Vous êtes sur la page 1sur 111

Management d’Entreprise

& Gestion des Projets


Décembre 2012
M. Bennani - PMP

M. Bennani – Management de Projet


Plan du Cours

 Définitions
 Structure d’un Projet
 Démarrage d’un Projet
 Ressources d’un Projet
 Management du Contenu
 Planification d’un projet
 Suivi de la réalisation du Projet
 Management de la qualité
 Management du risque
 Clore un Projet
 Principes du Leadership
 Management des Personnes et des Organisations

M. Bennani – Management de Projet


Définitions

M. Bennani – Management de Projet


Le Projet dans l’histoire

L’humanité a vu de grands Projets se réaliser :


• Les pyramides d’Egypte

• La grande Muraille de Chine

• La mosquée Hassan II de Casablanca

M. Bennani – Management de Projet


Qu’est ce qu’un Projet ?

Le PMBOK (Project Management Book of Konwledge) donne la définition suivante :

« Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique »

Aucun projet ne ressemble à un autre

M. Bennani – Management de Projet


Caractéristiques d’un Projet

Contenu
 Un projet est :
 Unique : ce n’est pas une
opération répétitive
 Délimité : il a un début et une
Objectifs fin définie.
Coûts Délais
 Précis : il a des objectifs
clairement définis
Risques  Complexe : il implique des
acteurs d’unités différentes
 Risqué : il faut savoir anticiper
les problèmes qui risquent de
se produire

M. Bennani – Management de Projet


Acteurs d’un Projet

Maîtrise d’ouvrage : Personne physique ou morale, propriétaire de l’ouvrage. Elle


détermine les objectifs, le budget et le délai de réalisation
Maîtrise d’œuvre : personne physique ou morale qui reçoit mission de la maitrise
d’ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l’ouvrage

Le commanditaire
Le Client
Le comité directeur Maîtrise d’ouvrage
(moyen et Gros Projets)

Le Chef de projet
L’équipe projet
Les experts Maîtrise d’œuvre
Le planificateur
L’organisateur

M. Bennani – Management de Projet


Qu’est ce que le management de Projet

Le management de projet est l’application des connaissances,


des compétences, des outils et des méthodes, aux activités de
projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et les
attentes des parties prenantes du projet

Besoin
Satisfaction du Besoin
Projet

Management
de Projet

M. Bennani – Management de Projet


Notions Connexes au Projet
Programme :
Un programme est un groupe de projets conduits d’une façon coordonnée,
afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas un management
indépendant de chacun d’entre eux

Portefeuille :
Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes ainsi que
d'autres travaux qui sont regroupés pour faciliter le management de ces
travaux dans la poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise. Les projets
ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants
ni en relation directe

Sous-Projet
Les projets sont souvent décomposés en éléments plus faciles à gérer, les
sous projets. L’exécution de ces sous projets est souvent confiée à des
unités indépendantes de l’organisme en charge du projet

M. Bennani – Management de Projet


Alignement avec la stratégie d’entreprise

Portefeuille de projets
Entreprise
Projet A
dans 5 ans
Projet B
Projet C

Entreprise Projet D
aujourd’hui

M. Bennani – Management de Projet


Structuration du Projet

M. Bennani – Management de Projet


Cycle de Vie du projet

M. Bennani – Management de Projet


Cycle de Vie d’un Projet - Objectifs

Le cycle de vie d’un Projet désigne le découpage du projet en étapes depuis sa conception
jusqu’à sa disparition

L’objectif de ce découpage est de définir des points de contrôle (Jalons) pour s’assurer de :
 La validation de la conformité du logiciel avec les besoins exprimés
 La vérification du processus de développement

Le but du découpage d’un projet en Phase est de détecter les erreurs de réalisation au plus tôt
est de maîtriser les coûts, les délais et le contenu du Projet.

M. Bennani – Management de Projet 13


Cycle de Vie d’un Projet – Activités

Les activités les plus importantes dans le cycle de vie d’un projet :
 Définition des objectifs : définir la finalité du projet et son inscription dans une stratégie
globale.
 Analyse des besoins et faisabilité, c'est-à-dire l'expression, le recueil et la formalisation des
besoins du demandeur (le client) et de l'ensemble des contraintes.
 Conception générale. Il s'agit de l'élaboration des spécifications de l'architecture générale du
logiciel.
 Conception détaillée, consistant à définir précisément chaque sous-ensemble du logiciel.
 Réalisation : soit la mise en œuvre de ce qui a été défini lors des phases de conception.
 Tests unitaires, permettant de vérifier individuellement que chaque sous-ensemble du logiciel
est implémentée conformément aux spécifications.
 Recette c'est-à-dire la vérification de la conformité du produit réalisé aux spécifications
initiales.

