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Les matrices stratégiques ou modèles instrumentaux

 Les « modèles instrumentaux » proposent un


canevas permettant de positionner le portefeuille
d’activité de l’entreprise selon les éléments
mobilisés lors de l’analyse stratégique

 Pour chaque matrice – BCG, ADL, McKinsey - on


procèdera de la façon suivante :
 Présentation
 Axes et prescriptions stratégiques
 Avantages et limites (en guise de synthèse)

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La matrice BCG

La matrice du BCG (Boston


Consulting Group) :
Cette matrice a été élaborée
en 1970 par le Boston 1. Elle consiste à analyser le
Consulting Group, elle permet
portefeuille d’activités de
l’entreprise à partir du taux de
de voir en un coup d’œil
croissance de chaque activité et
l’ensemble du portefeuille
de sa part de marché.
d’activités de l’entreprise et de
faire un diagnostic stratégique 2. Elle guide donc l’entreprise
rapide. dans sa prise de décisions :
choix stratégiques, financiers,
commerciaux...
2
La matrice BCG

La matrice BCG (Boston Consulting Group) : 4 situations


- Le produit dilemme : produit porteur mais l’entreprise
connaît certaines difficultés,
- Le produit vedette : secteur d’activité porteur où l’entreprise
est bien placée,
- Le produit vache à lait : produit où l’entreprise est bien
placée mais le secteur est à maturité,
- Le produit poids mort : produit à faible rentabilité.

Les produits sont ainsi analysés selon


deux critères majeurs : l’attractivité (taux de croissance) et la
compétitivité (parts de marché) du produit.

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La matrice BCG : Schématisation

Taux de
+
croissance
(%)
Produit Produit
Dilemme Vedette

Produit Produit
Poids mort Vache à lait

- Part de
- + marché

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La matrice BCG : Scénario du succès

Taux de +
croissance
(%) Produit Produit
Dilemme Vedette

Produit Produit
Poids mort Vache à lait

- Part de
0 - + marché
5
La matrice BCG : Scénario d’échec

Faible Fort
Taux de
croissance +
(%)
Produit Produit
Fort Dilemme Vedette

Produit Produit
Poids mort Vache à lait
Faible
- Part de
0 - + marché 6
La matrice du BCG: Croissance / Part de marché

+ -
Rentabilité +
Vedettes Dilemmes
- Rentabilité forte - Rentabilité faible
- Besoins fin. forts - Besoins fin. forts

Besoins de
liquidité
tx
de
xce Vaches à lait Poids morts
moyen - Rentabilité forte - Rentabilité faible
- Besoins fin. faibles - Besoins fin. faibles

-
fort faible
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La matrice plurifactorielle de Mc Kinsey

 C ’est une matrice construite à partir de deux variables :


 La valeur du segment stratégique :

 Facteurs de marché (taille, taux de croissance, diversité du


marché, saisonnalité)
 Concurrence (types de concurrents, concentration, entrées
sorties, degré d’intégration)
 Facteurs financiers et économiques (marges, effet
d’expérience)
 Facteurs technologiques (maturité, volatilité, complexité,
différenciation)
 Facteurs socio- politiques

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La matrice plurifactorielle de Mc Kinsey

 La position concurrentielle:

 Part de marché
 Eventail de la ligne de produit
 Efficacité de la force de vente
 Compétitivité du prix
 Efficacité de la promotion
 Nouveauté et localisation des établissements
 Capacité de production et productivité
 Effet d ’expérience
 Valeur ajoutée
 Qualité relative des produits
 Qualité de la recherche et développement
 Qualité du personnel
 Image
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La matrice Mc Kinsey

 Positionne les DAS en fonction de leur


situation eu regard de 2 dimensions:

 L’attrait du marché à moyen terme


 La force compétitive

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La matrice Mc Kinsey
Attrait du marché à moyen terme

Fort
Moyen
Faible

Forte Moyenne Faible


Position concurrentielle compétitive

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Les orientations stratégiques

Position concurrentielle

Forte Moyenne Faible


Forte Croître Identifier les Rentabiliser
Attrait du marché à moyen terme

Investir segments, y « traire »


Rechercher la investir
domination
Moyenne Améliorer la Rentabiliser Élaguer, limiter
position, prudemment l’investissement,
Identifier les Préparer le
faiblesses désengagement
Exploiter les
forces
Faible Profiter des Se spécialiser, Abandonner
positions Rechercher des Désinvestir à
acquises ou niches temps
abandonner Considérer la
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sortie
Le modèle ADL

 Structure son tableau d’analyse à partir


de ces deux variables:
Le degré de maturité de l’activité,
fondé sur les 4 phases du cycle de vie
La position concurrentielle sur le DAS,
significative du risque concurrentiel

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La matrice ADL
Maturité de l’activité
+ -
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Bonne rentabilité Bonne rentabilité
Dominante
FFN*=0 FFN++
Position concurrentielle

Risque moyen Risque faible

Risque concurrence
Forte
Fort besoin en cash Faible besoin en cash

Rentabilité
Favorable
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
Faible FFN - - FFN++
Risque fort Risque moyen
Marginale
Faible rentabilité Faible rentabilité

- +
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+ Besoins financiers -
+ Risque sectoriel -
Démarche :
Classification des positions concurrentielles selon ADL
Positions
concurrentielles Caractéristiques
1. Dominante  Est capable de contrôler le comportement de ses
concurrents (en matière de performance ou de
stratégie).

2. Forte  Est capable de mener la politique de son choix sans


mettre en danger sa position à long terme.
3. Favorable  Dispose d’atouts exploitables pour la conduite de
certaines stratégies.

4. Défavorable  A des performances suffisamment satisfaisantes


pour justifier une continuation de ses activités.

5. Marginale  A des performances peu satisfaisantes


actuellement, mais a des possibilités d’améliorer sa
position.

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Démarche:
Indicateurs de détermination de la maturité d’un secteur
Indicateurs Démarrage Croissance Maturité Vieillissemenent
Taux de Beaucoup plus Plus rapide que Égal ou Nul ou en déclin
croissance rapide que le le PNB inférieur au
PNB PNB
Potentiel de Essentiellement En partie Satisfait dans Satisfait, bien
croissance insatisfait, insatisfait, l’ensemble, connu
relativement relativement connu
inconnu connu
Gamme de Étroite, peu de Large, Large, Étroite (produit
produits variété prolifération rationalisation de base) ou
large si le
secteur éclate
Nombre de Pas de règle Maximum, puis Stable ou en Minimum
concurrents générale, en diminution diminution
souvent en
augmentation

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Les prescriptions stratégiques d’ADL

Position Cycle de vie :


concurrentielle: Lancement Croissance Maturité Déclin
Dominante

Forte Développement naturel

Favorable Sélection
Défavorable Adaptation
Marginale Abandon

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SYNTHÈSE
BCG ADL Mc Kinsey
Points forts Instrumentalité Respecte la Non réducteur
dynamique et la Met en avant la
diversité des différenciation
structures
concurrentielles

Points faibles Réductionnisme Subjective Non instrumental


Seul FCS: le coût Instrumentalité Très subjectif
limitée Grille de tri des
Empirisme activités

Champ Activités de Entreprise Sélection pour


d’utilisation volume diversifiées des entreprises à
Type activités liées
conglomérats

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Centres d'intérêt liés