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LE CONTROLE DE GESTION DE

L’ENTREPRISE

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OBJECTIFS DE LA FORMATION

 Objectifs de la formation :
 -Donner aux étudiants de 3ème cycle de l’Université
un panorama des missions, des outils et des
méthodes de contrôle de gestion.
 -Leur donner le goût d’approfondir la matière et pour
certains d’en faire un métier.
 -Faire appliquer les notions acquises sur un cas
pratique de synthèse

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BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

 -NORBERT GUEDJ : Le contrôle de gestion Éditions d’Organisation


 -Hélène Löning et Alii : Le contrôle de gestion, organisation et mise en oeuvre
 -HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons
(ouvrage recommandé)
 -LAURENT RAVIGNON et Alii : La méthode ABC /ABM Éditions d’Organisation
 -GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire
et financier Revue Banque
 GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie
dans la banque Banque éditeur
 -le plan comptable annoté La Revue Fiduciaire
 Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une
calculette standard ou financière (type HP 17 B II)
 Quelques sites financiers

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PLAN DE LA FORMATION

 Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU


CONTRÔLE DE GESTION
 Deuxième partie : LA MESURE DES COUTS ET DES
RENTABILITES
 Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA
METHODE BUDGETAIRE
 Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE
PILOTAGE OPERATIONNEL
 Cinquième Partie : LE CONTRÔLE DE GESTION, LE
MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
 Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A
OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE

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Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET
METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION

 La définition du contrôle de gestion


 La place du contrôle de gestion dans l’entreprise
 Le champ d’application du contrôle de gestion
 Exemples de missions et ressources du CG
 L’analyse des activités
 La démarche prévisionnelle
 L’élaboration de la stratégie
 Les points cardinaux du CG
 Le processus de contrôle
 Cas pratique

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Définition du contrôle de gestion : le
management control ou pilotage de la direction

 Dispositifs et processus qui garantissent la


cohérence entre la stratégie et les actions concrètes
et quotidiennes
 Une mesure financière de la performance (profit
margin, ROA, ROE,ROI)
 Les centres de responsabilité
 La nécessité de la planification
 Une approche contractuelle du management
 La boucle de contrôle : prévisions, réalisations,
mesures correctives

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LA PLACE DU CG DANS L’ENTREPRISE

 Ou situer Le CG dans l’entreprise ?


 Comment préciser ses fonctions (missions
permanentes, missions ponctuelles, relations avec
les autres services)
 Brainstorming sur les fonctions
 Les ressources du contrôle
 Les outils du contrôle
 Les compétences et la formation du contrôleur
 La diversité des modes d’organisation du CG

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LE CHAMP D’APPLICATION DU CONTRÔLE
DE GESTION

 Le modèle classique : un sous-produit de la


comptabilité
 L’évolution : la prise en compte des aspirations des
salariés
 L’intégration de la démarche prévisionnelle
 La stratégie de marché
 La reconnaissance de la fonction, les nouvelles
normes comptables et l’information financière

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EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRÔLE
DE GESTION

 Définition des centres de responsabilité


 Analyse des coûts, détermination de coûts standard
 Etablissement des prévisions d’activité
 Mise en place d’une procédure budgétaire
 Aide à la définition de la politique commerciale
 Aide à la définition des stratégies

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EXEMPLES DE RESSOURCES DU
CONTRÔLE DE GESTION

 La comptabilité générale et analytique


 Les informations techniques internes et externes (stocks,
processus de production)
 L’analyse financière, le benchmarking interne et externe
 Le compte de résultat prévisionnel
 Le plan de financement
 Le plan de trésorerie
 Les budgets
 L’information économique générale
 Etc.

