Analisis dan Pilihan Strategi

DEDY ARFIYANTO, SE, MM

 Sifat Analisis dan Pilihan Strategi
 Penetapan sasaran jangka panjang
 Menghasilkan strategi alternatif
 Memilih strategi untuk dijalankan
 Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan
macam tindakan alternatif yang mungkin terbaik bagi
perusahaan dalam mewujudkan misi dan sasarannya
Proses menghasilkan dan memilih strategi
 Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif
layak dapat dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah
kemungkinan tindakan tidak terbatas dan cara
mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas.
 Tugas manajer adalah memilih beberapa strategi alternatif paling
menarik yang masih dapat dikerjakan
 Lanjutan…….
 Mengenali dan mengevaluasi strategi alternatif harus
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang tadinya
menyusun pernyataan misi organisasi, melaksanakan
audit eksternal dan melaksanakan audit internal
 Sifat sasaran jangka panjang
 Sasaran harus kuantitatif, dapat diukur, realistik, dapat dipahami,
menantang, mempunyai hierarki, dapat dicapai, dan serasi diantara
unit-unit organisasi.
 Sasaran biasanya dinyatakan dalam istilah; pertumbuhan dalam
aset, pertumbuhan dalam penjualan, profitabilitas, pangsa pasar,
tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat dari integrasi
vertikal, hasil per saham dan tanggung jawab sosial.
 Lanjutan………..
 Sasaran jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi dan
fungsional dalam suatu organisasi.
 Sasaran merupakan ukuran penting bagi prestasi kerja manajerial.
 Sasaran yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan amat
penting untuk sukses dengan banyak alasan.
Kerangka kerja merumuskan strategi yang lengkap
Tahap pertama; Matrik EFE, EFI dan CPM disebut tahap input
(tahap ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan
untuk merumuskan strategi)
Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan
faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matrik
TOWS, SPACE, BCG, IE, Grand strategy
Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam
teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)
 Matrik TOWS
 Merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu
manajer mengembangkan empat strategi; strategi SO, strategi
WO, Strategi ST dan starategi WT.
 Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan
bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks TOWS dan
memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada satupun kecocokan
terbaik
 Makna Strategi TOWS
 Strategi SO; strategi kekuatan-peluang, yaitu menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal.
 Strategi WO; strategi kelemahan -peluang, yaitu bertujuan
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal.
 Lanjutan
 Strategi ST; strategi kekuatan-ancaman; yaitu menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal.
 Strategi WT; strategi kelemahan-ancaman, yaitu taktik defensif
yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal
 Contoh Matriks Tows
KEKUATAN-S KELEMAHAN-W
1. 1.
2. 2.
Selalu dibiarkan kosong 3. Daftar Kekuatan 3. Daftar Kelemahan
4. 4.
Dst Dst

PELUANG-O STRATEGI SO STRATEGI WO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Daftar Peluang 3. Gunakan Kekuatan untuk 3. Atasi kelemahan dengan
4. memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang
Dst 4. 4.
Dst Dst

ANCAMAN T STRATEGI ST STRATEGI WT

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Daftar Ancaman 3. Gunakan kekuatan untuk 3. Meminnimalkan kelemahan
4. menghindari ancaman dan menghindari ancaman
Dst 4. 4.
Dst Dst
 Matrik SPACE

 Terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang

menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif ,
defensif atau bersaing paling cocok untuk suatu
organisasi
 Sumbu matrik SPACE menggambarkan dua dimensi
internal kekuatan Keuangan dan keunggulan bersaing (
FS dan CA )
 Dan dua dimensi Eksternal; stabilitas lingkungan dan
kekuatan Industri (ES dan IS)
 Matrik SPACE
FS
Konservatif +6 Agresif
+5
+4
+3

+2
+1
CA IS
+-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
-6 Bersaing
Defensif ES
Langkah menyusun SPACE
 Pilih kumpulan variabel utnuk menetapkan FS, CA, ES
dan IS
 Beri nilai mulai dari +1 sampai +6 dari masing-masing
variabel yang menyusun dimensi FS dan IS.
 Beri nilai -1 (terbaik) sampai – 6 (terburuk) dari
maisng-masing variabel yang menyusun dimensi ES
dan CA
 Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan
menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel
dari masing-masing dimensi dan membagi dengan
jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi
 Menggambarkan titik nilai rata-rata FA, IS, ES dan CA
pada sumbu yang tepat dalam matrik SPACE
KEKUATAN KEUANGAN;( FS)
ROI 1,0
-Penghasilan naik 1,0
-Likuiditas 3,0
-Modal kerja 4,0
9,0
KEKUATAN INDUSTRI; (IS)
-DEeregulasi persaingan 4,0
-UU perbankan, UU PMA 2,0
-Globalisasi Industri 4,0
10,0
STABILITAS LINGKUNGAN; (ES)
-Negara terbelakang mengalami inflasi -4,0
-Tekanan persaingan --5,0

