Máster Universitario

en Dirección y
Organización de
TÍTULO
Proyectos
Asignatura
Facultad, Área
Ejecución
de de proyectos
Conocimiento

1
GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
Este grupo implica poner en marcha el plan
desarrollado durante la planificación.

Para ello necesitará de una buena coordinación y

dirección en la que el director del proyecto será la
pieza clave.

Se tendrá que responsabilizar de tareas variadas

entre las que se incluyen la adquisición del equipo del
proyecto, el aseguramiento de la calidad, la gestión
de la información y de las expectativas de los Fuente: Elaboración propia
interesados, así como efectuar las adquisiciones.

2
 Ubicación dentro del
mapa de procesos del
PMBOK®

3
AREA DE CONOCIMIENTO: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
El proceso de dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Una vez que ya se dispone de un plan para la dirección del proyecto, ahora ha
llegado el momento en que hay que ponerse manos a la obra.

Hay que hacer que los plazos se cumplan, que su proyecto no se corrompa, que el
equipo de proyecto esté satisfecho, que todos los interesados estén informados y
un sinfín de tareas que harán que el proyecto tenga éxito.

Podríamos decir que se trata de materializar el plan para la dirección del proyecto
al tiempo que va informando del progreso del proyecto e introduciendo los
cambios que se perciban necesarios tanto al plan inicial como a los documentos
del proyecto.

4
Ejemplo. Imaginemos que diriges un proyecto en tu
empresa. Es una tarea bastante complicada. Por una
parte, gestionar personas requiere de destreza y mucha
maestría, pero además hay que estar pendiente del
cliente, de las condiciones del mercado, de la
competencia, de los componentes del producto que
parece que no llegan y de un presupuesto que siempre se
hace escaso.

Como si fueras un malabarista has de hacer que el

proyecto fluya, entendiéndolo de forma holística, como
un todo, pero abordándolo parte a parte.
Fuente: Elaboración propia

5
El proceso de dirigir y gestionar el trabajo de un proyecto
tiene en el director de proyectos su referente y son, por
tanto, su persona y sus capacidades las que se vinculan
directamente con el éxito o fracaso del proyecto.

Dentro de las capacidades que debe tener el director de un

proyecto esta precisamente la de anticiparse a la realidad de
su proyecto, ir un paso por delante de su equipo. Ello le
proporciona los fundamentos para dirigir el proyecto con
solvencia y evitar que sea precisamente el proyecto y sus
circunstancias las que dicten su progreso.

La actitud proactiva permite que el director ayude a su Fuente: Elaboración propia

equipo, a los interesados y a la empresa y que estos le El director de proyecto no
perciban como un facilitador durante todo su proceso de debe ser un bombero que va
dirección y gestión. apagando los fuegos del
proyecto

6
Dirigir y gestionar un proyecto implica…..

 Elaborar entregables
 Generar información sobre el desempeño del trabajo
 Recopilar y documentar las lecciones aprendidas
 Gestionar personas
 Establecer canales de comunicación tanto internos como externos
 Gestionar a proveedores y a interesados
 Realizar actividades enfocadas a conseguir los objetivos del proyecto
 Implementar los métodos y estándares planificados
 Solicitar cambios e implementar aquellos que están aprobados
 Gestionar e implementar actividades de respuesta al riesgo
 ……..

7
Requisitos vs entregables

Los entregables se completan y los requisitos se

cumplen.

Los entregables se definen como productos,

servicios, informes o documentación generados por el
proceso de dirección de proyectos y que son
cuantificables mientas que los requisitos son
especificaciones de dichos entregables.

Determinados entregables y requisitos a veces son

referidos como factores críticos para el éxito, es decir
elementos que deben completarse/ cumplirse para
que el proyecto se considere concluido. Fuente: Elaboración propia

8
Entradas al proceso

 Plan para la dirección del proyecto (del proceso Desarrollar el plan para la
dirección del proyecto).

 Solicitudes de cambio aprobadas (del proceso Realizar el control integrado

de cambios).

 Factores ambientales de la empresa. Corresponden a condiciones que

quedan fuera del control del equipo de proyecto, pero que influencian, limitan o
dirigen el proyecto.

 Activos de los procesos de la organización. Son los planes, procesos,

políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son específicos de la
organización ejecutante y que son utilizados por la misma.

9
Herramientas y técnicas

 Juicio de expertos. A la hora de dirigir un proyecto los expertos pueden

aportar su conocimiento de la materia, entendiendo por expertos a todos
aquellos profesionales y personas interesadas en el proyecto que dispongan
de un conocimiento necesario para su gestión.

