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Les stratégies « Business »

Cours de management stratégique – MSG 2


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Module 3

1
I. Les facteurs de performance
d’une activité

 Les facteurs de performances dépendent souvent du secteur


d’activité
 Les connaître permet de mieux structurer le diagnostic et
d’orienter la prise de décision stratégique
B. L’accumulation
d’expérience La position
A. La maîtrise du
cycle de vie de leader

C. L’approche par FACTEURS DE PERFORMANCE La maîtrise


les DANS UN DAS du temps
compétences

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.A : La courbe de cycle de vie :


1. la relation volume des vente/temps
Émergence Croissance Maturité Déclin

Tx de
Tx de croissance
croissance >> 10%
< 10% Tx de
croissance
< 10%
Tx de
croissance
négatif

Saturation de Abandon
Utilisateurs / Peu Plus Sélectivité des la demande.
acheteurs nombreux achats Utilisation de
nombreux Achats de substituts
Précurseurs remplacement

Nombreuses Beaucoup de Bataille pour Sortie de


Peu entrées concurrents les parts de quelques
Conditions
nombreux Bataille pour Réduction des marché concurrents
concurrentielles
Innovateurs les parts de prix Difficultés de Distribution
marchés Disparition croissance sélective
Offres des plus Accent sur
indifférenciées faibles l’efficience et
les coûts 3
I. Les facteurs de performance d’une activité

I.A. : La courbe du cycle de vie :


2. les implications stratégiques

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.A. : La courbe du cycle de vie :


3. Agir sur le cycle de vie

Émergence Croissance Maturité Déclin

4. Seconde
2. Raccourcir jeunesse
la phase
d’introduction 3. Allonger la
phase de
maturité

5. Retarder le
déclin
1. Raccourcir
la phase
d’introduction

5
I. Les facteurs de performance d’une activité

I.B. : La courbe d’expérience


1. Représentation
Coût unitaire

Production cumulée

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.B. : La courbe d’expérience


2. Implications
 Conditions de vérifications :
 Raisonnement en volume cumulé : l’expérience croit même si la production annuelle stagne
ou diminue
 L’effet ne joue que sur les coûts sur lequel l’entreprise joue un rôle direct : production,
distribution, etc.
 Côuts en monnaie constante
 Effet d’expérience plus conséquent au début quand l’accumulation de production est plus
conséquente
 S’applique à une technologie précise. Un changement de technologie  changement de
courbe d’expérience
 Causes de l’expérience :
 L’effet d’apprentissage :
 Amélioration de l’expertise individuelle
 Amélioration des procédés de fabrication et des processus administratifs
 Simplification des produits
 Les économies d’échelles : réduction du coût unitaire (investissements ne croissent pas de
manières proportionnelles)
 Etalement des charges fixes sur des quantités produits plus importantes
 Diminution des frais variables unitaires du fait du recours à de meilleurs procédés permis par la taille
des installations
 L’effet d’innovation :
 Innovation permet de produire à moindre coûts. (Si innovation importante : on change de courbe
d’apprentissage
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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.B. : La courbe d’expérience


3. Conséquences et limites
 Dans les domaines d’activités où les entreprises utilisent les mêmes
technologies de productions, l’entreprise qui possède la production cumulée la
plus élevée, c’est à dire en pratique la part de marché la plus élevée, possède
un avantage concurrentiel en terme de coûts.
 L’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la courbe d’expérience plus
rapidement que ses concurrents
 L’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la part de marché qui
reposera sur une politique de prix aggressive, elle-même anticipant souvent la baisse
des côuts.

 Limites : l’intérêt de la courbe d’expérience est réduit notamment lorsque :


 La valeur ajoutée dans le produit est réduite
 L’innovation technologique est rapide
 Un concurrent dispose d’avantages déconnectés de la courbe d’expérience :
(approvisonnements à bas prix, brevets, etc.)
 Les expériences peuvent être partagées entre plusieurs entreprises.

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


1. Définition
 Le management stratégique est organisé autour de 2 pôles principaux :
 L’organisation
 Son environnement.
 L’analyse des liens entre l’organisation et son environnement passe par
l’analyse des compétences et ressources de l’entreprise pour pouvoir
appréhender sa capacité stratégique.
 Les compétences et ressources peuvent être différentes selon le DAS
 Définitions :
 Compétence : aptitude, individuelle ou collective, à réaliser certaines tâches
(savoir-faire, routines, comportements, etc.) en mobilisant les ressources
disponibles.
 Ressources : actifs mobilisés et transformés par l’entreprise (hommes,
capitaux, temps, marques, brevets, etc.).
 Capacité stratégique : Pouvoir dont dispose ou non l’organisation pour
déployer ses ressources et compétences en une stratégie donnée dans un
environnement donné.
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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


B. Hiérarchisation des compétences

Identiques à celles de Meilleures que celles


concurrents ou faciles des concurrents ou
à imiter difficiles à imiter*

RESSOURCES Ressources nécessaires Ressources


uniques

COMPÉTENCES Compétences Compétences


seuil fondamentales

* Permettent de surpasser les concurrents ou de générer un supplément


incontestable de valeur

Ressources nécessaires + compétences seuil = FCS.