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L’ANALYSE DES ACTIVITES

 L’organigramme fonctionnel et la détermination des


centres d’activité
 Des charges par nature aux charges par destination
 L’imputation rationnelle des charges de structure
 Les coûts unitaires de production
 Le prix de revient complet
 Les marges
 Les budgets

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Les problématiques fondamentales du
contrôle de gestion

 Objectifs de l’entreprise et objectifs des


individus
 Les centres de responsabilité

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Les différentes approches du
management

APPROCHE FONDEMENT CONSEQUENCE

Approche Théorie X Gérer malgré les


bureaucratique Incompatibilité entre hommes
objectifs de l’organisation
et objectifs de l’individu
Approche Théorie Y Gérer avec les hommes
Participative Besoins d’estime et
d’épanouissement ->
nécessité de participer
Théorie Z Gérer pour les hommes
Approche culturelle Identification à la culture
et avec eux
d’entreprise, besoin
d’appartenance

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Les centres de responsabilité

 Une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui


a reçu de la part de la Direction une délégation d’autorité en vue
d’engager un plan d’action et réaliser un résultat
 Centres de coûts : productifs, discrétionnaires
 Centre de revenus (uniquement CA)
 Centre de profits
 Centre d’investissements
 La hiérarchie de délégation
 La nature de l’activité

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

 L’analyse des activités aboutit à la démarche


prévisionnelle
 Le compte de résultat prévisionnel permet la
démarche budgétaire au niveau des centres
d’activité
 Préparés par les responsables, les budgets sont
harmonisés par la Direction Générale
 Les arbitrages de la DG sont soumis aux
responsables
 Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans
d’action

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L’ELABORATION DE LA STRATEGIE

 La DG détermine des objectifs


 Deux contraintes : le marché et les
ressources
 Le marché : analyses marketing et prévisions
 Les ressources : analyses internes et
externes
 La synthèse, c’est la stratégie

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LES POINTS CARDINAUX DU CG

 OUTILS  ATTITUDES
Plan stratégique Responsable
Plan opérationnel Confiance
Budget Dialogue
Comptabilité financière Délégation
Analyse des coûts Style de direction
Analyse des écarts culture
Tableau de bord
statistiques

 PROCEDURES  ACTIONS
Procédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement Objectifs à moyen terme
Des outils Objectifs à court terme
Choix de mesures correctives

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LE PROCESSUS DE CONTROLE

PHASES OUTILS
 PREVISIONS
PLAN STRATEGIQUE
MOYEN TERME
PLAN OPERATIONNEL
COURT TERME
BUDGET

 REALISATIONS
GLOBALES COMPTABILITE FINANCIERE
ANALYTIQUES ANALYSE DES COUTS
QUANTITATIVES STATISTIQUES
 CONTRÔLE
CONSTATER TABLEAU DE BORD
RENDRE COMPTE REPORTING
COMPRENDRE ET EXPLIQUER ANALYSE DES ECARTS

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LES MISSIONS ET METHODES DU
CONTROLE DE GESTION

 La mesure des coûts et des rentabilités


 La gestion prévisionnelle et la méthode
budgétaire
 Le suivi des résultats et le pilotage
opérationnel
 Le contrôle de gestion et le management

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Cas pratique DUPLAN

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Deuxième partie : LA MESURE DES COÛTS
ET DES RENTABILITES

 Rappels sur les outils financiers


 Intégration des contraintes techniques
 L’analyse des coûts

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LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX

 Rappels sur la comptabilité générale


 Le bilan, le compte de résultat et l’annexe
 Le compte de résultat prévisionnel
 Le plan de financement
 Le bilan prévisionnel
 Le tableau de financement
 Le tableau des flux de trésorerie
 Le plan de trésorerie prévisionnel

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LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES

 Les budgets
 La comptabilité analytique ou de gestion
 Les matrices de prix
 Les tableaux de bord
 Les plans opérationnels

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COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE
DE GESTION

 La démarche comptable : la nécessaire


harmonisation d’activités multiples
 Le plan comptable et les normes comptables
 Le choix de la devise de référence
 La consolidation
 Les limites de l’information comptable dans
la détermination de la performance

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La comptabilité analytique ou de gestion

 Les principes
 Le plan comptable analytique
 Les charges par destination
 Comptabilité analytique et présentation de
l’information financière

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LES OUTILS TECHNIQUES

 Intégration des contraintes techniques


 La gestion des stocks
 La gestion de la production
 Le plan d’investissement
 Statistiques et méthodes quantitatives