 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS del inglés

Project Management Information System). El PMIS es un sistema
automatizado que apoya al director del proyecto ayudándole a recopilar,
integrar y difundir los resultados de los procesos de la dirección de proyectos.

Gracias al PMIS todo el equipo contara con un sistema de referencia,

informatizado, donde ira viendo el avance del proyecto y los eventuales
retrasos, los departamentos involucrados y las medidas que se vayan
tomando.

10
Herramientas y técnicas

La recopilación y el reporte automatizado sobre los

indicadores de desempeño clave (KPI del inglés Key
Performance Indicator) pueden ser parte de este sistema.
Al ser parte del entorno en el que se gestiona un
proyecto, a veces suele considerarse un factor ambiental.

 Reuniones. Gracias a las reuniones podremos

intercambiar información, tomar decisiones o
simplemente aportar idear, lo cual resulta muy útil en el
proceso de gestión de un proyecto. Fuente: Elaboración propia

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Salidas del proceso
 Entregables. Los entregables son una salida importante en el proceso de dirigir y
gestionar el proyecto porque representan salidas tangibles susceptibles de ser
medidas y que por tanto tienen un componente practico y objetivo que permite
avanzar en el proyecto y constatar su evolución.

 Datos de desempeño del trabajo. Nos irán proporcionando información como el

progreso del proyecto y las fechas reales de inicio y fin de las tareas planificadas.

 Solicitudes de cambio. Se gestionan en el proceso realizar el control integrado de

cambios e incluyen entre otras acciones correctivas, preventivas, reparación de
defectos y actualizaciones de documentos.

 Actualizaciones. Como consecuencia de las solicitudes de cambio anteriores,

pueden requerirse actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, y otros
documentos del proyecto.

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AREA DE CONOCIMIENTO: GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
El proceso de realizar el aseguramiento de calidad

El proceso de realizar el aseguramiento de calidad

consiste en implementar una serie de pautas sistemáticas
definidas en el plan de gestión de la calidad con el
objetivo de mejorar la calidad de los procesos y las
actividades.

Se trata de un proceso iterativo, tiene lugar durante toda

la vida del proyecto y esta condicionado por los resultados
que vayamos obteniendo durante el proceso de control de
calidad.
Fuente: Elaboración propia

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Ejemplo. Imaginemos que estamos al frente de un proyecto
que consiste en averiguar dos semanas antes de unas
votaciones generales el clima electoral de la ciudadanía. Un
parámetro de calidad que se ha definido en el plan de
gestión de la calidad es la fiabilidad de los datos para poder
proporcionar información de valor a los medios.

En el plan de calidad, estimamos que la herramienta de

muestreo estadístico nos podría ayudar en esta tarea y
hemos definido la muestra, su tamaño, dispersión… Ahora ha
llegado el momento de controlar la efectividad de esta
herramienta, de analizar los procesos y auditar actividades,
es decir, el momento de realizar el aseguramiento de calidad,
con el objetivo de mejorar los procesos que conducen a Fuente: Elaboración propia
obtener unos resultados fiables.

14
Después de realizar nuestra fase de testeo los
resultados no parecen ser los esperados, no
obstante, y fruto de un correcto aseguramiento de
la calidad estamos en disposición de solicitar los
cambios necesarios en nuestra herramienta, que
en este caso se referirán al tamaño de la muestra
y a la dispersión, que estaban calculados para un
universo menor.

Si este proceso no se realiza en tiempo y de forma

correcta, el resultado del proyecto puede no
cumplir con los requisitos de calidad previamente
definidos. Fuente: Elaboración propia

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Realizar el aseguramiento de calidad es un proceso
de ejecución, no lo es ni de planificación ni de
control. Es un proceso cuyo objetivo es mejorar la
calidad de los procesos que conducen a conseguir la
calidad deseada y se identifica con la herramienta
auditoria.

La diferencia entre auditar e inspeccionar un

proyecto es clave para ubicar correctamente el
proceso de realizar el aseguramiento de calidad en
un proyecto. A nivel generar cada proceso de la
calidad responde a la siguientes preguntas:
Fuente: Elaboración propia

Planificar la calidad -> ¿Cuál es la calidad de este proyecto? ¿Cómo la aseguraremos?

Asegurar la calidad -> ¿Estamos siguiendo los procesos y procedimientos planificados?
Controlar la calidad -> ¿Están los resultados de nuestro proyecto cumpliéndolos?

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Auditoría vs inspección
 Realizar el aseguramiento de calidad del
proyecto se vincula con las auditorias. Se
auditan procesos con el objetivo de conocer si
estamos aplicando las herramientas adecuadas
en su tiempo y con la frecuencia óptima. Por lo
general, las actividades de aseguramiento de
calidad son supervisadas por un departamento
de calidad o similar, que apoya a todos los
actores interesados en el proyecto: equipo,
cliente, patrocinador, etc.