M. Bennani – Management de Projet 14


Caractéristiques d’une Phase
 Une Phase permet de :
• Valider ce qui a été réalisé
• Livrer un livrable intermédiaire du projet
• Décider de la suite du projet

 Une phase est déclenchée par un livrable et produit un livrable

Livrable in Phase Livrable in

M. Bennani – Management de Projet


Découpage d’un Projet : Le modèle en Cascade

• Hérité du domaine des BTP


Spécificatio
ns • Ce modèle défini un déroulement séquentiel du
Validation Projet
Conception • Chaque phase du projet produit un Livrable
Générale
• Le livrable produit doit être validé avant de passer à
Validation
la phase suivante
Conception
Détaillée • Revenir sur une phase déjà réalisée peut avoir un
Validation impact important sur le coût du projet
Réalisation • Effet tunnel
Validation

Recette
Validation
Mise en
production
Validation
Maintenan
ce
Découpage d’un Projet : Le modèle en V

– Utilisé dans les projets importants (Principalement les projets Informatique)


– Vise à éliminer l ’effet « Tunnel » : Perte de visibilité sur le projet
– Permet de limiter le retour arrière en cas d’anomalie

ValidationRéali
sation

– Chaque phase de la première branche vise à expliciter les critères d’acceptation du


systèmes aux étapes correspondantes dans la secondes branche
– Exemple : la Conception architecturale produira un jeu d’essai qui sera utilisé lors des
tests d’intégration
M. Bennani – Management de Projet 17
Qu’est ce qu’un Livrable

Définition :

Un livrable est un produit mesurable et vérifiable du travail, tel qu'une


spécification, un rapport d'étude de faisabilité, un document de
conception détaillée ou un prototype opérationnel

 Mesurable : Que l’on peut mesurer concrètement


 Vérifiable : Que l’on peut vérifier par rapport à des spécifications

M. Bennani – Management de Projet


Démarrage d’un Projet

M. Bennani – Management de Projet


Démarrer le projet – Plan de Management
Outils pour bien démarrer un projet
1. Définition de Projet (Charte du Projet)
• Énoncé du contenu, l’estimation des coûts, de l’effort et de la durée
• Rôles et responsabilités, organisation du projet
2. Plan de travail / l’échéancier (Planning),
• Structure de Découpage du Projet SDP (Work Breakdown Structure – WBS) , jalons de
l’échéancier
3. Procédures de Management de Projet
• Plan de Management du Contenu du Projet
• Plan de Management de l’Échéancier
• Plan de Management des Coûts
• Plan de Management de la Qualité
• Plan de Management des Ressources Humaines
• Plan de Management des Communications
• Plan de Management des Risques
• Plan de Management des Approvisionnements
M. Bennani – Management de Projet
Démarrer le projet

Si vous ne préparez pas de plan,


préparez-vous à l’Échec.

M. Bennani – Management de Projet


Ressources du Projet

M. Bennani – Management de Projet


Les Parties prenantes d’un Projet
Définition :
Individus ou Organismes ayant des intérêts dans le projet ou dans son
livrable

Relations entre Parties Prenantes et Projet


M. Bennani – Management de Projet
Exemples de Parties Prenantes

Clients / Utilisateurs :
Ce sont les personnes ou les organisations qui vont utiliser le produit, le
service ou le résultat du projet.
Commanditaire :
C’est la personne ou le groupe qui financent le projet en capitaux ou en
nature.
Directeur de Portefeuille :
Chargé de la gouvernance à haut niveau d’un groupe de projet ou de
programmes qui peuvent être ou non interdépendants
Directeur de Programme :
Chargés du management d’un groupe de projets apparentés, afin
d’obtenir des avantages et une maitrise qu’il ne serait pas possible
d’obtenir avec un management individuel de ces projets.
Bureau de Projet (PMO) :
Unité organisationnelle chargée de diverses responsabilités liées au
management centralisé et coordonné des projets qui relèvent de son
domaine.

M. Bennani – Management de Projet


Le Chef de Projet

Définition :
Le chef de projet est la personne désigné par l’entreprise réalisatrice
avec pour mission d’atteindre les objectifs de projet (Délais, Coûts,
Contenu).
Le chef de Projet est en charge des de tous les aspects du projet dont :
• Elaboration du plan de management de projet et de tous les
composants associés
• Maintien et maîtrise de l’échéancier et du budget du projet
• Identification, surveillance et réponses aux risques
• Etablissement en temps voulu de rapports sur les métriques du
projet

M. Bennani – Management de Projet


Les compétences du Chef de Projet

Le chef de Projet est un Orchestre avec plusieurs compétences.


Les compétences principales sont :
• Leader d’équipe
• Communicateur
• Négociateur
• Résolveur de problèmes et de conflits

M. Bennani – Management de Projet


Structure Organisationnelle
Définition :
La structure organisationnelle est un facteur environnemental de
l’entreprise qui peut affecter la disponibilité des ressources et avoir une
influence sur la conduite de Projet.

