS : 3 HRS APROX 1DIA

DEFINICIÓN DE RECURSOS
Equipos
TRAZO EXCAV. CAMA TUBERIA RELLENO RELLENO AFIRMADO
ZANJA PRESTAMO PROPIO
EQ. X
TOPOGRAFIA
EXCAVADORA X X
CAT 320
RODILLO X X
DINAPAC 6TN
RETROCARGA X X X X
CASE 580
PLANCHA X X
COMPACT.
APISONADOR X X

 La excavadora CAT 320 se determinó en función de su capacidad para
maniobrar una tubería de hierro dúctil de 1000mm cuyo peso es
2.64tn.
 Como la excavadora interviene en dos estaciones de trabajo (
Excavación y Colocación de Tubería ), verificamos su capacidad para
realizar ambos trabajos en una jornada de 9hr.
 Si su capacidad de excavación es de 90m3/hr el tiempo que
invertirá en excavar será de 3.0 hr.
 Si su capacidad de colocación de tubería es 0.50hr/tubo el tiempo
que invertirá en colocar los tubos será 3.5 hr.
 Eso quiere decir que utilizaríamos sólo 6.5 horas de su jornada,
por lo que se optó por aumentar el lote.

 Tomando en cuenta sus rendimientos y la proporción en que se
reparte el uso de su tiempo entre los dos subproceso
estimaremos el lote que deberíamos ejecutar
 La jornada se repartiría en 4.15 hr en excavación y 4.85 en
colocación de tubería.
 En 4.15 hr se excavan 373 m3 que equivalen a 69ml
 En 4.85 hr se colocan 9.7 tubos que equivalen a 68ml
 Por lo tanto, el nuevo lote será de 63ml/día ( 9 tubos )
 La nueva duración de los subproceso es igual a 92 días, y la
nueva fecha de término es el 27 de Setiembre.

 El rodillo se determinó en función del ancho de la zanja (aprox

1.80m.) y la disponibilidad de equipos del Consorcio.
 Tomando en consideración que se determinó experimentalmente
que se alcanzaba la compactación requerida con 6 pasadas,
sabiendo que la velocidad lineal de trabajo del rodillo es 2Km/hr
y que la longitud a rodillar es de 7560ml se tiene un uso de 3.8hr
por día.

Mano de Obra
TRAZO EXCAV. CAMA TUBERIA RELLENO AFIRMADO RELLENO COLOC.
ZANJA PRESTAMO PROPIO DE
MANGA
JEFE 1 1
DE GRUPO
OPERARIO 2 2 2 1 1 1
OFICIAL 2 2 2 1
AYUDANTE 1
OP. EXCAV. 1 1
OP. 1 1 1 1
RETRO
CARGA
HORAS 2.25 2.25 4.5 4.5 4.5 9 4.5
TRABAJADAS
Materiales
Und Cantidad
Arena M3 13,268
Afirmado M3 2,994
Agua M3 3,025

RECÁLCULO DE LOTES
TRZ EXC CAMA TUB R. PRES. R. PROP. AFIR.
5,775 31,185 2,495 5,775 10,773 21,763 2,495

ML M3 M3 ML M3 M3 M3
E.T: 15’ 30’ 15’ 30’ 30’ 60’

LOTES
63 339 27 63 117 237 27

ESPERAS TÉCNICAS : 3 HRS APROX 1DIA

Colocación de tuberías.

PROCEDIMIENTO OPTIMO
PARA LA COLOCACION DE
TUBERIA DE HIERRO DUCTIL
Noviembre 2001
CONSIDERACIONES:
• El terreno por excavar puede ser arcilla, arena o
conglomerado.
• La tubería es de Hierro Dúctil de 500 a 1000mm
• Se cuenta con espacio libre al lado de la zanja.
• Se prioriza el trabajo de la excavadora para dos
tareas: excavar y colocar los tubos.
Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
(Hacer Click sobre cualquier actividad para ver detalle)
Nivelar cama Relleno Compactacion

Echar
Arena de arena
CICLO
Traslada
INICIO
CICLO
FIN
EXCAVA EXCAVA Empujar
y posiciona
1er TRAMO 2do TRAMO Tubo
el tubo.
Colocar
eslinga
Marcar
zona de
excavacion
Limpieza
Medir y engrase
nivel en la
Replanteo mitad del tubo
en
Campo
Colocar
Colocar la manga AYUDA
Ring
Calicatas
Ubicacion de
Interferencias
Posicionar
Posicionar
Verificar exactamente el
aprox.
el tubo tubo al lado
el tubo.
de la zanja
Excava 1er tramo
En esta excavación del primer

tramo como se puede apreciar
simultáneamente se ha
nivelado la cama de arena. La
excavación, colocación de
arena y nivelación se deben
hacer de manera continua.
Regresar
Excava 2do tramo
Se puede observar como se
“lleva” el nivel con la regla
desde el tubo anterior.
Omitir el hecho de poner el nivel
al final del tubo ya que es mejor
poner el nivel al centro del tubo
para no parar a la excavadora.
Regresar
Traslada y posiciona el tubo
Como se puede observar es