-Tingkat inflasi --4,0

--13

-KEUNGGULAN BERSAING; (CA)

-Bank mempunyai banyak pelanggan
-2,0
-Produk Unik
-5,0
-Teknologi produksi
-2,0
-9,0
 Kesimpulan ;

Rata-rata ES = - 13 : 3 = - 4,33 Rata-rata IS = +10,0 ; 3=3,33

CA rata-rata = -9,0 : 3 = -3,0 FS rata-rata = +9,0 : 4 = 2,25

Koordinat vektor Penunjuk arah sumbu x = -3,00 +(+3,33)= +0,33

Koordinat vektor Penunjuk arah sumbu Y = -4,33 +(+2,25)= -2,08

Kesimpulan : Strategi Bersaing

 Contoh profil strategi

sebuah perusahaan dengan Sebuah perusahaan yeng

keuangan kuat yang telah kekuatan keuangannya
mencapai keunggulan kompetitif merupakan faktor dominan dalam
besar dalam industri yang sedang industri
tumbuh dan stabil
Sebuah perusahaan yang telah
mencapai kekuatan keuangan
dalam industri stabil yang tidak
tumbuh; perusahaan tersebut
tidak mempunyai keunggulan
kompetitif yang benar
Sebuah perusahaan yang
menderita karena kelemahan
bersainh yang besar dalam
industri yang secara teknologi
stabil tetapi penjualan terus
menurun
Sebuah perusahaan dengan Sebuah organisasi yang bersaing
keunggulan kompetitif besar dengan baik dalam industri yang
dalam industri yang sedang tidak stabil
tumbuh cepat
Sebuah perusahaann yang Sebuah perusahaan dengan
mempunyai posisi bersaing yang kesulitan keuangan dalam
sangat lemah dalam pertumbuhan industri yang sangat tidak baik
negatif dan industri yang stabil
 Matriks BCG
Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaaan antara divisi
dalam arti posii pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan
industri
Tanda tanya- divisi dalam kuadran I mempunyai posisi pangsa pasar
relatif rendah tetapi bersaing dalam industri dengan
pertumbuhan tinggi
Bintang - divisi dalam kuadran II mewakili perluan jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas.
Sapi perah - divisi dalam kuadran III memiliki pangsa pasar relatif
tinggi tetapi bersaing dalam industri dengan
pertumbuhan lambat.
Anjing - divisi dalam kuadran IV mempunyai possisi pangsa
pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan
pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan
 CONTOH SOAL BCG

DIVISI PENGHASIL PENGHASIL LABA LABA ( % ) PANGSA ANGKA

AN AN ( % ) PASAR PERTUMB
UHAN

1 60.000 37 10.000 39 80 + 15

2 40.000 24 5.000 20 40 + 10

3 40.000 24 2.000 8 10 1

4 20.000 12 8.000 31 60 -20

5 5.000 3 500 2 5 - 10

JUMLAH 165.000 100 25.500 100

Contoh Matriks BCG
 MATRIKS IE
Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam
sembilan sel.
Sel I, II, dan IV disebut tumbuh dan membangun. Meliputi Strategi
Intensif (Penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangn
produk) atau integratif (Integrasi kebelakang, integrasi kedepan,
integrasi horizontal).
Sel III., V, dan VII Strategi pertahankan dan pelihara, meliputi strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Sel VI, VIII, dan IX Strategi panen atau divestasi,
 CONTOH SOAL IE

DIVISI PENJUALA PENJUALA LABA LABA ( % ) NILAI EFI NILAI EFE

N N(%)
1 100 25 10 50 3,6 3,2

2 200 50 5 25 2,1 3,5

3 50 12,5 4 20 3,1 2,1

4 50 12,5 1 5 1,8 2,5

JUMLAH 400 100 20 100

Contoh Matriks IE (Internal – Eksternal)
 Matriks Strategi Besar
Matriks strategi besar terdiri dari 4 kuadran
Kuadran I Matriks strategi besar berada pada posisi strategis yang
besar sekali
Kuadran II Perusahaan perlu menilai pendekatan pasar yang saat
ini dengan serius.
Kuadran III Bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan
mempunyai posisi bersaing yang lemah
Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada
dalam industri yang tumbuh lambat
 Contoh Matriks Strategi Besar