 Controlar la calidad del proyecto se vincula Fuente: Elaboración propia

con procesos de inspección. Se inspeccionan
productos y entregables para medir su calidad o
sus defectos y verificar si cumplen con los
estándares establecidos.

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Algunos conocimientos a considerar….

Gestión de la calidad total (TQM). La Gestión de la Calidad

Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión que se desarrolla a partir de los años
50, contando con W. Edwards Deming, y Joseph Juran como
sus promotores.

En su momento, el concepto de calidad total supone un

enfoque innovador respecto a la calidad vinculada
exclusivamente a la satisfacción del cliente pues el enfoque
TQM vincula la calidad óptima a todas las áreas de una
empresa, en concreto a las denominadas 9 casillas o criterios:
liderazgo, políticas y estrategias, personas, alianzas y
recursos, procesos, resultados en clientes, resultados en
Fuente: Elaboración propia
personas, resultados en la sociedad y resultados en el
negocio.

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Algunos conocimientos a considerar….
Mejora continua (Kaizen). El Kaizen es una filosofía basada
en la mejora continua del proyecto, a base de pequeños
cambios en los productos o servicios hasta conseguir la
Calidad Total.

Esta filosofía se fundamenta en lo que Shewhart y

posteriormente Deming definieron como el ciclo PDCA: plan
(planificar) - do (hacer) - check (revisar) - act (actuar) y que
entiende la calidad desde un punto de vista incremental,
cuantificando la satisfacción del cliente e integrando la calidad
en el ciclo de las actividades de una organización.

Los modelos de mejora de procesos incluyen a Malcolm

Baldrige, OPM3 (Organizational Project Management Maturity
Model) y CMMI (Capability Maturity Model Integration). Fuente: https://uk.kaizen.com

19
Algunos conocimientos a considerar….

Just in time (JIT). Es un método de fabricación que surge

cuando el almacenamiento de los materiales y productos
terminados se ve como un coste imposible de asumir. Por ello,
se comienza la producción en el momento en el que hay un
pedido, bajo demanda, lo que reduce los inventarios a cero.
Una fabricación JIT debe operar con unos mecanismos de
producción y calidad muy elevados.

ISO 9000. La serie ISO 9000 es un conjunto de normas sobre

calidad y gestión de calidad creada por la Organización
Internacional de Estandarización (ISO) que acredita Fuente: https://www.iso.org
mediante certificaciones que las empresas operan según unos
procedimientos.

20
Entradas al proceso

 Plan de gestión de la calidad (del proceso Planificar la gestión de la calidad).

 Plan de mejoras del proceso (del proceso Planificar la gestión de la calidad).

 Métricas de calidad (del proceso Planificar la gestión de la calidad).

 Medidas de control de calidad (del proceso Controlar la calidad). Se emplean

para analizar y evaluar la calidad de los procesos del proyecto respecto de los
estándares de la organización o los requisitos especificados.

 Documentos del proyecto.

21
Herramientas y técnicas

Las herramientas y técnicas aquí descritas nos permiten

hacer un seguimiento de la calidad y se aplican con el
objetivo de mejorar los procedimientos establecidos en el
plan de gestión de calidad.

 Herramientas de gestión y control de calidad. Dentro

de las herramientas de gestión y control de calidad más
frecuentes en estos procesos se encuentran:

a) Diagramas de afinidad. Se trata de representaciones

graficas que recogen patrones de pensamiento sobre
cualquier cuestión que necesitemos plantear en el proyecto.
Son útiles en el desarrollo de la EDT o la gestión de
requisitos. Son similares a los mapas mentales. Fuente: Elaboración propia

22
Herramientas y técnicas

b) Gráficas de programa de decisión de procesos (PDPC

del inglés Process Decision Program Charts). Es una
herramienta que se utiliza para conocer el trabajo necesario
para conseguir una meta.

En el proceso suelen intervenir los miembros del equipo, lo

cual suele resultar de mucho interés puesto que, cada uno,
desde su perspectiva aporta información sobre el trabajo a
desempeñar para conseguir dicho objetivo y por ello estos
gráficos resultan útiles como método de planificación de
contingencias.

c) Diagramas de interrelaciones. Es una herramienta Fuente: http://asq.org

creativa de resolución de conflictos en escenarios
moderadamente complejos a través de la relación entre
items relevantes.

