INGENIERÍA INDUSTRIAL

.
 Justo a Tiempo es una filosofía industrial que
consiste en la reducción de desperdicio
(actividades que no agregan valor) es decir todo
lo que implique sub-utilización en un sistema
desde compras hasta producción.

producir un artículo en el momento que es requerido

No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a
cero.

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la

célula de trabajo.
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias.
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.

La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las
metas propuestas.

La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que
está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la
empresa.
Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de
la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de
modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de
desempeño, etc.
 KAIZEN
• ESTE SISTEMA ES EL PRODUCTO DE UNA SERIE DE DESARROLLOS Y MÉTODOS GENERADOS POR
CONSULTORES DE LA TALLA DE ISHIKAWA, IMAI, ONHO, KARATSU, MIZUNO, TAGUCHI, SHINGO Y TANAKA
ENTRE OTROS, LOS CUALES SE INSPIRARON EN LOS PRINCIPIOS DESARROLLADOS Y EXPUESTOS ANTE
ELLOS POR ESPECIALISTAS DE LA TALLA DE DEMING Y JURAN.
El sistema al cual hacemos referencia se
denomina kaizen, lo cual significa “mejora
continua que involucra a todos”.

Es pues un sistema integral y sistémico destinado

a mejorar tanto a las empresas, como a los
procesos y actividades que las conforman, y a los
individuos que son los que las hacen realidad.

Es pues un sistema integral y sistémico destinado

a mejorar tanto a las empresas, como a los
procesos y actividades que las conforman, y a los
individuos que son los que las hacen realidad.
 Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los
obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos
en la empresa.

•
 falta de acumulación
roturas materiales de stock

fallas tiempos de pérdidas de

preparación tiempo por
reparaciones
El kaizen se basa en los siguientes sistemas siendo estos
CICLO DE DEMING

• EL CONCEPTO DE LA RUEDA EN ROTACIÓN CONTINUA, UTILIZADO POR W.E. DEMING, PARA ENFATIZAR LA
NECESIDAD DE UNA CONSTANTE INTERACCIÓN ENTRE INVESTIGACIÓN, DISEÑO, PRODUCCIÓN Y VENTAS
PARA ALCANZAR LA CALIDAD MEJORADA QUE SATISFAGA A LOS CLIENTES.
CICLO DE EHRA

• (ESTANDARIZAR, HACER, REVISAR, ACTUAR), UN REFINAMIENTO DEL CICLO DE PHRA EN DONDE LA

ADMINISTRACIÓN DECIDE ESTABLECER PRIMERO EL ESTÁNDAR, ANTES DE DESEMPEÑAR LA FUNCIÓN
REGULAR DE PHRA.
CICLO DE PHRA
• PLANIFICAR,HACER, REVISAR Y ACTUAR) ES UNA ADAPTACIÓN DE LA RUEDADE DEMING; DESTACA LA
NECESIDAD DE UNA INTERACCIÓN CONSTANTE ENTRE INVESTIGACIÓN, DISEÑO, PRODUCCIÓN Y VENTAS.
AFIRMA QUE TODA ACCIÓN ADMINISTRATIVA PUEDE SER MEJORADA MEDIANTEUNA CUIDADOSA
APLICACIÓN DE LA SECUENCIA P-H-R-A.
• SE HAN DESARROLLADO VARIOS SISTEMAS DE PUNTOS DE COMPROBACIÓN DE KAIZEN PARA AYUDAR
TANTO A LOS TRABAJADORES COMO A LA ADMINISTRACIÓN A ESTAR SIEMPRE ALERTAS DE LAS ÁREAS DE
MEJORAMIENTO, COMO POR EJEMPLO PARA EVITARLOS “7 DESPERDICIOS”, CITADOS POR TAIICHI OHNO
 Tiempo
dedicado a la
máquina

Forma de El transporte
unidades
defectuosas de las unidades

Sobreproducción

El
movimientos
procesamiento

Toma de
inventarios
LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICA
• DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno.
Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de
1 gráficas de barras, con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido.

• DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las características de un

proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de causa –
2 efecto, también seles conoce como gráficas de “espina de pescado”, o de Ishikawa

• DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN: se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las

diferencias en el trazo de éstos puntos muestran la
3 • relación entre los datos correspondientes
 HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico
alrededor de determinado valor. Ala variación de las características de calidad se le
denomina “distribución”, y la figura que muestra la frecuencia en forma de estacase
designa como “histograma”. Se utiliza principalmente para determinar los problemas
revisando la forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión

CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo
variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de
control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de gráficas lineales.
Estas gráficas difieren de las gráficas lineales estándar en que tienen líneas de límite
de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en
puntos sobre la gráfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
GRÁFICAS: existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen de la forma
deseada y del propósito del análisis. Las gráficas “de barras” comparan los valores por
medio de barras paralelas, en tanto que las “lineales” son utilizadas para mostrar
variaciones durante un período. Las gráficas“circulares” indican la división por
categorías de valores, y las de “radar”, ayudan al análisis de concepto previamente
evaluados

OJAS DE COMPROBACIÓN: estas están diseñadas para tabular los

resultados mediante una revisiónrutinaria de la situación.
LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DEL
CONTROL DE CALIDAD
DIAGRAMADE RELACIONES: éste diagrama aclara las interrelaciones en una
situación compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve
para aclararlas relaciones de causa y efecto entre los factores.

DIAGRAMA DE AFINIDAD: éste es esencialmente un método de ideas súbitas.

Está basado en un trabajo de grupo en el que todo participante escribe sus
ideas, y luego, éstas ideas son agrupadas y realineadas por temas

DIAGRAMA DE ÁRBOL: éste es una extensión del concepto del valor técnico del
análisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y las
medidas
DIAGRAMAMATRICIAL: se usa para aclararlas relaciones entre dos factores distintos. El
diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la calidad en las
características de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos de la producción.

IAGRAMAMATRICIAL PARA ANÁLISIS DE DATOS: se usa cuando la carta matricial no

proporciona información lo bastante detallada. Es el único método, dentro de las “nuevas
siete” que está basado en el análisis de datos y da resultados numéricos.

DIAGRAMADE FLECHA: con frecuencia éste es usado en PERT (Programa Evaluation

and ReviewTechnique) y en el método de Ruta Crítica. Utilizan una representación
de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan.
CPDP (CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIÓN DEL PROCESO): éste es una aplicación
de la carta del programa de decisión del proceso, utilizada en la investigación
de operaciones. Debido a que los programas de implantación no siempre van
de acuerdo con el plan, y debido a que desarrollos inesperados, probablemente
tengan serias consecuencias, el CPDP ha sido desarrollado no sólo para llegar
a la conclusión óptima, sino también para evitar sorpresas
SISTEMA
KANBAN
Sistema de producción que permite controlar,
sincronizar y comunicar los procesos, con los
requerimientos del cliente mediante la
utilización de tarjetas como apoyo visual para
los trabajadores.
 KANBAN significa en japonés: etiqueta de instrucción.

Sus raíces han sido relacionadas con el Sistema de producción

Toyota entre 1940 y 1950 cuando fue desarrollado para controlar la
producción entre los procesos y para la implementación de JIT.
Contiene una serie de características
importantes como las son, evitar la
sobreproducción, trabajar con menos
inventarios, los clientes reciben sus
productos a tiempo, se facilita la producción
y crea un sistema para el movimiento de los
materiales.
Control de la producción:

Se entiende la integración de
los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema justo a
tiempo, en el cual los
materiales llegaran en tiempo y
cantidad requeridas.
Mejora continua:

Se entiende por la facilitación de mejora

en las diferentes actividades, así como la
eliminación del desperdicio, organización
del área de trabajo, mantenimiento
preventivo y productivo, etc.
1. Poder empezar cualquier 2. Dar instrucción basados en las
operación estándar en condiciones actuales del área de
cualquier momento. trabajo.

3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a

aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
 2. Prioridad en la
producción. El
1. Eliminación de
KANBAN con mas
sobreproducción.
importancia se pone
primero que los
demás.

3. Se facilita el
control de
material.
 • Entrenar a todo el personal en los principios de
Fase 1 KANBAN

• Implementar el Sistema KANBAN

Fase 2

• Se verifica la implementación del sistema

FASE 3 KANBAN.

• Se sigue un control del sistema

FASE 4
Reducción en los niveles de inventario.

Evita sobreproducción

Provee información rápida y precisa

Reducción de tiempos caídos.

Minimiza Desperdicios

Reducción en WIP (Work in Process).