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LES CONTRAINTES TECHNIQUES

 LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES :


l’inventaire permanent+méthode d’évaluation(bons
d’entrée-sortie+ LIFO,FIFO,CMP
 LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE
PRODUCTION : temps productif+évaluation du coût
unitaire de travail
 LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine
« utile »+évaluation du coût de l’heure machine
 Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux
produits, aux commandes, aux clients

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LA DEFINITION DES UNITES D’OEUVRE

 L’unité d’oeuvre sert à mesurer le niveau


d’activité d’un centre d’analyse
 Elle doit être pertinente, CAD corrélée à
l’activité et explicative des coûts
 Exemples : service achats=volume
acheté,unités de production=nombre de
pièces, heures MO ou machines, service
commercial =nombre de produits vendus
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LES METHODES D’ANALYSE DES COUTS

 Méthode des coûts partiels : coûts variables ,


coûts fixes. Le point mort
 Méthode des coûts complets dite des centres
d’analyse. L’ABCM
 Analyse des coûts et prise de décision

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METHODE DES COUTS PARTIELS : charges
variables/charges fixes

 Charges variables, charges fixes


 Méthode des coûts variables
 Le point mort

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CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES

 Définitions
 Le modèle linéaire
 La courbe en S, croissance et décroissance
des rendements
 Les charges fixes, le coût par
unité,l’évolution par paliers
 Les charges mixtes

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LA METHODE DES COUTS VARIABLES

 Seules les charges variables sont affectées aux


coûts (directes ou indirectes)
 Les charges fixes sont traitées à part
 On dégage une marge sur coûts variables, qui doit
permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement,
soit par produits ou services
 La contribution des produits et les décisions de
gestion

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MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION

P1 P2 P3 TOTAL
Quantité vendue 1000 1000 800
Prix unitaire 75 100 200
CA 75000 100000 160000 335000
Coûts variables 60 60 150
unitaires
Coûts variables 60000 60000 120000 240000
totaux
MSCV 15000 40000 40000 95000

Taux MSCV 20% 40% 25%


MSCV par unité 15 40 50
vendue

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LE POINT MORT

 Définition : volume de ventes pour lequel CA


=coûts => résultat = 0
 La marge sur coûts variables couvre les frais
fixes
 Q=coûts fixes/MSCV unitaire ou
coûts/%de mscv

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POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION

 Détermination de la marge de sécurité


(baisse de prix ou volume de ventes)
 Capacité de réaction aux agressions sur les
prix
 Évaluation des actions commerciales sur la
rentabilité (investissements publicitaires , de
productivité ou de capacité, baisses de prix,
conditions pour le circuit de distribution)
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Cas IWS

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METHODES DES COUTS PARTIELS : COÛTS
SPÉCIFIQUES, COÛTS COMMUNS

 Les coûts fixes ne peuvent toujours être


traités globalement (grande entreprise
décentralisée)
 Chaque segment pertinent doit absorber une
part de coûts fixes
 Il faut donc distinguer les coûts fixes
spécifiques et les coûts fixes communs

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LES COUTS SPECIFIQUES

 Organisation de l’entreprise (ex : par divisions de


produits, par secteurs géographiques)
 Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au
niveau de l’unité (point mort spécifique)
 Contribution de chaque unité à la couverture des
frais fixes communs par imputation rationnelle
 Résultat de l’unité
 Définition des règles et motivation des responsables

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L’IMPUTATION RATIONNELLE DES
CHARGES COMMUNES

 Définition des charges fixes communes


 Définition des critères pertinents d’imputation
identifiables, mesurables et évaluables en
argent
 Comparables au marché (discussions
possibles)

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CAS PRATIQUE FREGOLI

 Le processus de répartition des charges et la


détermination des prix de revient

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Cas pratique Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS

 Méthode des centres d’analyse


 Méthode ABC

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LES CENTRES D’ANALYSE

 Historiquement, fixation des prix de vente


 Distinction charges directes, charges indirectes
 Définition des centres d’analyse
 Charges directes=>imputation aux produits
 Charges indirectes =>répartition dans les centres d’analyse
 « déversement » des coûts des centres de structure vers les
centres opérationnels au moyen d’une clef de répartition
 Imputation au produit en fonction d’unités d’œuvre prédéfinis
 Détermination du coût unitaire produit
 Cf cas Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC
(ACTIVITY BASED COSTING)