23
Herramientas y técnicas

d) Diagramas de árbol. Son los utilizados en la creación

de la estructura de desglose de trabajo (EDT), de riesgos
(RBS) y de la organización (OBS). Son muy útiles para
ver las dependencias padre-hijo. Visualmente pueden ser
horizontales o verticales.

e) Matrices de priorización. Partiendo del desglose al

que se llega aplicando un diagrama de árbol, las
decisiones ultimas o últimos eslabones del árbol son
marcados con un número que indica su prioridad. De Fuente: Elaboración propia
esta forma las diferentes alternativas posibles se califican
de forma numérica, lo que permite categorizarlas.

24
Herramientas y técnicas

f) Diagramas de red de actividades. Conocidos como

diagramas de flechas, se utilizan en los procesos de
elaboración del cronograma por ejemplo con
metodologías PERT, método del camino critico (CPM)
o con el método de diagramación por precedencia
(PDM).

g) Diagramas matriciales. Consisten en la distribución

de contenidos en columnas y filas para ver patrones de
relación y dependencia entre factores, causas y Fuente: Elaboración propia
objetivos.

25
Herramientas y técnicas

 Auditorías de calidad. Son revisiones estructuradas e independientes que se

realizan para determinar si las actividades y procesos de un proyecto cumplen
con las políticas y procedimientos del mismo y de la organización. Los objetivos
principales de una auditoria son:

 Identificar las buenas practicas.

 Identificar las diferencias y anomalías.
 Compartir buenas practicas introducidas en proyectos similares de la
organización

Las auditorias de calidad pueden ser planificadas o aleatorias y pueden ser

realizadas por auditores internos o externos. Las auditorias de calidad pueden
confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, que incluyen
acciones correctivas, reparación de defectos y acciones preventivas así como
detectar nuevas solicitudes de cambio.

26
Herramientas y técnicas

 Análisis de procesos. Revisa minuciosamente

la calidad de cada proceso, los problemas y las
restricciones experimentados en el proyecto, así
como las actividades que no agregan valor. Todo
ello con el objetivo de asegurarnos que los procesos
están funcionando de manera eficiente y eficaz.

Así mismo implementa lo establecido en el plan de

mejoras del proceso, que detalla los pasos
necesarios para analizar los procesos de dirección
del proyecto y del producto a fin de identificar las
actividades que incrementan su valor.
Fuente: Elaboración propia

27
Salidas del proceso
 Solicitudes de cambio
 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
 Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización

Los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse son: el
plan de gestión de calidad, del cronograma, calidad o costos.

Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse se incluyen los informes
de auditorías de calidad, los planes de capacitación o la documentación del
proceso.

Dentro de los activos de los procesos de la organización que se pueden actualizar

fruto de este proceso se encuentran los estándares de calidad de la organización y el
sistema de gestión de la calidad.

28
AREA DE CONOCIMIENTO:
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
El proceso de adquirir el equipo de proyecto

Tiene como finalidad dotarnos del equipo del proyecto, encontrar las personas con el
perfil idóneo para el trabajo que se ha de desempeñar y en el momento concreto en
que se les requiera. En este proceso también se les asignarán las responsabilidades
para garantizar el éxito.

Se trata de un proceso que puede durar toda la vida del proyecto pues la rotación de
profesionales y la demanda de perfiles diferentes a medida que avanza el proyecto
es un rasgo común a la mayoría de los mismos. Por lo general, como director de
proyectos no se comenzara con este proceso hasta que haya desarrollado el plan de
gestión de los RRHH, aunque en algunos proyectos podremos encontrar lo que se
denomina una “asignación previa de determinados profesionales” en el acta de
constitución del proyecto.

29
Ejemplo. Imaginemos que estamos al frente de un proyecto internacional y que ha
llegado el momento de adquirir el equipo del proyecto.

Parte de nuestro equipo se encontrará en Uruguay, parte en Colombia y parte en

Francia, porque así nos lo exige la planificación del mismo formando lo que se
denomina un equipo virtual. Se trata ahora de contactar con las distintas
delegaciones y conocer la disponibilidad de los recursos para actualizar nuestro
plan inicial y poder disponer de un calendario de recursos.

Fuente: Elaboración propia

30
El director de proyectos tiene una función
determinante en la configuración de su equipo. Las
habilidades de un director de proyecto deben
permitirle negociar para conseguir que en su equipo
se encuentren los recursos óptimos para el proyecto.

En este proceso deberá conciliar sus propias

necesidades en el proyecto con un conocimiento
claro de otros proyectos en la empresa y de los
requerimientos de personal de la misma. Toda esta
información le permitirá distinguir las prioridades
estratégicas de los proyectos en curso y en
consecuencia disponer de argumentos (o no) para
solicitar recursos para su proyecto.