Matricielle
Organisation
Fonctionnelle Matricielle Matricielle Matricielle Par Projet
faible Equilibrée Forte
Autorité du Chef de Faible à Modérée à Forte à presque
Projet Faible ou Nulle Limitée
modérée Forte Totale
Disponibilité des Pratiquement
Ressources 0 – 25% 15 - 60 % 50 – 95 % 85 – 100 %
pas
Contrôle du budget Responsable Responsable
du projet Mixe Chef de Projet Chef de Projet
Fonctionnel Fonctionnel
Rôle du chef de
Projet Temps partiel Temps partiel Plein Temps Plein Temps Plein Temps

Affectation de
l’équipe de Gestion Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein Temps Plein Temps
M. Bennani – Management de Projet
Rôle du chef de Projet selon L’Organisation
Organisation Fonctionnelle

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un


facilitateur que celui d’un manager
M. Bennani – Management de Projet
Rôle du chef de Projet selon L’Organisation
Organisation Matricielle Faible

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un


facilitateur que celui d’un manager
M. Bennani – Management de Projet
Rôle du chef de Projet selon L’Organisation
Organisation Matricielle Equilibrée

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un


facilitateur que celui d’un manager
M. Bennani – Management de Projet
Rôle du chef de Projet selon L’Organisation
Organisation Matricielle Forte

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un


facilitateur que celui d’un manager
M. Bennani – Management de Projet
Rôle du chef de Projet selon L’Organisation
Organisation par Projet

les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité


importantes
M. Bennani – Management de Projet
Management du contenu

M. Bennani – Management de Projet


Définir le contenu

L’objectif et le contenu du projet doivent être défini avant d’entamer les travaux.

Un objectif doit être S.M.A.R.T :


S : Spécifique
M: Mesurable
A : Atteignable
R: Raisonnable et Clair
T: Temps

M. Bennani – Management de Projet


Management du Contenu

Le management du contenu du projet implique :

• Recueillir les exigences : Expressions de besoins

• Définir le contenu : produit et projet

• Créer la structure de découpage : WBS

• Maîtriser le contenu : Gestion des modifications

M. Bennani – Management de Projet


WBS : Work Breakdown Structure

Définition :
• Outil de décomposition structuré du projet
• L’outil le PLUS IMPORTANT dans la planification d’un projet
• Permet de décomposer le projet en phases
• Favorise la délégation et le Contrôle
• Permet la consolidation de l’information

DIVISER POUR REGNER

M. Bennani – Management de Projet


Exemple d’une Décomposition
Projet Nouveau Produit
(1)

Conception et Mise en place/


Gestion du Projet Industrialisation
Prototypage Commercialisation
(1.1) (1.4)
(1.2) (1.3)

Définition de la Gamme de
CDC Technique
Définition du Gamme Fabrication
Définition du projet (1.2.1)
projet (1.3.1) (1.4.1)
(1.1.1)
(1.1.1)
Conception Mise en place
Fichier Prospects
détaillée production
(1.3.2)
(1.2.2) (1.4.2)
Réalisation d’un Communication Organisation sous
prototype Commerciale traitance
(1.2.3) (1.3.3) (1.4.3)
Id. Réseau de Formation
Test du Prototype
distribution Opérateurs
(1.2.4)
(1.3.4) (1.4.4)

M. Bennani – Management de Projet


Avantages du WBS

Décomposer le travail à faire en éléments plus petit :


• Plus simples à manipuler
• Gérés par des responsables locaux (1 Responsable par tâche)
• Consolidés pour conserver une vue globale

La méthode WBS permet de découvrir 90 % du travail à faire

M. Bennani – Management de Projet


Questions de Révision – Part 1

• Selon le PMBOK, quelle est la définition d’un projet ?

• Quel est le rôle de Sponsor projet ?

• Enumérer 4 phases de gestion de projet

• En gestion de projet, à quoi correspond le sigle WBS ?

M. Bennani – Management de Projet


Cas de Construction d’une Maison : WBS

Ma Maison

Fondations Charpente Toiture Enveloppe Finitions

Plomberie Electricité Planchers Murs Peinture Boiseries

M. Bennani – Management de Projet


Planification d’un Projet

M. Bennani – Management de Projet


Estimer le Travail
Définition

L’estimation de charge est la quantification du travail nécessaire à la réalisation du projet et de ces


différentes tâches du projet .

Charges Vs Durée

 La durée d’une tâche est le temps écoulé entre le début et la fin de la tâche
 La charge est le travail que peut effectuer un homme pendant une durée. Elle est calculée en « Jour
x Home ».

Exemple

Une tâche A a une charge de 60 jh, la durée de la tâche dépend du nombre de ressources qui lui sont
affectée.

Ressources Durée (j)

1 60
2 30
3 15

M. Bennani – Management de Projet


Sous Estimation
Constat
La part des projets accusant un retard augmente selon leur taille  Le % de projets tenant
approximativement les délais est inversement proportionnel à la taille du projet

Pourquoi sous-estime-t-on ?