5’S
EL MÉTODO DE LAS 5S, DENOMINADO ASÍ POR LA
PRIMERA LETRA DEL NOMBRE QUE EN JAPONÉS
DESIGNA CADA UNA DE SUS CINCO ETAPAS, ES UNA
TÉCNICA DE GESTIÓN JAPONESA BASADA EN
CINCO PRINCIPIOS SIMPLES.
Las 5’s han tenido una amplia difusión y son numerosas las
organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como:
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S'
tiene un objetivo particular:
Denominación
Concepto Objetivo particular
Español Japonés

Eliminar del espacio de trabajo

Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios
lo que sea inútil

Organizar el espacio de
Orden 整頓,Seiton Situar necesarios
trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de limpieza de

Limpieza 清掃,Seisō Suprimir suciedad
los lugares

Prevenir la aparición de la
Estandarización 清潔,Seiketsu Señalizar anomalías
suciedad y el desorden

Fomentar los esfuerzos en

Mantener la disciplina 躾,Shitsuke Seguir mejorando
este sentido
Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es

más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
EJEMPLO
En la sección de maderería en una sucursal de la empresa “San-Ver”
ubicada en la Colonia Jagüey Hidalgo , se aplico el método de las 5’s.
Situación Actual: Encontramos dos áreas donde la madera no estaba
organizada de acuerdo a su medida y ocupaba espacio innecesario,
porque no se encontraba acomodada de una manera correcta.

Área 1 Área 2
SEIRI. (SELECCIONAR)
Seleccionamos las tablas por sus medidas y de acuerdo a su estado
(porque algunas estaban rotas).

Área 1 Área 2
SEITON. (ORGANIZAR)
Se procedió a acomodar las tablas a sus respectivos lugares
correspondientes, (donde ya se encontraban otras de su misma medida).

Área 1 Área 2
SEISO. (LIMPIAR)
Al realizar el acomodo nos percatamos de que existía gran cantidad de
polvo tanto en las tablas como el en piso, así que procedimos con la
tercera s ‘’Limpiar’’.

Área 1 Área 2
SEIKETSU. (ESTANDARIZAR)
Las tablas que se encontraban desacomodadas fueron puestas en sus lugares
correspondientes, fueron aseadas para dar una mejor presentación, y se sugirió un
reglamento para recordar que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Área 1 Área 2
SHITSUKE. (MANTENER)
Después de terminar la aplicación de las 4’s anteriores se elaboraron algunas
propuestas para que el área de maderería continúe de una manera organizada
y limpia, y así el servicio sea eficiente y de calidad:
 Hacer la limpieza en el área de trabajo por lo menos cada 3 días.
 Seguir un orden en el acomodamiento de las tablas para un mayor espacio
en el área de trabajo.
 Siempre tener ordenadas las tablas por medida.
 Separar las tablas dañadas de las que están en mejor estado para después
poder utilizarlas en otra actividad o venderlas en oferta.
 Usar los guantes apropiados al momento de manipular las tablas de un
lugar a otro, para así evitar alguna lesión en la mano o que esta se astille la
misma.
ÁREA 1

Antes Después
ÁREA 2

Antes Después
•El ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) ya se encontró con esta
problemática en los años 50

•Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota
Production System)

•Shingo es conocido por la técnica SMED

 El SMED hace posible responder rápidamente a las
fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones
necesarias para las reducciones de los plazos de
fabricación.
1. OBSERVAR

2. IDENTIFICAR y SEPARAR

3. CONVERTIR

4. REFINAR

5. ESTANDARIZAR
 1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute
en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la
planta.

 2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son

un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la
demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de
material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta
productiva.

 3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo

métodos de trabajo cómodos y seguros, reduciendo el producto rechazado
en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y
garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.
El ejemplo más claro que nos
podemos encontrar de
aplicación de SMED es el del
repostaje de los fórmula 1.
¿Cuánto valen los segundos
perdidos en un carrera de
fórmula 1? Lo suficiente para
que la entrada a boxes la
gestionen casi 20 personas
con el mejor adiestramiento y
las mejores herramientas de
trabajo.
Seis sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de
los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente.

llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades

(DPMO),
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia
3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia
4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada
millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras
que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm
 PROCESO DE 6 SIGMA

* “Definir” el problema o el defecto.

En esta fase se identifican los posibles proyectos seis sigma que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.