TEMA Nº 4

Semana 4 /Ciclo 2012-2 Docente: Ingº MAº Eduardo F. Cóndor Sánchez

 Biografía de Michael Porter:
Michael Porter nació en 1947. Es un académico estadounidense que
se centra en temas de economía y administración de empresas.
Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard
(Harvard Business School ), donde conduce el Instituto para la
estrategia y la competitividad ( Institute for Strategy and Competitive ).
Porter es B.A ( Bachellor in Arts ) en ingeniería mecánica y
aeroespacial, por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la
Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial
(Business Economics ) por la Universidad de Harvard (1973).
Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia como
una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y
sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
En 1984 fue cofundador de Monitor Group , una firma de consultoría
en administración y estrategia.
¿Cómo hacer un análisis del Sector Industrial?

 ¿Cómo debes desarrollar una ventaja competitiva para defenderte?:

Estudiando las variables del mercado
¿Cómo debes entender mejor la dinámica que influyen en tu industria?:
Conociendo tu posición en la industria.
¿Como saber cual es tu posición en ella?:
Conociendo las fortalezas y debilidades de:
1. La entrada de empresas nuevas al sector (competidores
potenciales).
2. Las empresas que desarrollan productos o servicios substitutos.
3. Los competidores del sector (competidores reales).
4. Los proveedores.
5. Los clientes.
¿al conocer tu posición estratégica cómo
buscas iniciativas que sean disruptivas y
te hagan un revolucionario en el rubro?:

Con la Innovación de ruptura:

1. Descubrir donde fallan tus competidores,
2. Donde están los nichos de mercado
3. Qué características no satisface la
competencia a sus clientes. Y
4. Haciendo mejores productos o servicios que
tu competencia
El Entorno de la Industria
 LAS FUERZAS COMPETITIVAS BASICAS

Encontrar una posición en la

industria desde la cual la industria
pueda defenderse a si misma.

1. La amenaza de entrada de nuevas

empresas
2. La amenaza de productos o servicios
sustitutos
3. El poder negociador de los
compradores
4. El poder negociador de los vendedores
5. La rivalidad existente entre
competidores
IngºMgº Eduardo F. Cóndor S.
 LAS FUERZAS COMPETITIVAS BASICAS

Encontrar una posición en la

industria desde la cual la industria
pueda defenderse a si misma.

1. La amenaza de entrada de nuevas

empresas
2. La amenaza de productos o servicios
sustitutos
3. El poder negociador de los
compradores
4. El poder negociador de los vendedores
5. La rivalidad existente entre
competidores
1. ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS

2.Diferenciación
de productos
1. Economías 3.Necesidades
de escala de capital

4. Costos
7.Políticas de COMPETIDORES
PORTENCIALES vinculados a
gobierno
los cambios

6.Ventajas de 5.Acceso a los

las empresas canales de
ya establecidas distribución
1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
1.

2.

3.
1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
4.

5.
1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
6.

7.
2. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de Sustitutos
Precio relativo entre el producto
ofrecido y el sustituto
Rendimiento y calidad comparada
entre el producto ofrecido y el sustituto
Costos de cambio para el cliente
2. La amenaza de productos sustitutos
2. La amenaza de productos sustitutos
3. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
•Concentración de clientes
•Volumen de compra
Costos de cambio
Integración hacia atrás
Información de los compradores
•Diferenciación
•Información acerca del Proveedor
•Identificación de la marca
•Productos sustitutos

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3. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Frente a: ¿Qué Hacer?
Compran grandes Descuentos, promociones,
cantidades regalos por compra

Descuentos, ofertas,
Interés en ahorrar
productos estándar.

3. EL PODER
NEGOCIADOR DE Tratar de proporcionar toda
LOS COMPRADORES Tienen información la información, comprender
completa sus necesidades y buscar un
producto que las satisfaga.

Tener una lista de

Interés en productos estándar, que
productos estándar disminuya la calidad,
características y el precio.

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 3. El poder negociador de los compradores
¿Qué Hacer?
Frente a:

Los costos derivados del Diferenciación, canibalizar

cambio son escasos sus propios productos,
mejora contínua.

Por los costos Negociación, asimilar los

cambiantes, empiezan a costos, descuentos.
3. EL PODER producir ellos mismos
NEGOCIADOR DE
LOS COMPRADORES Algunos están Diferenciación, canibalizar
interesados en la calidad sus propios productos,
por los costos de pérdida. mejora contínua.

Por su bajo márgen de Descuentos, promociones,

ganancia, sustituye regalos por compra.

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4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
 Concentración de Proveedores
 Importancia del volumen para los proveedores
 Diferenciación de insumos
 Costos de cambio
 Disponibilidad de insumos sustitutos
 Impacto de los insumos
 Integración hacia adelante

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 4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Frente a que: Y Frente a: ¿Qué Hacer?
Dominan el Nadie exige calidad, Diferenciación, grandes
mercado unas precios o plazos márgenes de venta.
cuantas compañías
Negociación, descuentos,
No tienen No tienen compras por volumen,
4. EL PODER competidores donde elegir exclusividad
NEGOCIADOR
Representamos una Negociación, descuentos,
DE LOS
fracción de sus compras por volumen,
PROVEEDORES
ventas exclusividad.

Costos por el
No se puede Los productos son únicos cambio
obtener sustitutos por sus características. Diferenciación,
grandes márgenes
de venta.
Integración hacia
adelante Negociación
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4. El poder negociador de los proveedores

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5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
 Concentración
Diversidad de Competidores
Costos fijos elevados
Diferenciación entre los Productos
Costos de cambio
Grupos Empresariales
Crecimiento de la Demanda
Equilibrio entre capacidad y producción
Efectos de demostración
Fuertes barreras de salida

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 5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Frente a: ¿Qué Hacer?
Diferenciación, recorte de
Oligopolio
precios

Ventas lentas Estrategias de penetración

del mercado, cambios en
las presentaciones
5. RIVALIDAD ENTRE Costos fijos Producir en grandes
LOS elevados cantidades, ganar por
COMPETIDORES
márgen de rotación.
Costos de
almacenamiento Liquidación
elevados

Márgenes de Campañas o temporadas de

tiempo para vender descuentos.

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 5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Frente a: ¿Qué Hacer?
Productos
Diferenciación
similares

Aumentar la Estudiar los estadios

capacidad en comerciales del Rubro
grandes cantidades
5. RIVALIDAD ENTRE
LOS Estrategias de desarrollo del
Los competidores
COMPETIDORES producto y desarrollo del
son muy diversos
mercado.

Los clientes son Muestra gratis,

muy fieles a la promociones, cambios de
competencia presentación del producto
o servicio

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 5. Rivalidad entre los competidores

1. Activos fijos especializados

2. Barreras emocionales
Barreras
3. Restricciones sociales y gubernamentales de Salida
4. Regulaciones laborales

5. Activos poco realizables o de difícil reconversión.

6. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

7. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes.

8. Interrelaciones estratégicas.

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 5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Dificultad para liquidar

equipos por su precio y
nivel de especialización

Puede resultar muy caro

romper un contrato laboral.

5. RIVALIDAD ENTRE Seguir compitiendo

LOS por las altas Vínculos emocionales que
COMPETIDORES barreras de salida unen a los directivos y a los
propietarios de la empresa
con la misma.

Restricciones en cuanto a
despidos y cierres de
plantas, que son bastante
comunes en muchos
países.

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CONCLUSIONES

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basicas-porter-education-ppt-powerpoint/

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