Matriz de Arthur D.

Little
INTEGRANTES:
GRIMALDO ROBLEDO ISABEL CRISTINA
YAÑEZ ACEVEDO GLORIA ELIZABETH
CASTAÑEDA HERNANDEZ KARLA VERONICA
 Matriz estratégica adaptada, creada por la
Consultora Arthur D. Little, de utilidad para
diseñar estrategias de negocios.
• También se la denomina Matriz orgánica porque introduce, como una de las
dimensiones del análisis, el grado de madurez de la industria en la que opera
la empresa, como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica que
se incorpora en este modelo es que, a medida que crece un sector industrial,
cambian las condiciones de la competencia y las posibilidades estratégicas de
las empresas.
 Tipos de industrias:
• Arthur D. Little considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento,
maduras y en declive. Para su diferenciación, se basa en los siguientes
indicadores: la tecnología, la importancia de la gama de productos, la tasa de
crecimiento de la industria, el grado de concentración y las barreras de
entrada y salida.
 DISEÑO DE LA MATRIZ
• Para el diseño de la Matriz ADL se utilizan dos dimensiones diferentes. Una
de ellas es el ciclo de vida del negocio (fase del ciclo en la que se encuentra la
actividad), que sirve para medir el grado de atractivo del sector; y la otra es la
posición competitiva de la empresa, que se mide a través de un grupo
determinado de variables (de forma similar a lo que se hace en la "Matriz
General Electric-McKinsey").
Para determinar las posiciones dentro de la matriz, para cada una de las dos
dimensiones se han considerado las siguientes posibilidades:
• 1. Para la dimensión ciclo de vida se contemplan las cuatro fases del modelo:
introducción, crecimiento, madurez y declive.
• 2. Para la dimensión competitiva de la empresa se contemplan las siguientes
posibilidades: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante.
Tres son las posibles alternativas estratégicas que surgen de la matriz, después de
realizar una agrupación de las diferentes combinaciones posibles (cuadrantes de la
matriz):
•1. Estrategia de inversión para la conservación o mejora de la posición competitiva:
se trata de las actividades definidas como de desarrollo natural, por tener una
posición alta cuando las expectativas de futuro son bajas o por tener una posición
baja cuando las expectativas de futuro son altas.
•2. Estrategia de abandono o liquidación: negocios definidos como de abandono,
por tener una posición marginal o débil con un atractivo del sector bajo (fases de
madurez o de declive).
•3. La estrategia dependerá de cada caso en particular: negocios definidos como de
selección y que habrá que analizar con detenimiento para decidir la estrategia a
seguir.
 UTILIDAD ESTRATÉGICA Y
LIMITACIONES
• La utilidad de la matriz es la misma que en el conjunto de matrices
estratégicas (su orientación estratégica para las estrategias competitivas o de
negocios), aunque, en este caso, también contempla la evolución de un
negocio a lo largo de su ciclo de vida, por lo que facilita un proceso de
adaptación a las circunstancias del entorno o mercado.
Existe una variante a esta matriz, que es debida a Smith (1977), y que lo que hace es
comparar el ciclo de vida con la cuota de mercado de cada negocio o actividad.
Considerando que la cuota de mercado puede tomar tres posiciones diferentes
(importante, moderada y débil), surgen nueve estrategias diferentes:

• 1. Invertir masivamente para obtener una posición dominante: para negocios que se
sitúan en la fase de crecimiento y tienen una cuota de mercado importante.
• 2. Invertir, si es necesario, para mantener la cuota de mercado: para negocios con
una cuota de mercado importante en su fase de saturación.
• 3. Mantener la cuota de mercado y asignar recursos a otras áreas: para negocios con
una cuota de mercado importante en su fase de estabilidad o madurez
• 4. Inversiones moderadas para mantener la posición en busca de un
beneficio: para negocios en la fase de crecimiento con una cuota de mercado
moderada.
• 5. Mantener la cuota de mercado con una inversión reducida: para negocios
en la fase de saturación con una cuota de mercado moderada.
• 6. Mantener la cuota de mercado pero empezando a desinvertir: para
negocios en la fase de estabilidad con una cuota de mercado moderada.
• 7. Hacer un mínimo de inversión e iniciar la liquidación o retirada del
negocio: para negocios en la fase de crecimiento con una cuota de mercado
débil.
• 8. Dejar de invertir y buscar sectores especializados: para negocios en su fase
de saturación con una cuota de mercado débil.
• 9. Búsqueda de un segmento de mercado especializado o liquidación o
retirada: para negocios en la fase de estabilidad con una cuota de mercado
débil.
 Bibliografías
• http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?p
arams=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMTMwMDtbLUouLM_DxbI
wMDS0NDQ3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAkngJ6TUAAAA=WKE
• http://redireccion2.fortunecity.es/uni/segundo/diremp/tema3.htm
• http://soyemprendedor.org/?p=404