importante posicionar correctamente
la eslinga para no tener que usar
varios intentos.
El video esta editado pero se deberá
aplicar la grasa y limpiar el tubo fuera
de la zanja.
Regresar
Empujar el tubo
Regresar
Echar Arena
La arena necesaria para la cama debe ser proporcionada por la

retroexcavadora de manera continua sin interrumpir la excavación.
Conforme lo permita el avance de la excavadora los obreros deben
nivelar la cama de arena haciendo uso de la regla, tomando como
base el tubo anterior. Para verificar la altura se usa el nivel y la mira
colocándola en la mitad del agujero.
Regresar
Nivelar Cama de Arena
Para nivelar la cama de arena se
puede hacer uso de la regla.
El detalle esta en hacer esta labor
de manera continua siguiendo la
excavación para que mientras la
excavadora traslada el tubo la cama
esté siendo terminada.
Se hace notar que la parte final de la
excavación no necesita cama de
arena dado que ahí va la campana.
Regresar
Relleno
Esta labor deberá ser realizada
independientemente de la
colocación de la tubería; para esto
se puede usar la retroexcavadora
pero especificando que la prioridad
de la “retro” es ayudar a la
excavadora.
Otra solución es trabajar horas extra
con la retroexcavadora.
Regresar
Compactar
Para compactar se hará uso de un
rodillo o en el caso de ser arena se
usara agua, para lo cual no se debe
hacer capas mayores de 40cm.
Regresar
Detectar ubicación de interferencias
Esta labor ha sido muchas veces la critica o la que ha

determinado la producción del proceso.
Se deberá verificar de antemano la posición de las posibles
interferencias; para esto se realizarán calicatas dedicando, de
ser necesario ,personal en esta exclusiva labor para evitar en lo
posible eventualidades que detengan la excavación.
Para la ubicación de interferencias tomar en cuenta la existencia
de censores que detectan el flujo de agua y los cables eléctricos
enterrados.
Regresar
Replantear trazo en campo
•Siempre es necesario cambiar el trazo indicado en los planos;

para esto se tomará en cuenta la información obtenida de las
calicatas.
•El detalle está en hacer este replanteo con anterioridad a que la
excavadora “llegue”, anticipándose asi a conseguir posibles
accesorios para el trazo propuesto.
Regresar
Marcar zona de excavación
La zona que abarca las orugas de la
excavadora debe estar marcada en
ambos lados y no solo el eje como
se suele hacer, de esta forma se
puede evitar el error de colocar
obstáculos en dicha zona. En el
video se puede apreciar como la
arena queda “mordiendo”.
Regresar
Colocar Ring
Esta actividad no interfiere con la
excavación y debe realizarse
cuando ya se encuentre
excavada la mitad de la zanja.
Regresar
Medir nivel en la mitad del tubo
Existe la “costumbre”, como
se puede apreciar en el video,
de medir el nivel en la parte
final de la excavacion; esto
origina esperas por parte de
la excavadora; la manera
correcta es medir el nivel en
la mitad de la zanja mientras
que la excavadora termina de
excavar.
Regresar
Posicionar Aprox. el tubo
El tubo inicialmente traído del deposito es colocado por el
HIAB en fila india, separados aproximadamente 30cm;
siempre ocurre un desfase al momento de colocarlos, esto
debido a que los tubos se colocan o embonan uno dentro del
otro 15cm aprox. Esto, sumados a los 30cm de separación
que tenían en la superficie, ocasiona un desfase en los tubos.
Regresar
Colocar la manga
Para colocar la manga es

necesario levantar el tubo. Se
recomienda usar para esto una
gata tipo lagarto o en su lugar la
retroexcavadora mas no la
excavadora.
Regresar
Limpieza y engrase
La limpieza y engrase deben
realizarse fuera de la zanja; la
restricción era que la grasa se
ensuciaba de arena al momento
de bajar el tubo, para esto se
diseñó una tapa que cubría la
espiga ya con grasa y se retiraba
cuando estaba dentro de la zanja
a punto de colocar.
En el video se puede observar las
esperas que ocasiona el hacerlo
“como siempre”.
Regresar
Colocar eslinga
Se debe tener la precaución de
calcular el centro de gravedad
del tubo en función de su
longitud para poder levantar el
tubo al primer intento.
Regresar
Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
(Hacer Click sobre cualquier actividad para ver detalle)
Nivelar cama Relleno Compactacion

Echar
Arena de arena
CICLO
Traslada
INICIO
CICLO
FIN
EXCAVA EXCAVA Empujar
y posiciona
1er TRAMO 2do TRAMO Tubo
el tubo.
Colocar
eslinga
Marcar
zona de
excavacion
Limpieza
Medir y engrase
nivel en la
Replanteo mitad del tubo
en
Campo
Colocar
Colocar la manga AYUDA
Ring
Calicatas
Ubicacion de
Interferencias
Posicionar
Posicionar
Verificar exactamente el
aprox.
el tubo tubo al lado
el tubo.
de la zanja
Ayuda
TOMAR EN CUENTA:
• La META consiste en tener la excavadora exclusivamente
excavando y colocando tubos evitando que: rellene, prepare
arroceras, espere abastecimiento de petróleo, espere por
interrupciones que se pudieron anticipar, etc.
• La motivación del personal debe estar asociada a los tubos

colocados logrando de esta forma que se involucren con la
búsqueda de la “Mejora continua”.