Fuente: Elaboración propia

31
Un buen director de proyectos ha de contar con:

 Habilidades de negociación. Habrá de negociar

con diferentes áreas funcionales, con directores
de otros proyectos, con la PMO… Dependiendo
de la estructura de la empresa, contara con
diferente grado de autoridad en dichas
conversaciones.

 Canales de comunicación perfectamente

definidos y lo más fluidos posibles con todas
las instancias de la empresa. Se trata de
disponer de un contexto favorable a la
comunicación que hay que ir cultivando de forma
constante, integrándolo a la forma de ser y hacer Fuente: Elaboración propia
del director de proyectos, quien ha de conocer y
ser conocido por su empresa.

32
Entradas al proceso

Para adquirir al equipo del proyecto recurriremos a aquellos documentos que nos
proporcionen información sobre las necesidades del proyecto en términos de
Recursos Humanos y los procedimientos y políticas de contratación de nuestra
empresa. Esto lo encontraremos en:

 Plan de gestión de los Recursos Humanos (del proceso Planificar la gestión

de recursos humanos).

 Factores ambientales de la empresa.

 Activos de los procesos de la organización.

33
Herramientas y técnicas

 Asignación previa. Se dice que existe una

asignación previa de recursos en aquellos casos en los
que se asignan determinados recursos incluso antes de
que se haya desarrollado el plan de gestión de los
recursos humanos.

Así, en determinadas circunstancias ya se sabe quién

será por ejemplo el jefe de ingeniería o el desarrollador
específico para un componente por considerarse, por
ejemplo, que es un profesional altamente competente y
experimentado para el proyecto. En estos casos es en la
propia acta de constitución donde aparecerá el
personal asignado al proyecto.
Fuente: https://admproblog.wordpress.com

34
Herramientas y técnicas

 Negociación. Conseguir a los miembros del equipo

requerirá de habilidades para negociar tanto dentro como
fuera de su empresa. En algunos casos, ciertos miembros
que a usted le parecen necesarios en su equipo, puede
que no estén disponibles por temas personales,
vacaciones, enfermedad o por estar involucrados en otro
proyecto.

En estos casos, usted deberá manejar correctamente sus

relaciones en la empresa, respetando los canales de
asignación de recursos, pero a la vez haciendo
comprender a la dirección por que determinadas personas
son importantes en su equipo.
Fuente: Elaboración propia

35
Herramientas y técnicas

 Adquisición. Se refiere exclusivamente a

contactar con equipos externos o a la
subcontratación de profesionales de otras
empresas o de consultores individuales, en
aquellas circunstancias en las que la organización
ejecutante no cuenta con el personal interno
necesario para completar un proyecto

 Equipos virtuales. Son aquellos que están

ubicados en entornos geográficos tan alejados que
obligan a un contacto virtual, por internet.

Fuente: Elaboración propia

36
Herramientas y técnicas

 Equipos virtuales. Aunque no deben obviarse algunas desventajas como la

sensación de aislamiento, falta de cohesión y a veces de control por parte de la
dirección, pues son profesionales que manejan diferentes horarios, fiestas… en la
actualidad es una fórmula de trabajo altamente valorada pues:

 Permite contar con profesionales con los que en otras circunstancias tal vez no
podríamos haber contado y que pueden ser decisivos en nuestro proyecto.

 Supone una reducción de costos al no haber necesidad de desplazamiento.

 Es una herramienta óptima para profesionales con movilidad reducida.

37
Herramientas y técnicas

 Análisis de decisión multicriterio. Es una forma de comparar los recursos que

se plantean para el proyecto y que vincula los mismos a una serie de criterios que se
consideran necesarios para su correcta ejecución. Dichos criterios se puntúan y con
los valores totales se obtiene un listado en el que quedan ordenados los recursos
según su idoneidad para el proyecto. Algunos ejemplos de criterios a tener en cuenta
son:

 La disponibilidad del recurso

 El costo del recurso
 La experiencia del recurso
 Las habilidades del recurso
 El conocimiento sobre la materia
 Las destrezas del recurso
 Las actitudes del recurso
 Los factores internacionales
Fuente: Elaboración propia

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Salidas del proceso

 Asignaciones de personal al proyecto. Incluyen el directorio del equipo de

proyecto y los nombres de cada miembro del equipo que estarán vinculados a
documentos tales como los organigramas o los cronogramas.

 Calendario de recursos. Proporcionan información sobre los periodos de tiempo

durante los cuales cada recurso especifico estará disponible. Se trata de una
información que puede recogerse a nivel de actividad o del proyecto en su totalidad.
Se puede representar en forma de histograma de recursos.