 Evolution des méthodes précédentes


 Coûts directs affectés
 Recherche d’une « traçabilité » des coûts à
partir des activités opérationnelles
 Débouché vers le pilotage des activités et
l’Activity Based Management

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Les principes

 Activités des centres = consommation de ressources


 Produits/services = consommation d’activités
 Les ressources sont mesurées par des inducteurs
de ressources et aliment les activités
 Les activités sont mesurées par des inducteurs de
coûts directement imputables aux produits
 Les coûts sont traçables ou non traçables au produit
au travers des activités

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LA DEMARCHE ABC

 Une activité est une action qui consomme des ressources et


qui a une production
 Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à
travers les centres d’activités vers les objets de coûts : produits,
prestations, marchés, clients.
 Il faut donc :
-Identifier les activités
-calculer le coût des activités
-chiffrer le coût des inducteurs
-affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de
coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs consommés x coût de
l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût
-on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité

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ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE
DECISION

 DECISIONS TACTIQUES
 DECISIONS STRATEGIQUES

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DECISIONS TACTIQUES

 Optimisation de l’activité en fonction de


ressources rares
 Saturer la capacité de production
 Fixer un prix de vente inférieur au prix
habituel

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DECISIONS STRATEGIQUES

 Fabriquer ou sous-traiter
 Abandonner un produit ou une activité
 Fixer le prix de vente d’un produit nouveau
ou d’une activité nouvelle

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Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET
LA METHODE BUDGETAIRE

 La gestion prévisionnelle
 La méthode budgétaire

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

 Les bases de la démarche prévisionnelle

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RAPPELS SUR LA COMPTABILITE
GENERALE

 La pièce comptable, le journal


 Le compte, les classes de comptes, la partie
double
 Les documents de synthèse : le bilan, le
compte de résultat et l’annexe
 Nature et utilité de ces documents

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PANORAMA DES POSTES DU BILAN

 Les immobilisations  Les capitaux propres


 Les stocks  Emprunts et dettes
 Les postes clients assimilées
 La trésorerie actif  Les postes fournisseurs
 La trésorerie passif

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ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN

 Un document patrimonial
 Nature et consistance des fonds propres
 L’équilibre de l’endettement
 Fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement, trésorerie nette
 Quelques ratios repères

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LE COMPTE DE RESULTAT

 Les produits d’exploitation


 Les charges d’exploitation
 Le résultat d’exploitation
 Les produits financiers
 Les charges financières
 Le résultat financier
 Le résultat courant
 Les produits exceptionnels
 Les charges exceptionnelles
 Le résultat

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ANALYSE ET INTERPRETATION DU
COMPTE DE RESULTAT- LES SIG

 Analyse des produits


 Analyse des charges
 Les soldes intermédiaires de gestion
 CA
 Marge commerciale
 Production
 Valeur ajoutée
 Excédent brut d’exploitation
 Résultat de l’exercice
 Capacité d’autofinancement
 Quelques ratios repère

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L’ANNEXE

 Méthodes et procédures appliquées


 Toute information pertinente

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LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

 Le marché, les prix, les objectifs


 Le CA prévisionnel
 Les charges

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LE PLAN DE FINANCEMENT

 LES EMPLOIS
 LES RESSOURCES
 L’EQUILIBRE DU PLAN

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LE BILAN PREVISIONNEL

 LES ACTIFS
 LES PASSIFS
 L’EQUILIBRE DE LA STRUCTURE
FINANCIERE

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LE TABLEAU DE FINANCEMENT

 Un tableau emplois ressources


 Les emplois
 Les ressources
 Le solde

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LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

 FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES


OPERATIONNELLES
 FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES
D’INVESTISSEMENT
 FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE
FINANCEMENT
 VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE L’EXERCICE