TOMAR EN CUENTA:
• Al colocar los tubos sobre la zanja, acomodarlos de ser
posible en dos filas, “mordiéndose” en 15cm
aproximadamente. Ya que se vió en la práctica actual que al
dejarlos en una sola fila separados unos 30cm se crea un
DESFASE al momento de colocarlos ya que los tubos
colocados embonan uno en otro unos 15cm esto ocasiona
pérdidas de tiempo en reacomodos.

TOMAR EN CUENTA:
• Que la pérdida por tener la excavadora parada no es solo el
costo de las horas máquina perdidas sino el costo del tubo
dejado de colocar.
• Buscar que todas las acciones por realizar tengan un porque,

es decir, que sean fruto de un análisis racional y no fruto de la
costumbre.

PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR
NUESTROS ESFUERZOS:
• PORQUE?
– Debemos buscar que nuestras acciones siempre tengan
una base o sustento, una razón y no actuar por tradición o
porque "siempre se hizo así".
• COMO HACIENDO LO MISMO PRODUCIMOS
MAS.
– Como ejemplo se puede citar la aplicación de la grasa que
a pesar de que se debe realizar de todas formas si se
realiza fuera de la zanja (usando una tapa) permite que
produzcamos mas.

PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR
NUESTROS ESFUERZOS:
• COMO PRODUCIR LO MISMO CANSÁNDOSE MENOS.
– Algo que observamos en uno de los frentes fue una tapa de madera
de 1m de diámetro con asa que pesaba algo mas de 10Kg esta tapa
se usaba para evitar que entre polvo dentro del tubo colocado; dicha
tapa nunca se usaba pues los "tuberos" preferían tener el tubo abierto
dado que era su refugio en caso de producirse algún derrumbe pero
siempre cargaban la tapa de tubo en tubo como si estuvieran en
peregrinación solo por si aparecía alguien de la supervisión en cuyo
caso colocaban la tapa.
• PRIORIZAR MEJORAS GLOBALES SOBRE LAS MEJORAS

LOCALES.
– El caso del "Petróleo" que se abastece en horas de trabajo .Con esto
solo evitamos tener que pagar sobre tiempo u horas extras a los
operadores del camión abastecedor, pero las horas máquina que se
pierden en todos los equipos a los cuales abastece petróleo significan
un mayor perjuicio.
La Humanidad esta dividida en dos
clases de criaturas
1. Las que se exigen mucho y acumulan sobre sí
mismas dificultades y deberes.
2. Las que no se exigen nada especial, sino que para

ellas vivir es ser en cada instante lo que ya son, sin
esfuerzo de perfección sobre sí mismas, boyas que
van a la deriva.
( José Ortega y Gasset)


Construccion 3

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Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

MARGEN = VENTA - COSTO

Disminuir Trabajo en Proceso

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

MARGEN = VENTA – (Costo Económ.+ Costo Financ.)

• La venta es una función indirecta del tiempo( $ /ut).

• Costo financiero = f (Inventarios de Producción, Plazos, Costo del

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

GESTION OPERACION MEDICION

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000

Circunstancia de la Sociedad Actual: El Aprendizaje y el Cambio Perpetuo.

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Flujo des ordenado, pero un

Flujo de trabajo en una

Flujo de trabajo en una

Fuente: Factory Phys ics ; Hopp & Spearm an; 2001

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

El espacio de ensamblaje utilizado por auto se da en pies cuadrados por

Los inventarios son un promedio aproximado de partes principales.

GM Framinghan T o y o ta T a k a o k a NUMMI Fremont

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

¿QUE SE DEBE HACER?

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

¿QUE SE DEBE LOGRAR?

• SUPERVIVENCIA EN EL LARGO PLAZO

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

1. No es vista como una Industria.

Humanidades 13 6% 22 10% 8 4% 25 12% 21 10% 15 7%

Estructuras 42 19% 45 20% 43 22% 37 17% 37 17% 39 19%

Areas UNI PUCP UNFV URP UPC UDEP

Estructuras 42 34% 45 39% 43 34% 37 32% 37 29% 39 33%

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Universidades UNI PUCP UNFV URP UPC Ponderado Total

Cálculo, diseño y afines 66% 73% 71% 55% 29% 66%

Materiales de Construcción y otros 16% 10% 3% 7% 29% 11%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Promedio Lima 28% 36% 36%

Mínimo TP 20% 35% 45%

Resultados generales de la ocupación del tiempo en

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Distribución de la Ocupación del Tiempo en

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /

Agosto 2003 JL VITTERI S. /