 Expérience limitée des acteurs


 Manque de capitalisation sur les expériences passées
 Irrégularité du suivi des projets
 Incapacité à estimer les impacts de modifications
 Volonté de donner une bonne image (plaire, besoin de gagner, Optimisme démesuré.

M. Bennani – Management de Projet


Technique d’estimations de Charges
Plusieurs techniques pour estimer la charge :

• Loi de Parkinson : A EVITER

• Méthode par Analogie

• Méthode Ascendant

• Méthode à 3 points

M. Bennani – Management de Projet


Méthode par Analogie

Objectif : Se baser sur des projets similaires pour estimer

Application : Apporter un jugement d’experts.

Démarche :
1) Partir des résultats de projets similaires

2) Mettre en évidence les différences entre le nouveau projet et ceux


servant de référence

3) Evaluer les écarts

M. Bennani – Management de Projet


Méthode Ascendante
Construction d’une Remise
TOTAL : 15 Jours

Structure Enveloppe Toit


Total : 7 jours Total : 4 jours Total : 4 jours

Plans Murs Armature


2 jours 1 jour 1 jour

Fondations Porte et Fenêtres Couverture


3 Jours 2 Jours 1 Jour

Charpente Revêtement Finition


2 Jours 1 Jour 2 Jours

M. Bennani – Management de Projet


Méthode à 3 Points

• Basé sur la Méthode PERT

• Méthode qui se base sur 3 estimations :

CPP = Coût le plus probable : Basé sur une évaluation vraisemblable

CO = Coût Optimiste : Basé sur le meilleur scénario possible

CP = Coût Pessimiste : Basé sur le pire scénario possible

CO + 4CPP + CP
CA = Coût attendu :
6

M. Bennani – Management de Projet


Réseau des Tâches : Diagramme de PERT
Définition :
• Programm Evaluation and Review Technique

• Développée pour le programme des missiles POLARIS par l’armée


américaine dans les années 50.
• Pas d’échelle de temps
• Se focalise sur les notions de flux et de dépendances

M. Bennani – Management de Projet


Méthode du Diagramme Fléché (ADM)

 Méthode de représentation du PERT.


 Pas beaucoup utilisée dans le management de projet
 Représentation de l ’ordonnancement du Projet :
 Une flèche  Une Tâche
 Un Cercle : Une étape
 Etape de début et de Fin Obligatoire

M. Bennani – Management de Projet 49


Méthode des antécédents (PDM)

 Méthode de représentation du PERT.


 Utilisée par la plupart des utilisateurs de Gestion de Projet (MS Project)
 Un Rectangle (Nœud) Une tâche
 Une flèche  Dépendance Logique
 Etape de début et de Fin Obligatoire

M. Bennani – Management de Projet


50
Cas de Construction d’une Maison : Ordonnancement

Toiture

Fondations Charpente Finitions

Enveloppe

Ordre des Livrables 5.1 Plomberie


1) Fondations 5.2 Electricité
2) Charpente 5.3 Planchers
3) Toiture 5.4 Murs
4) Enveloppe 5.5 Peinture
5) Finitions 5.6 Boiseries

M. Bennani – Management de Projet


Symbolique du PERT
Une tâche est définie par des contraintes :
• De durée : délais à respecter pour sa réalisation,
• D’antériorité : certaines tâches doivent être terminées avant d’autres,
• De simultanéité : certaines tâches peuvent être réalisées en même temps,

Début au plus tôt N° Fin au plus tôt

Marge libre Nom

Durée Fin au plus tôt


Début au plus Tard

On appelle ‘Diagramme de PERT’ la réseau des tâches

M. Bennani – Management de Projet


Cas de Construction d’une Maison : Durées des Tâches
Tâche Description Prédécesseur Durée (Jours)
1 Fondations - 10

2 Charpente 1 20

3 Toiture 2 7

4 Enveloppe 2 5

5 Finition Intérieure 3 et 4 20

Toiture

7
1 2 5

Fondations Charpente Finitions

10 20 4 20

Enveloppe

M. Bennani – Management de Projet


Dates au plus tôt
FTot = DTot + D DToti i FToti

Tâchei
DToti i FToti DTotj j FTotj
Dtotk K Ftotk
Di
Tâchei Tâchej
Tâchek
Di Dj
DTotj j FTotj Dk

Tâchej
DTotj = FToti
Dj

DTotk = Max(FToti , FTotj)

Remarques
• Le projet commence à la date 0
• Le calcul des dates au plus tôt permet de connaître la durée du projet

M. Bennani – Management de Projet


Dates au plus tard
DTrd = FTrd - D i

Tâchei
i j
K DTtdi Di FTrdi
Tâchei Tâchej
Tâchek
Dtrdi Di Ftrdi Dtrdj Dj Ftrdj
j
DTrdk Dk FTrdk

Tâchej
FTrdi = DTrdj
DTrdj Dj FTrdj

FTrdk = Min(DTrdi , DTrdj)