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LA METHODE BUDGETAIRE

 Présentation de la méthode
 Les coûts standard
 L’élaboration des budgets d’exploitation
 Prévisions de trésorerie et bilan prévisionnel

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PRESENTATION DE LA METHODE
BUDGETAIRE

 Budget= attribution d’objectifs et de moyens


 Budget= outil de délégation et de motivation
 Budget= outil de coordination et de
communication
 Budget =outil d’optimisation des choix
 Budget = outil d’évaluation des performances

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LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN
OPERATIONNEL

Plan stratégique
plan opérationnel=>budget du service ou de
l’unité

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BUDGETS

 Budget=fraction annuelle du plan


 Budget = outil opérationnel immédiat, sur une période déterminée
 Les étapes de la budgétisation :
-fixation du cadre budgétaire
-pré budget
-préparation des budgets fonctionnels
-consolidation des budgets fonctionnels
-l’arbitrage
-mensualisation ->prévisions de trésorerie, contrôle budgétaire et
intégration des saisonnalités
-procédure et calendrier

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LE PLAN DE TRESORERIE

 Les encaissements
 Les décaissements
 Analyse du solde

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L’EFFICACITE DE LA PROCEDURE
BUDGETAIRE

 Une conception dynamique et évolutive


 La nécessaire adhésion des partenaires
 L’adaptation de la structure budgétaire à la
structure de l’entreprise
 L’adaptation de la structure budgétaire à la
structure comptable

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LES COUTS STANDARD

 Des coûts ex post


 Evaluation rapide et prise de décision
 La nécessaire adaptation des coûts standard
vers les coûts réels
 Le budget flexible

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L’ELABORATION DES BUDGETS
D’EXPLOITATION

 Les budgets d’exploitation : généralités


 Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions
commerciales (marketing, frais de vente et administration des
ventes
 Budget des stocks
 Budget de la fonction production
 Budget de la fonction approvisionnement
 Budget de la fonction administrative
 Synthèse et compte de résultat prévisionnel
 Les soldes intermédiaires de gestion et leur interprétation

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LES PREVISIONS DE TRESORERIE

 Budget d’investissement, sélection des projets les


plus rentables et choix des financements
 Budget des opérations financières : les flux positifs
et les flux négatifs
 Synthèse des flux hors exploitation
 Le budget de trésorerie : éléments encaissables,
éléments décaissables
 Incidence des délais de règlement, de la TVA et des
charges « abonnées »

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L’EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE

 La recherche de la trésorerie zéro ->au global, par


période
 Dotation initiale en fonds propres, en fonds
d ’emprunt ou couverture ponctuelle des besoins
 La nécessaire intégration des coûts de financement
 Qualité financière, cotation et coût d’emprunt
 L’effet de levier de l’endettement

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BILAN D’OUVERTURE, BILAN DE CLOTURE

 Cohérence nécessaire de l’ensemble des


documents
 ->budget d’investissement ->budget de trésorerie
 ->budget des opérations financières->budget de
trésorerie
 Bilan d’ouverture -+ opérations encaissables et non
encaissables de l’exercice = bilan de clôture
 Le tableau de variation des fonds propres

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LE BILAN PREVISIONNEL

 Postes du bilan prévisionnel


 Utilisation du bilan prévisionnel

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Cas pratique SETF

 Construction d’un budget prévisionnel

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Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE
PILOTAGE OPERATIONNEL

L’analyse des écarts


Le tableau de bord
Le pilotage

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L’ANALYSE DES ECARTS

PHASE OBJECTIFS OUTILS

AVANT Définir les objectifs et budget


chiffrer les budgets

PENDANT Constater rapidement les Tableau de bord


réalisations afin de
prendre les mesures Analyse des écarts
correctives

APRES Bilan annuel, explication Analyse des écarts


des écarts et mesure de
performance

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L’ANALYSE DES ÉCARTS

 écart = réalisations - prévisions


 écart = coût réel – coût standard
 écart total = écart sur prix + écart sur
quantité
 écart sur frais directs et sur frais indirects
 Gestion par exception
 Écart acceptable, écart inacceptable

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L’analyse des écarts VRP OU VMRP