 Actualizaciones. Como en todo proceso iterativo, habrá circunstancias que obliguen

a sucesivas actualizaciones del plan para la dirección del proyecto, por ejemplo, en lo
referido a la estructura del equipo, sus roles y responsabilidades.

39
El proceso de desarrollar el equipo de proyecto

Es un proceso decisivo en su gestión porque

gracias a él mostramos al equipo nuestro
compromiso personal como director del
proyecto, haciéndoles conscientes de nuestro
apoyo, reconociendo y recompensándoles
según este definido en el plan de gestión de
los recursos humanos, y más en concreto en
el plan para la gestión del personal.

Además, este proceso permitirá que se

desarrolle un espíritu de equipo que
redundara en su desempeño, predisposición y
satisfacción.

Fuente: Elaboración propia

40
Ejemplo. Imaginemos un proyecto complejo en el que el
cumplimiento del cronograma se intuyó, desde su inicio, que
sería uno de los grandes retos, pues dependía de
condicionantes de mercado difíciles de mantener bajo control.

Dichos condicionantes fueron afectando al proyecto y

requiriendo de una implicación especial de sus miembros. De
hecho, el propio director hay veces en las que reconoció que
sin ellos no se hubiesen podido respetar los hitos tan críticas
para el proyecto.

Tras su ejecución, la valoración y análisis del proyecto, no

deja duda de que la pieza clave de su éxito ha sido conseguir
la implicación del equipo y que para ello, el hecho de que su
director tuviese mucha experiencia en gestión de equipos, ha
influido favorablemente.
Fuente: Elaboración propia

41
Desarrollar el equipo del proyecto implica tanto la gestión técnica como
administrativa del mismo desde un punto de vista holístico. Manejar toda esta
información de forma coherente proporciona beneficios incalculables, puesto que:

 Conocer los aspectos legales y de contratación de cada miembro del equipo nos
permite ver más allá de la evidencia y poder empatizar con el equipo.
 Conocer a los miembros de nuestro equipo, sus fortalezas, destrezas y
debilidades nos aporta un conocimiento de gran valor sobre las posibilidades
reales de cumplimentar los entregables del proyecto a tiempo.
 Apoyar al equipo y hacerlo participe de un proyecto común ayuda a combatir las
fricciones.
 Una buena labor de cohesión en el equipo aumenta la moral y la percepción
personal sobre las capacidades propias y del resto del equipo, potencia la
satisfacción y el entendimiento entre sus miembros.
 Ser transparentes a la hora de comunicar, hablar con sinceridad y ser honestos,
crea una identidad de equipo definitiva en momentos complejos del proyecto.

42
El desarrollo del equipo y las actividades que lo
refrendan han de estar alineadas con la cultura de la
empresa. La dirección de la empresa ha de entender las
ventajas de desarrollar el equipo del proyecto. La dirección
del proyecto, que en todo momento ha de estar apoyada por
la dirección de la empresa que será responsable, según lo
establecido en el plan de gestión de los recursos humanos
de gratificar y proporcionar recompensas.

Las recompensas al equipo o a determinados miembros

no hacen referencia exclusiva a bonificaciones
económicas. Las recompensan intangibles como el
reconocimiento público, unas horas libres, bonificaciones
sociales, actividades de grupo, capacidad de crecimiento
profesional, posibilidad de alcanzar metas más elevadas, etc.
son tan eficaces como las monetarias y altamente valoradas Fuente: Elaboración propia
por los empleados.

43
Estilos de liderazgo
 El líder legítimo es un director de proyectos cuyo
poder emana de su posición dentro de la
organización, también conocido como líder
formal. Puede en algunos casos tener acogida
negativa por parte de algunos miembros de su
equipo. Sería el caso de una empresa en la que
se asigna un jefe de proyectos en el que el resto
del equipo no confía, pero al que se debe tratar
como jefe puesto que así ha sido designado.

 El líder referente. Se trata de un director de

proyectos al que se respeta por su personalidad
carismática o su proximidad con alguien de
influencia en la empresa.
Fuente: Elaboración propia

44
Estilos de liderazgo
 El líder experto. Se trata de un director de proyectos respetado por su
conocimiento de la materia. Se trata de profesionales que, aunque no sean
investidos como directores de facto, son consultados por sus compañeros ante la
confianza que infunden…

 El líder que recompensa. Su poder le viene del hecho de que recompensa a los
miembros de su equipo, por ejemplo, asignándoles tareas de responsabilidad
cuando cree que están preparados para ellas.

 El líder coercitivo. Se trata del director que consigue que su equipo actué en base
a transmitir inseguridad, temor e insatisfacción.

El liderazgo experto y el que recompensa son las formas idóneas de liderar.