Ressources uniques + compétences fondamentales = AC potentiels
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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


4. Démarche
Audit des
ressources

Compétences
 Dans chacune des fonctions
 Dans le lien entre les fonctions

Certaines compétences sont des

Rigidités Comparaisons
Compétences fondamentales
 Résistance au  Historique
 Pour distancer les concurrents  Normes de l’industrie
changement  Pour créer des opportunités  Étalonnage

Évaluation de l’équilibre
 Ressources
 Compétences

Synthèse des points essentiels


 Analyse SWOT
 Facteurs clefs de succès

Compréhension de la
capacité stratégique

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences :


5. L’audit des ressources
 L’audit des ressources vise à recenser et classer l’ensemble
des ressources dont dispose ou peut disposer un domaine
d’activité stratégique.
 4 types de ressources (rappel !) :
 les ressources physiques
 les ressources humaines
 les ressources financières
 les ressources intangibles ou immatérielles
 Les ressources uniques seront alors les ressources générant
un avantage concurrentiel et difficiles à imiter ou à
s’approprier pour les concurrents.

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


6. L’analyse des compétences

 L’identification et l’analyse des compétences peut être


organisée en deux étapes distinctes :
 La mise en lumière des compétences fondamentales et de leurs liens
(cf. point I.C.7)
 L’analyse des sources des compétences (cf. point I.C.8)
 la réduction des coûts
 le surcroît de valeur
 la gestion des interdépendances

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I. L’approche par les compétences


7. La mise en lumière des compétences fondamentales (1/2)

 Les compétences fondamentales sont les compétences sur


lesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation.
 Pour donner lieu à un avantage concurrentiel, les
compétences doivent remplir les six caractéristiques
suivantes :
 apporter de la valeur ajoutée par rapport aux concurrents
 être rares
 être non-imitables
 avoir une longévité relativement importante
 être non-substituables
 être appropriées par l’organisation (et non par ses membres
uniquement)

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


7. La mise en lumière des compétences fondamentales (2/2)

 L’identification des compétences fondamentales s’effectue par la


recherche des causes du succès.
 Elle peut être structurée en hiérarchisant les raisons de la réussite :
 Pourquoi vendons-nous plus que nos concurrents ?
 ‘ parce que nous sommes moins chers’
 ‘ parce que nos produits sont plus fiables’ Facteurs primaires de
succès
 Pourquoi nos produits sont-ils plus fiables ?
 ‘ parce que nous utilisons des matières premières de meilleure qualité’ Facteurs secondaires de
 ‘ parce que nos ingénieurs sont très attentifs à la qualité ’ succès

 Pourquoi nos ingénieurs sont-ils très attentifs à la qualité ?


 ‘ parce que nous avons un système de formation très performant’
 ‘ parce que nous recrutons les meilleurs’ Facteurs tertiaires de
succès
 Pourquoi recrutons-nous les meilleurs ingénieurs ?
 ‘ parce que nous avons une compétence distinctive dans le recrutement
et une très bonne connaissance des formations’ Compétence
fondamentale

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


8. Les sources potentielles des compétences (1/2)
 Les coûts
 L’efficience, c’est à dire le niveau de ressources nécessaire à l’obtention d’une
valeur donnée, peut naître de quatre éléments distincts :
 les économies d’échelle
 l’expérience

 les coûts d’approvisionnement

 l’innovation

 Les compétences liées au développement d’économies d’échelle (monétaires ou


réelles) sont essentiellement des compétences de gestion : capacité à mobiliser des
capitaux, capacité à nouer des relations commerciales optimales, etc.
 Les compétences sous-tendant l’effet d’expérience sont principalement liées à la
capacité de l’entreprise à rendre tacites les connaissances implicites et à organiser le
transfert des savoirs.
 Les compétences liées à la réduction des coûts d’approvisionnement sont souvent
issues d’un excellent savoir-faire commercial.
 Les compétences liées au renouvellement de l’innovation sont des compétences de
gestion pour les innovations de processus, plus souvent des compétences
technologiques et/ou commerciales pour les innovations de produit.
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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


8. Les sources potentielles des compétences (2/2)

 Le surcroît de valeur
 La deuxième source de compétence fondamentale réside dans l’analyse de la valeur des produits,
c’est à dire dans l’efficacité : niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’un niveau de
ressources donné
 Les compétences liées à l’efficacité sont principalement de trois ordres :
 le marketing amont et l’analyse socio-économique
 les compétences technologiques (fonctionnalités, design, …)
 le marketing aval (communication, services, …)
 La gestion des interdépendances
 La troisième source potentielle de compétences fondamentales (dont sont issus les avantages
concurrentiels) réside dans les liens existant entre les différentes fonctions de l’organisation.
 Les exemples les plus frappants sont souvent des désavantages concurrentiels : la mauvaise
coordination des équipes de production et des équipes commerciales peut entraîner de graves
dysfonctionnements.
 Ces compétences peuvent prendre plusieurs formes :
 capacité à coordonner les efforts des différentes fonctions de l’entreprise
 avoir une vision systémique de l’organisation dans son ensemble
 maîtriser l’organisation en projets et les structures transversales
 etc.