 L’écart de volume
 L’écart de rendement
 L’écart sur prix
 L’écart sur mix produits

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LE TABLEAU DE BORD

 Tableau de bord = outil de contrôle pendant l’action


 Tableau de bord = outil de décision immédiate
 Il doit être
-personnalisé ->chaque décideur
-indicateurs sélectionnés et « sensibles» à l’activité
-pouvoir être obtenu rapidement ->prendre des
décisions

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TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE
L’ENTREPRISE

 L’étude de la structure hiérarchique et


fonctionnelle de l’entreprise ->identification
des fonctions/unités clefs
 Personnalisation du tableau de bord
 L’organisation en réseaux des tableaux de
bord

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CONTENU DU TABLEAU DE BORD

 Points clefs de décision->influence sur le


résultat
 Choix des indicateurs
-environnement (concurrence)
-activité
-produits
-charges
-conditions d’exploitation
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UTILISATION DU TABLEAU DE BORD

 Choix de la période : courte


 Cumuls
 Comparaison période précédente
 Rappels des prévisions/objectifs
 Recueil des informations : un tableau de
bord intégré en temps réel
 Un outil d’action et de dialogue managérial

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LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION

 Les indicateurs « clignotent »


 Les responsables dialoguent
 Les responsables prennent des mesures correctives
-augmenter le chiffre d’affaires
-diminuer les charges
-augmenter la productivité par une meilleure
organisation du travail
-améliorer la gestion de trésorerie

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CAS PRATIQUE cas Air Catalogne

 Construction d’un tableau de bord

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Cinquième partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE
MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE
L’ENTREPRISE

 -du contrôle aux méthodes d’évaluation des


performances
 -de l’évaluation à la motivation
 -de la motivation au management
 -la conduite du changement et le contrôle de
gestion

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DU CONTRÔLE AUX METHODES
D’EVALUATION DES PERFORMANCES

 Le besoin permanent d’information repose


sur les hommes et les femmes de
l’entreprise
 La mise en œuvre du plan opérationnel
suppose l’adhésion de tous aux objectifs de
l’entreprise
 L’évaluation des performances implique un
jugement objectif des résultats des
responsables et des collaborateurs
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DE L’EVALUATION A LA MOTIVATION

 L’évaluation suppose la fixation d’objectifs individuels et


collectifs
 Les résultats de chacun doivent pouvoir être comparés aux
prévisions
 La réussite ou l’échec dans l’atteinte des objectifs doit être
sanctionnée positivement ou négativement
 Cela suppose des règles du jeu clairement établies en liaison
avec la Direction des Ressources Humaines
 Les résultats de l’équipe, de l’unité, de la Direction
géographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau de
chaque échelon de responsabilité

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DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT

 De la motivation de chacun des membres


naît la motivation de l’équipe (« team
building »)
 La motivation s’appuie sur des critères
pertinents de résultat ->contrôleur de gestion
 L’art du manager consiste à optimiser la
motivation de son équipe dans l’atteinte des
résultats
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LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE
CONTRÔLE DE GESTION

 L’évolution des marchés suppose l’évolution de


l’entreprise
 La conduite du changement est de la responsabilité
du management de l’entreprise
 Les méthodes mises en œuvre dans le cadre de la
stratégie globale suppose une transparence globale
et opérationnelle
 Le contrôle de gestion fournit les outils de la décision
et formalise les hypothèses possibles en liaison avec
tous les acteurs du changement

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LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE
L’ENTREPRISE

 -éléments de stratégie : classique, BCG,


schéma de PORTER
 -contrôle de gestion et stratégie de marché
 -veille stratégique (benchmarking) et apports
du contrôle de gestion

91 www.tifawt.com CLAUDE WASTIAUX 2005/2006


ELEMENTS DE STRATEGIE

 La stratégie de l’entreprise repose sur la conquête


de marchés et la défense de ses positions acquises
face à la concurrence
 Elle se traduit en objectifs de part de marché et en
définition de politiques marketing
 Ces objectifs et ces politiques impliquent des
moyens en termes d’investissement , de
communication, de formation
 Le rôle du cg consiste à évaluer les ca, les charges
et les besoins résultant de ces stratégies et à les
concrétiser en un plan opérationnel et des budgets