Remarques
• Calcul à rebours
• Permet de calculer les Marges Libres

M. Bennani – Management de Projet


Cas de Construction d’une Maison : Dates au plus Tôt
Dates au plus Tôt
30 3 37

Toiture

7
0 1 10 10 2 30 37 5 57

Fondations Charpente Finitions

10 20 30 4 35 20

Enveloppe

Durée du Projet : 57 Jours

M. Bennani – Management de Projet


Cas de Construction d’une Maison : Dates au plus Tard

30 3 37

Toiture

30 7 37
0 1 10 10 2 30 37 5 57

Fondations Charpente Finitions

0 10 10 10 20 30 30 4 35 37 20 57

Enveloppe

32 5 37

Dates au plus Tard

M. Bennani – Management de Projet


Cas de Construction d’une Maison : Dates au plus Tard

30 3 37

0 Toiture

30 7 37
0 1 10 10 2 30 37 5 57

0 Fondations 0 Charpente 0 Finitions

0 10 10 10 20 30 30 4 35 37 20 57

2 Enveloppe

32 5 37

Dates au plus Tard

Marge libre : Retard d’une tâche sans remettre en Cause la date de Fin
Marge Libre = DTrd – Dtot
Chemin critique = Ensembles des Tâches dont la marge libres est nulle

M. Bennani – Management de Projet


Exercice : Diagramme de PERT

Dresser le Diagramme de PERT du projet décrit par le tableau Suivant


Tâche Durée (Jours) Prédécesseur

A 15 -

B 20 -

C 10 A

D 25 C

E 35 B

F 5 D, E

G 20 D

H 25 F, G

M. Bennani – Management de Projet


Diagramme de GANT
Définition :
• Représentation d’un Planning simple et très utilisée
• Les tâches sont ordonnées en fonction des éléments suivant :
– Temps
– Antériorité entre les tâches
– Disponibilité des moyens
Avantages
• Lecture simple
• Lecture directe des dates de début et de fin des tâches
• Permet le suivi du déroulement du projet (Dates prévues Vs Dates Réelles)
• Permet d’établir le plan de charge

M. Bennani – Management de Projet


Exemple d’un Diagramme de GANT

• Les tâches sont représentées par des barres.


• Longueur de la barre dépend de la durée
• Les flèches représentent les dépendances
• Exemple : La T6 ne peut démarrer que si la T2 est finie.

M. Bennani – Management de Projet


Exemple d’un Diagramme de GANT

Durées
Tâches
(Jours)
1. Fondations 10

2. Charpente 20

3. Toiture 7

4. Enveloppe 5

5. Finitions 20

• Les tâches sont représentées par des barres.


• Longueur de la barre dépend de la durée
• Les flèches représentent les dépendances

M. Bennani – Management de Projet


Types de Liaison

Type de Liaison Description

La tâche (B) ne pas peut


A
Fin – Début (FD) commencer tant que la tâche
B (A) n’est pas terminée.

La tâche (B) ne peut pas


A commencer tant que la tâche
Début – Début (DD)
B (A) n’a pas commencée

La tâche (B) ne pas peut pas se


A terminer tant que la tâche (A)
Fin – Fin (FF)
B n’est pas terminée.

La tâche (B) ne pas peut pas se


A terminer tant que la tâche (A)
Début – Fin (DF)
n’est pas commencée.
B

M. Bennani – Management de Projet


Exercice : Diagramme de GANTT

Dresser le Diagramme de GANTT du projet décrit par le tableau Suivant


Tâche Durée (Jours) Prédécesseur

A 15 -

B 20 -

C 10 A

D 25 C

E 35 B

F 5 D, E

G 20 D

H 25 F, G

M. Bennani – Management de Projet


Ressources du Projet

• Deux Types de Ressources

• Matérielle : Ensemble des équipements nécessaires (Serveur; Grue;…)

Coût d’utilisation de la Ressource

• Humaines : Ressources humaines internes et externes du Projet

Disponibilité de la Ressource

Coût Horaire

M. Bennani – Management de Projet


Affectation des Ressources

Tâches 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Analyse

Conception

Dév. Module 1 3 Programmeurs

Dév. Module 1A 4 Développeurs

Dév. Module 2 2 Programmeurs

Dév. Module 3 2 Programmeurs

Test

M. Bennani – Management de Projet


Tableau d’affectation des Ressources

Temps

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Nbr de développeurs

-Répartition inégale de l’utilisation des Ressources


-Dépassement du nombre de ressources disponibles
- Lissage de l’utilisation des Ressources
M. Bennani – Management de Projet
Affectation des Ressources - Lissage

Tâches 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Analyse

Conception

Dév. Module 1 3 Programmeurs

Dév. Module 1A 4 Développeurs

Dév. Module 2 2 Programmeurs

Dév. Module 3 2 Programmeurs

Test

M. Bennani – Management de Projet


Tableau d’affectation des Ressources - Lissage

Temps

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Nbr de développeurs

-Répartition inégale de l’utilisation des Ressources


-Dépassement du nombre de ressources disponibles
- Lissage de l’utilisation des Ressources
M. Bennani – Management de Projet
Suivi de la réalisation du Projet