Un líder coercitivo es, por el contrario, la figura menos deseada.

45
Entradas al proceso
 Plan de gestión de los recursos humanos (del proceso Planificar la gestión
de recursos humanos).

 Asignaciones de personal al proyecto (del proceso Adquirir el equipo de

proyecto).

 Calendarios de recursos (del proceso Adquirir el equipo de proyecto).

Fuente: https://www.pmi.org/

46
Herramientas y técnicas

Las herramientas y técnicas aquí descritas tienen

como objetivo desarrollar al equipo del proyecto y se
utilizaran según el estilo de liderazgo del director del
mismo y lo que haya sido establecido en el plan para
la dirección del proyecto.

 Habilidades interpersonales. También como

“habilidades blandas”, hacen referencia a la
capacidad del director del proyecto para hacer que el
equipo obtenga buenos resultados, limando
asperezas y motivándolo, de forma que cada
profesional ofrezca lo mejor de sí mismo en favor del
proyecto. Fuente: Elaboración propia

47
Herramientas y técnicas
 Habilidades interpersonales. Dentro de las más demandadas
en un director de proyectos encontramos:

 El liderazgo. Es determinante en las fases iniciales del

proyecto y puede ir variando a medida que se avanza en el
proyecto, pero un director siempre ha de ser un líder para su
equipo.

 La influencia. La capacidad de un director de proyectos para

influir en los interesados resulta vital para el éxito del mismo. Esto
implica desarrollar un tipo de habilidades específicas como la
persuasión, la escucha activa o la consolidación de relaciones
basadas en la confianza y en la transparencia. Fuente: Elaboración propia

 La toma de decisiones. A un director de proyectos se le

demanda que sea capaz de mantener un rumbo y que las
decisiones que vaya tomando estén alineadas con ese objetivo.

48
Herramientas y técnicas
 Capacitación. Hace referencia a la formación del equipo en aquellos
conocimientos, habilidades y destrezas que resultan fundamentales para
desempeñar sus tareas con solvencia. Puede ser formal o informal y es
imprescindible si algunos miembros del equipo no están perfectamente cualificados
para realizar sus tareas.

La capacitación suele estar, por lo general, programada en el plan de gestión de

los recursos humanos, pero pueden darse también casos en que el propio
transcurrir del proyecto requiere ir formando nuevos perfiles. Para ello, el director
ha de observar y detectar las necesidades antes de que sean fatales para el
proyecto. Las evaluaciones del desempeño del proyecto que se realizan durante
el proceso de dirigir el equipo nos ayudaran a ello.

El costo de la capacitación podría estar incluido en el presupuesto del proyecto,

aunque también podría estar soportado por la organización ejecutante si las
habilidades adquiridas pudieran ser útiles para proyectos futuros.

49
Herramientas y técnicas
 Capacitación. Hace referencia a la formación del equipo en aquellos
conocimientos, habilidades y destrezas que resultan fundamentales para
desempeñar sus tareas con solvencia. Puede ser formal o informal y es
imprescindible si algunos miembros del equipo no están perfectamente cualificados
para realizar sus tareas.

La capacitación suele estar, por lo general, programada en el plan de recursos

humanos, pero pueden darse también casos en que el propio transcurrir del
proyecto requiere ir formando nuevos perfiles. Para ello, el director ha de observar y
detectar las necesidades antes de que sean fatales para el proyecto. Las
evaluaciones del desempeño del proyecto que se realizan durante el proceso de
dirigir el equipo nos ayudaran a ello.

El costo de la capacitación podría estar incluido en el presupuesto del proyecto,

aunque también podría estar soportado por la organización ejecutante si las
habilidades adquiridas pudieran ser útiles para proyectos futuros.

50
Herramientas y técnicas
 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.
Estas actividades comprenden todas aquellas que
permiten que el equipo vaya ganando en cohesión.

Suelen ser determinantes en fases tempranas del

proyecto, aunque se dan durante toda la vida del mismo y
si los equipos trabajan en ubicaciones remotas, este tipo
de actividades pueden ser muy beneficiosas. Las
actividades pueden variar desde un asunto tratado en
varios minutos durante una reunión de revisión hasta
seminarios facilitados por expertos externos a la
organización.

Como en todo proceso, el desarrollo de un equipo suele Fuente: Elaboración propia

pasar por diferentes fases en su dinámica como grupo.

51
Herramientas y técnicas

 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo. Tomando como base a

Bruce Tuckman se presentan cinco fases por las que pasa el equipo dentro de un
proyecto:

 Formación. Es una fase inicial en la que el equipo está en plena fase de

constitución. No todos los miembros se conocen, e intentan averiguar cuales
serán sus roles y responsabilidades. En esta fase cada miembro suele mostrarse
por lo general, reservado y no aporta su punto vista.