Kuadran II Kuadran I
1. Perkembangan pasar 1. Perkembangan pasar
2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan
5. Divestiture 5. Integrasi kebelakang
6. Likuidasi 6. Integrasi horisontal
7. Diversifikasi konsentris

Kuadran III Kuadran IV

1. Rasionalisasi
2. Diversifikasi konsentris 1. Diversifikasi konsentris
3. Diversifikasi horisonta; 2. Diversifikasi horisontal
4. Diversifikasi konglomerat 3. Diversifikasi konglomerat
5. Divestiture 4. Usaha patungan
6. likuidasi
 Matriks QSPM
QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat
menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan,
didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan
internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alat-alat
analisis perumusan strategi yang lain, QSPM juga memerlukan
penilaian intuitif yang baik.
Langkah untuk mengembangkan QSPM
Langkah 1. Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan
internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM.
Langkah 2. Berilah Bobor pada setiap faktor eksternal dan internal
Langkah 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan kenalilah strategi-
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan
Langkah 4. Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS)
1 = Tidak menarik 2 = Agak menarik 3 = Wajar menarik 4 = Sangat menarik
Catatan : Jika anda memberikan nilai daya tarik pada suatu strategi pada suatu strategi ,anda
juga harus memberikan nilai –nilai daya tarik pada strategi lainnya.Dengan perkataan lain ,
jikasuatu strategi menerima garis ( - ) , maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga
menerima garis ( - ) . AS = daya tarik , TAS = total daya tarik.
Langkah 5. Hitunglah TAS= Total Nilai Daya Tarik
Langkah 6. Hitunglah Jumlah Total Nilai Daya Tarik
 Contoh QSPM Untuk Perusahaan Campbel Soup

Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia

Faktor-faktor kunci
Bobot AS TAS AS TAS
Peluang
1. Hanya satu mata uang
Eropa-Euro 0,10 4 0,40 2 0,20

2. Meningkatnya
kesadaran kesehatan
dalam memilih 0,15 4 0,60 3 0,45
makanan

3. Ekonomi pasar bebas

muncul di Asia 0,10 2 0,20 4 0,40

4. Permintaan akan
supmeningkat 10% 0,15 3 0,45 4 0,60
setiap tahun
5. NAFTA 0,05 - - -
 Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia
Faktor-faktor kunci
Bobot AS TAS AS TAS
Ancaman-ancaman
1. Penghasilan dari
makanan hanya
meningkat 1% setiap 0,10 3 0,30 4 0,40
tahun
2. ConAgra’s Banquet TV
Dinners memimpin
pasar dengan pangsa 0,05 - - - -
pasar sebesar 27,4%
3. Ekonomi yang tidak
0,10 4 0,40 1 0,10
stabil di Asia
4. Kaleng-kaleng tidak
dapat luruh secara alami 0,15 - - - -

5. Nilai Dolar yang rendah 0,15 4 0,60 2 0,30

Jumlah 1,0
 Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia
Faktor-faktor kunci
Bobot AS TAS AS TAS
Kekuatan-kekuatan
1. Laba naik 30% 0,10 4 0,40 2 0,20
2. Divisi Aerika Utara yang
baru 0,10 4 0,60 3 0,45

3. Sup kesadaran kesehatan

yang baru sangat sukses 0,10 4 0,40 2 0,15

4. Pangsa pasar Swanson

TV Dinner telah
0,05 4 0,20 3 0,15
meningkat menjadi
25,1%
5. Seperlima dari bonus
para manajer didasarkan
0,05 - - - -
atas kinerja perusahaan
secara keseluruhan
6. Kapasitas pemenfataan
naik dari 60% menjadi 0,15 3 0,45 4 1,60
80%
 Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia
Faktor-faktor kunci
Bobot AS TAS AS TAS
Keelemahan-kelemahan
1. Penjualan Pepperidge
0,05 - - - -
Farm menurun 7%
2. Biaya restrukturisasi
302juta dolar 0,05 - - - -

3. Operasi perusahaan di
Eropa merugi 0,15 2 0,30 4 0,60

4. Perusahaan lambat
dalam glonalisasi 0,15 4 0,60 3 0,45

5. Margin laba sebelum

pajak 8,4% hanya
0,05 - - - -
setengah dari rata-rata
industri

Jumlah total nilai daya tarik 1,0 - 5,30 - 4,65