M. Bennani – Management de Projet


Maîtrise du Projet

M. Bennani – Management de Projet


Contrôle de l’avancement : Gantt de suivi

0 2 4 6 8 10 12 14 16

A
A

B
B
C

D F

M. Bennani – Management de Projet


Tableau de Suivi d’avancement
Durée Date de Fin
Tâche Statut Planifié Durée D.Réel D.Restant Avanc. Fin Fin Fin Retard
Planifié Réelle Prévue
A Terminée 2 2 2 0 100 % 2 2

B Terminée 3 3 3 0 100 % 5 5

C Terminée 6 5 5 0 100% 11 10

D Terminée 4 4 4 0 100 % 9 9

E En Cours 4 4 2 2 15 14

F A Venir 17 16 -1

• Durée = D.Réel + D.Restant


• % Avancement = (D.Réel/Durée)
• Retard = Fin Prévue - Fin Planifiée.

M. Bennani – Management de Projet


Méthode de la valeur acquise
Définition
La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur un budget assigné, de
référence, pour faire un travail défini.
• Périodiquement, cette analyse informe sur :
 Ce qui aurait dû être réalisé
 Ce qui a été accompli
 Combien a couté le travail réalisé

Pourquoi la Valeur Acquise ?


• Intègre les coûts et les délais
• Assure un contrôle intégré
• Offre une approche commune de mesure

M. Bennani – Management de Projet


Les variables de calcul

M. Bennani – Management de Projet


Courbe en « S »

M. Bennani – Management de Projet


Management de la Qualité

M. Bennani – Management de Projet


Les Bugs Fâchent les clients

M. Bennani – Management de Projet


Définition de la Qualité
Définition
La qualité est « le degré de conformité des caractéristiques d'un produit aux exigences »
(PMBOK)

Points Importants
• Satisfaction Client : Le projet doit produire ce qu’il dit qu’il produirait
• Prévention plutôt qu’inspection : Planifiée, Conçue, Intégrée
• Amélioration continue : Principe de la Roue de Demming
• Responsabilité de la direction : Fournir les ressources

Le management de la qualité du projet doit s'appliquer au management du


projet et de son produit.

M. Bennani – Management de Projet


Gérer la qualité

3 processus de Management de la qualité :


• Planifier la Qualité
• Mettre en œuvre les contrôles qualité : Activités destinés à créer des
produits livrables
• Mettre en œuvre l’assurance qualité : Processus pour créer des produits
livrables

Document projet Important : Plan d’Assurance Qualité (PAQ)

M. Bennani – Management de Projet


Amélioration Continue – Roue de Demming

Planifier
Dérouler

Contrôler
Agir

M. Bennani – Management de Projet


Indicateurs de performances de Qualité

Indicateurs directs
• Taux de défaut
• Pourcentage des tolérances
• Taux de retour
• Reste
• Prime de prix
• Acheteurs répétitifs

Ces indicateurs influent sur le coût de la qualité

M. Bennani – Management de Projet


Diagramme de Contrôle

M. Bennani – Management de Projet


Outils : Diagramme d’Ishikawa
Identifier les causalités

M. Bennani – Management de Projet


Outils : Histogramme
Identifier les causes les plus fréquentes des problèmes

M. Bennani – Management de Projet


Outils : Diagramme de Pareto
Cibler les problèmes à Résoudre : Principe du 80/20

M. Bennani – Management de Projet


Management des Risques

M. Bennani – Management de Projet


La gestion des Risques

M. Bennani – Management de Projet


Définition du Risque
Définition
Le risque est un événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un effet
sur au moins un des objectifs du projet : Coût; Délai, Contenu ou Qualité.

Le Risque se situe toujours dans le Futur

Exemple
La construction d’une maison nécessite un permis de construire : si l’autorité tarde à délivrer
l’autorisation cela à un impact sur le planning

M. Bennani – Management de Projet


Décomposition des Risques (RBS)

M. Bennani – Management de Projet


Qualifier le Risque – La Matrice des Risque

M. Bennani – Management de Projet


La réponse au Risques

Eviter : Modifier entièrement le plan de management du projet afin d’éviter la


menace (Exemple : Rallonger le planning)

Transférer : Détourner vers un Tiers tout ou une partie du Risque (Exemple :


Contrat en Régie)

Atténuer : Abaisser à un seuil acceptable la probabilité ou la gravité de


l’ événement à risque (Exemple : Choisir un fournisseur plus stable)

Accepter : Rarement possible d’accepter toutes les menaces. Stratégie à


adopter : constituer des provisions.