 Turbulencia. Es el momento tal vez mas difícil en términos de dirección de

equipos puesto que las expectativas de cada uno, tal vez no se estén viendo
cumplidas. Es importante en este punto que la comunicación y la transparencia
entre todos los miembros del equipo, y en especial de la dirección hacia ellos sea
una realidad. Cada uno ha de saber qué hace, pero también cuales son las
responsabilidades del resto, si no el ambiente puede tornarse nocivo.

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Herramientas y técnicas
 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.

 Normalización. Tiene lugar cuando los miembros del equipo comienzan a

trabajar juntos, en grupo, cuando sienten que hay apoyo y voluntad de avanzar
hacia un objetivo común fortaleciéndose los lazos entre ellos. Si bien todavía
sigue siendo un periodo de adaptación, el enfoque es de conjunto, grupal.

 Desempeño. Cuando los miembros de un equipo se sienten parte de el y son

capaces de defender su trabajo y el de sus compañeros, avanzan hacia un
objetivo común con el que se identifican.

 Disolución. Es el momento en el que se termina el proyecto y el equipo se

disuelve. Suele ser un momento difícil para el equipo puesto que para parte del
mismo el nivel de incertidumbre sobre su futuro profesional puede ser elevado.
En cualquier caso, se espera del director del proyecto que haga una valoración
constructiva del aporte e implicación de cada uno de los miembros.

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Herramientas y técnicas
 Reglas básicas. Se refieren al comportamiento esperado de cada miembro del
equipo, suponen un compromiso personal y tienen como resultado que se
reduzca el nivel de conflicto. Es preciso tenerlas bien definidas, comunicarlas a
todos los miembros del equipo y que estos las acepten.

Por ejemplo, aplicadas a las reuniones incluirían que asistan solo las personas
adecuadas, crear y distribuir una agenda previa, informar a los asistentes sobre
su responsabilidad en la reunión y establecer un propósito para cada de ellas.

 Coubicación. Consiste en cambiar la ubicación de los miembros del equipo,

intentando que todos ellos, o por lo menos los más activos, trabajen en la misma
ubicación física para aumentar su cohesión y productividad. Puede ser temporal
o permanente y es compatible con el uso de equipos virtuales. Se consideran
estrategias de coubicacion las “habitaciones de la guerra”, los espacios
propios para el equipo y en definitiva todo aquello que potencie el sentido de
pertenencia a un grupo.

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Herramientas y técnicas
 Reconocimiento y recompensas. Muestra el grado
de implicación de la dirección con el proyecto y con
el reconocimiento de un buen desempeño. Han de
definirse dentro del plan de gestión de los recursos
humanos y en general se crean con el objetivo de
que las conductas más deseables se recompensen y
sean reconocidas. Se deben tener en cuenta las
siguientes teorías de motivación (ver nota técnica):

 Jerarquía de necesidades de Maslow

 Teoría X & Y de McGregor
 Teoría de motivación-higiene de Herzberg
 Teoría Z de William Ouchi Fuente: Elaboración propia
 Teoría de las tres necesidades de McClelland

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Herramientas y técnicas
 Herramientas para la evaluación del personal.
Nos ayudan a conocer a nuestro equipo y a saber de
sus motivaciones y preferencias, con lo que
conseguiremos disponer de información de utilidad
en nuestra labor de cohesionarlo y hacer que mejore
su productividad.

Estas herramientas nos proporcionan información

sobre los miembros del equipo, sus aspiraciones,
preferencias, forma en que organizan la información,
como toman decisiones o cuáles son sus
preferencias de interacción. Algunos ejemplos de
estas herramientas son las encuestas de actitud,
entrevistas, test de habilidades y grupos focales Fuente: Elaboración propia
(focus groups).

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Salidas del proceso

 Evaluaciones de desempeño del equipo. Permite

medir mediante un sistemas de indicadores, por
ejemplo, la mejora de habilidades, competencias,
rotación o cohesión del grupo, lo que nos ayudara a
definir las estrategias de formación, coaching, apoyo o
cualquier otro cambio que ayude a mejorar el
rendimiento del proyecto.

Se realizan de manera periódica con el objetivo de

mejorar el equipo y en este sentido aportan una
retroalimentación constructiva a los miembros del
equipo.
Fuente: Elaboración propia

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Salidas del proceso

 Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa. Las evaluaciones

pueden implicar la actualización de algunos factores ambientales de la empresa,
entre otros: la administración de personal, los registros de formación de los
empleados y la evaluación de las habilidades.

Fuente: Elaboración propia

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