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I. Les facteurs de performance d’une activité

I.C : L’approche par les compétences


9. L’analyse comparative
 La notion de compétence est extrêmement volatile et relative. Il faut
donc, pour distinguer les compétences fondamentales et les développer,
les comparer à un certain nombre de normes :
 Normes sectorielles
 Normes concurrentielles
 Normes financières
 Normes historiques, etc.
 Différentes analyses comparatives peuvent être mobilisées :
 l’analyse historique vise à évaluer l’évolution des compétences de
l’entreprise au regard de l’évolution de la performance
 l’analyse sectorielle vise à comparer les pratiques et résultats de
l’entreprise avec les normes du secteur
 le ‘benchmarking’ consiste à comparer les compétences de l’organisation
avec le meilleur niveau constaté
 l’analyse financière peut être un outil mettant en lumière les
dysfonctionnements ou au contraire les bons résultats de certaines fonctions
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II. Les stratégies business

II.A Les stratégies génériques


1. La stratégie de volume
 La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le
coût le plus bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles

Caractéristiques Implications Risques


organisationnelles
 Recherche permanente de  Définition claire des  Saturation du marché
coûts faibles responsabilités  Obsolescence de l'outil de

 Investissements importants  Direction par objectifs production


en production de masse  Objectifs quantitatifs  Perte de l'avantage
 Simplicité des processus de précis concurrentiel du fait du progrès
fabrication  Contrôle de gestion très technique des concurrents
 Effet d'expérience développé et orienté vers la  Concurrence de pays à coût

 Économies d'échelle surveillance des coûts de main-d'œuvre plus faible


 Communication de masse  Analyse de la valeur et  Perte de la capacité

 Distribution très large


audit des coûts fréquents d'innovation technologique du
fait de l'obsession des coûts
 Internationalisation
 Pouvoir de négociation des
distributeurs

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II. Les stratégies business

II.A Les stratégies génériques


1. La stratégie de volume : ne pas la confondre avec un
programme de réduction des coûts

Stratégie de domination globale Action de réduction des coûts


par les coûts
Ne concerne que certaines  Concerne toutes les entreprises
entreprises
 Stratégie générique  Action ponctuelle

 Recherche permanente de  Apparaît surtout en période de


réduction des coûts crise
 Les baisses de coûts sont Les baisses de coûts permettent
répercutées sur les prix de vente de reconstituer les marges

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II. Les stratégies business

II.A Les stratégies génériques


1. La stratégie de différentiation
 Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par l’ensemble du sectuer.
 Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à
fidéliser de ce fait les clients.
 L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la
valeur du produit)
Facteurs de différenciation Illustrations
 Fiabilité technique du produit  Facom, outillage garanti à vie
 Service (avant, pendant, après la vente)  Darty, communication axée sur le service
après-vente
 La CAMIF, en vente par correspondance

 Esthétique des produits  Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi


 Circuit de distribution Clément, biscottes distribuées en
boulangerie exclusivement
 Mode de vente Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux
de tabac
 Marque  Cacharel, textile, parfum
 Conditionnement  Lactel, lait en bouteille plastique
 Innovation technologique  Sony en Hi-Fi
 Qualité, hygiène des produits  Fauchon, traiteur.
 etc. 21
II. Les stratégies business

II.A Les stratégies génériques


2. La stratégie de différentiation : implications

Caractéristiques Implications Risques


organisationnelles
 Intuition et créativité  Coordination importante des  Incapacité à limiter le surcoût du
 Capacités d'innovation activités R&D et marketing à la différenciation
 Capacités commerciales  Capacité d'attirer et de retenir  Imitation par des concurrents

 Circuit de distribution les compétences clés situés dans des pays à coûts faibles
 Banalisation du facteur de
associé et coopératif  Structure souple
différenciation
 Image de marque forte  Animation orientée vers des
 Perte d'intérêt du facteur de
objectifs qualitatifs
différenciation aux yeux des
consommateurs

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II. Les stratégies business

II.B Les stratégies de Porter


1. Définition

Avantage stratégique

Le caractère unique du La situation de la firme


produit est perçu par se caractérise par des
la clientèle coûts faibles

Le secteur
tout entier Domination au niveau
Différenciation
des coûts
Cible
stratégique Un segment
particulier Concentration/focalisation

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II. Les stratégies business

II.B Les stratégies de Porter


2. Implication de la stratégie de concentration

Caractéristiques Implications Risques


organisationnelles
 Concentration sur un  Structure orientée vers la cible  La cible est trop petite pour être
groupe de clients, un  Culture de service rentable
segment de gamme, un  Souplesse interne pour satisfaire les  Les firmes dominantes
marché géographique clients attaquent la cible stratégique
 Service particulier fourni à  Les coûts du service deviennent
 Capacité d'adaptation des produits au
la cible besoin des clients prohibitifs
 Parts de marché limitées  Les attentes de la cible se
banalisent
 Un concurrent segmente la cible

visée

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