M. Bennani – Management de Projet


Clore un Projet

M. Bennani – Management de Projet


Livrables de Clôture

 A la clôture du Projet les document suivant sont transmis à

La maitrise d’ouvrage :
 Produit, Service ou Résultat final du Projet
 Fichiers du projet : Plan de management de Projet; Fichier de suivi des risques;
planning mis à jour; …

La maitrise d’œuvre :
 Documents de clôture officiels : PV de recette signé,

94
Management d’entreprise

M. Bennani – Management de Projet


Définitions : Qu’est ce qu’un Manager
Le Manager :
 Membre d’une organisation et ayant en charge une de ses parties
 Engage sa responsabilité sur un ensemble d’objectifs
 Exerce une activité de Commandement sur un nombre de salariés plus ou moins étendu

Mission Principale
 La mission principale d’un Manager est de diriger et coordonner un ensemble d’individus
sous sa responsabilité

Exemple
 Membre de la direction
 Chef de division
 Directeur de département
 Chef de Projet

M. Bennani – Management de Projet


Types de Manager : Axes de différentiation
A. Position du Manager dans la structure :
 Management selon une hiérarchie
 Management de Projet

B. Niveau de responsabilité du Manager dans l’organisation


 Manager de proximité : Rôle d’encadrement
 Manager intermédiaire (middle management) : Gestion d’équipe
 Manager dirigeant : Rôle stratégique

Autres axes de distinction :


 Taille de l’équipe
 Contexte spécifique de l’entreprise
 Niveau de performance

M. Bennani – Management de Projet


Exemple de Classification

RATP
 Direction générale (Manager Dirigeant)
 Directeurs de département ou de Services (Middle Management)
 Responsable d’UDO : Ligne de Métro / Dépôt de Bus (Manager de Proximité)

Mairie de Paris
 Direction de la direction (Intermédiaire entre le Maire et les agents)
 Sous-directeurs : Valident les informations et les projets des services
 Responsable de Service : Traiter les problèmes du services; donnent les instructions et
contrôles le travail

M. Bennani – Management de Projet


Manager Dirigeant : Rôle de Direction

 Encadrent des populations de Managers : « Manager de Managers »


 A la différence de managers « normaux » : Pas de hiérarchie fonctionnelle mais
hiérarchie politique, économique et financière
 En charge d’une partie ou de l’intégralité de l’organisation (Groupe, Filiale, Zone
géographique, Pays, Activité)
 Participent à la formalisation de la stratégie de l’entreprise
 Haut degré d’autonomie et de décision
 Constituent en général les comités de directions
 Fort investissement dans le travail  Déséquilibre « vie privée » / « vie professionnelle »
 Politique de rémunération spécifique

M. Bennani – Management de Projet


Exemple : fiche de Poste d’un directeur de filiale d’un Groupe industriel
1. Définition de l’emploi : Responsable du développement, du management et des performances
financières d’une filiale
2. Objectifs associés :
− S’assurer de l’atteinte des objectifs financiers
− S’assurer du respect des règles et des procédures de l’Entreprise
− Adapter les activités et l’organisation de l’entité aux besoins des clients
3. Principaux interlocuteurs :
− Internes : directeur régional, directeurs / Responsables, Collaborateurs
− Externes : Clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires
4. Missions permanentes
Technique
− Développer et mettre en place le Business Plan de la filiale
− Définir les priorités et établir le budget
− Définir une politique commerciale qui tienne compte des risques et des profits
Management
− Encadrer et Manager une équipe
− Définir et / ou assurer le suivi du plan de formation des collaborateurs
− Développer ou adapter les ressources humaines et l’organisation en cohérence avec le business
plan de la filiale
− Etablir les normes et donner les conseils
− Gestion

M. Bennani – Management de Projet


Exemple : fiche de Poste d’un directeur de filiale d’un Groupe industriel
4. Missions permanentes
Gestion
− Etablir et gérer le budget de la filiale
− Optimiser la rentabilité
− Atteindre les objectifs financiers
Sécurité
− Appliquer les procédures de sécurité pour les opérations liées à son activité
− S’assurer du respect par toutes les parties des dispositions légales et internes
Qualité
− Appliquer les procédures de qualité pour les opérations liées à son activité
5. Niveau de Formation requis
− Diplôme d’études supérieures dans la discipline appropriée. Diplôme d’ingénieur
6. Compétences requises
− Expérience confirmée dans le domaine de la gestion de projet, du management et de la finance.
− Compétences : Commercial / Marketing, Langues, sens du profil, esprit d’entrepreneur, leadership,
connaître les techniques du management

M. Bennani – Management de Projet


Compétences clés d’un Manager
1. Compétences techniques
• Ensemble d’outils et techniques maitrisés par le Manager
• Multiples et dépendent du contexte et de l’entreprise (Marketing, Informatique, finances…)
• Les compétences techniques permettent au Manager d’exercer efficacement son travail.