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Exemples de stratégies

 Conquête maximale de parts de marché par baisse


systématique des prix
 Le cg fournit les éléments de marge de manœuvre en fonction
du coût de revient
 Stratégie de créneau ou de niche, avec prix élevé
 Le cg fournit les éléments de coût et de rentabilité pour la
politique de communication nécessaire à « vendre la qualité »
réelle ou supposée du produit
 Stratégie globale de groupe, avec produits « vache à lait » et
produits en développement
 Le cg donne les indications nécessaires pour évaluer la
rentabilité des produits nouveaux et supprimer progressivement
les poids morts.

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Cas pratique : la brioche dorée

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Application pratique : LE CONTRÔLE DE
GESTION BANCAIRE

 Les métiers de la banque : dépôts,


crédits,services
 L’extension des services
 Le choix des indicateurs de volume
 La détermination des critères pertinents par
métier et par lignes de métiers

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LES METIERS DE LA BANQUE

 L’octroi de crédit et l’intermédiation


 L’activité financière traditionnelle
 Les activités de conseil et de montage
d’opérations
 Les activités de trésorerie sur les marchés
interbancaires
 Les activités connexes

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L’EXTENSION DES SERVICES BANCAIRES

 Le développement des canaux de distribution et de


communication
 Le développement de l’activité financière
 Le développement des moyens de paiement et
l’innovation technologique
 Le développement des activités pour compte propre
 Le développement des activités de conseil
rémunérés

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LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

Au niveau de l’unité : ex l’agence


 Montant des dépôts et évolution
 Montant des crédits et évolution
 Montant de l’épargne financière
 Nombre de comptes existants, par clientèle (particuliers,
professionnels, entreprises, autres institutions)
 Taux de pénétration des produits d’épargne (ex nbre de
pel/nombre de clients particuliers)
 Nombre d’opérations (chéques traités, virements, oppositions
etc)

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CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

 Au niveau du métier : ex gestion de fonds pour compte de


tiers
 Nombre de portefeuilles gérés
 Montant des capitaux gérés
 Nombre d’opérations réalisées

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LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE

 Les intérêts sur prêts et crédits


 Les commissions de service (change, cartes)
et de réalisation (placement de titres)
 Les commissions de garantie (cautions)
 Les plus-values sur opérations (titres,
contrats, change etc..)

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LES INDICATEURS PERTINENTS PAR
METIERS

 La structure par métiers complète la structure géographique


(agences)
 Au niveau mondial, la structure par secteurs géographiques
coexiste encore avec la structure par lignes de métiers
(reporting DG)
 Le critère pertinent est souvent le produit net bancaire par unité
et par métier
 Le produit net bancaire est le produit dégagé, net de coûts de
ressources (réels ou affectés) et de coûts directs de personnel
et de frais généraux. Il peut lui être affecté une part d’utilisation
des services du siège, généralement en coûts standard

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QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A
LA BANQUE

 Le coût de la ressource financière des prêts


et crédits (taux moyen banque ?)
 L’intégration du coût des fonds propres dans
le cadre de la réglementation financière
 L’imputation du coût des contentieux
 Le coût des moyens de paiement
 L’allocation optimale des frais des services
du siège
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LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE
D’AGENCE D’UNE BANQUE DE DETAIL

 Définition de la structure
 Définition des métiers d’agence
 Qualification des produits
 Définition des critères pertinents en volume et en
valeur
 Les facteurs de coût
 Les indicateurs de performance
 Le benchmarking interne et externe
 Les challenges ponctuels
 Structure générale du tableau de bord
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Cas pratique : la banque ABC

 Diagnostic de la gestion d’une agence

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Synthèse

 Un outil efficace, mais perfectible


 Un outil de pilotage au niveau Direction
Générale
 Très proche des stratégies globales
 Permet d’avoir très vite une vue d’ensemble
de l’entreprise et de ses métiers

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MERCI DE VOTRE ATTENTION

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