2. Compétences humaines ou relationnelles


• Obtenir l’appui et la coopération des salariés.
• Insuffler aux équipes le désir de bien faire leur travail
• Capacité à motiver les autres, à les mobilier et les entrainer autour d’objectifs communs
• Capacité à se faire respecter
• Souvent liées aux compétences communicationnelles
• Leadership pour diriger les équipes

3. Compétences conceptuelles ou Cognitives


• Elles désignent un savoir faire interprétatif qui aide le manager à interpréter les tendances dans
l’organisation ou l’environnement pour avoir une vision globale et prendre des décisions éclairées.
• Nécessaire au manager pour gérer des situations paradoxales et contradictoire
• Influencent fortement le chois du manager et l’analyse qu’il fait de son environnement :
« Savoir Comprendre » et « Savoir Combiner »

M. Bennani – Management de Projet


Exemples de Compétences

Compétence Description
Ecoute Le Manager doit écouter avant de juger

Communication Il échange régulièrement avec les membres de l’équipe

Résolution de Problèmes Il est disponible et sait surmonter les obstacles

Développement d’équipe Il assure l’équilibre des talents

Répartition de Travail Distribue les tâches selon les compétences et les performances

Confiance Encourage le respect, la compréhension et la confiance

Délégation Confie le travail qu’il ne doit pas effectuer personnellement

Exemplarité Montre l’exemple et fait accepter par l’équipe des normes élevées de
qualité
Détermination des Fixe des défis stimulants et exerce une constante pression pour
objectifs améliorer la performance
Coordination Coordonne efficacement et respecte tous les membres de son équipe

Participation Implique les membres de son équipe dans la résolution des problèmes
importants

M. Bennani – Management de Projet


Les compétences dans la pratique

Constitution d’un réseau de relation Sélectionner les informations Donner une vision
Objectif : Recueillir des informations pertinentes Objectif : Décider
Compétences Sollicités : Objectif : Analyser Compétences Sollicités :
Communicationnelles Compétences Sollicités : Cognitives Conceptuelles

Réaliser Motiver Faire Partager sa vision


Objectif : Performance Objectif : L’efficacité Objectif : Manager
Compétences Sollicités : Technique Compétences Sollicités : Humaines Compétences Sollicités :
Communicationnelles

M. Bennani – Management de Projet


Leadership

M. Bennani – Management de Projet


L’art de mener une personne ou un groupe

A Effectuer un Tâche

Volontairement

Et de la manière la plus efficace possible

M. Bennani – Management de Projet


Évolution des compétences exigées
– Savoirs (Connaissances)
– Savoir-faire (Habileté)
– Savoir-être (Attitudes)
Rôle Leader - Manager
– Vision (Provoquer le changement)
– Fournir les ressources, identifier les champions, modifier les processus
clés (Pilote la transformation)
– Mesure les résultats, l’évolution de la culture, les valeurs de
l’organisation (Changer la culture de l’organisation)
6 compétences privilégiées
 Comportement souhaité  Comportement prohibé

1. Proposer un but et une direction


Établir clairement ce qui doit être Être attentiste.
accompli. Approche excessivement prudente.
Impliquer les gens dans les décisions. Tolérer un culture anti-diversité.
Communiquer une vision mobilisatrice.
 Comportement souhaité  Comportement prohibé
2. Avoir une influence
Être accessible à tous, modeste et Dire une chose et faire autrement.
intégrité. Accepter le statu quo.
Prendre des décisions difficiles et des Être agressif et hésitant.
risques mesurés.
Énergie et engagement
3. Penser stratégiquement
Donner un sens aux informations Ne pas faire de liens entre des idées ou
conflictuelles et complexes. des individus.
Considérer le potentiel et les impacts des Discuter plus qu’agir.
technologies. Négliger de considérer les besoins
Reconnaître les occasions d’affaires. d’une communauté diversifiée.
Communiquer clairement
 Comportement souhaité  Comportement prohibé
4. Tirer le meilleur des personnes
Reconnaître les personnes et les talents. Se centrer sur les performants.
Écouter. Savoir quand intervenir. Écrire plutôt que parler.
Rétroaction constructives. Souligner les Déléguer du travail ou des tâches peu
succès. stimulantes.
5. Apprendre et s’améliorer
Conscient de ses forces et faiblesses. Ignorer le point de vue des autres.
Soif d’apprendre. Partager les idées et Ne pas écouter.
l’information. S’accrocher aux vieilles méthodes.
Favoriser l’expérimentation. Refuser les risques.
S’adapter rapidement et être flexible.
 Comportement souhaité  Comportement prohibé
6. Mettre l’accent sur la livraison
Négocier les ressources pour faire le Livrer les services sans tenir compte
travail. des impacts sur l’équipe.
Rigueur dans le pilotage et la mesure de Mettre l’accent sur le processus plutôt
résultats. que de produire des résultats.
Améliorer constamment. Retarder l’étude des problèmes.
Optimiser le talent de tous. Éteindre les feux.
Ne pas gérer les risques.