Gerencia Estrategica Primera Parte

GERENCIA DE PROCESOS
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
GERENCIA
DE
PROCESOS DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS
TECNOLOGIA
MEDICION
ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Organismo Social
con vida jurídica Opera: Leyes vigentes
propia
Organiza: conocimientos de propiedad pública – con

tecnología para elaborar productos o prestar servicios
Cubrir necesidades del mercado Retribución

•Recuperar costos
•Obtener utilidades
•Pago de explotación de marca- patente o tecnología (franquicia)
•Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos-

productos- personal)

Industriales CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS De servicio

Extracción y
Ofrecen productos
transformación de
intangibles pueden
recursos naturales
tener fines
renovables y no
lucrativos o no
renovables- actividad
lucrativos
agropecuaria-
manufacturera Comerciales
Compra y venta de
productos terminados
Canales de distribución:
mercados mayoristas
Minoristas o detallistas

Direccionamiento Definición de la visión de futuro, establecer la misión, auscultan el

estratégico entorno y miran al interior, para finalmente definir los grandes
objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias que le permitirán
alcanzarlos
Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de

Procesos procesos corporativo, así como todos los elementos que hacen
parte de la caracterización de los procesos
Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones

Personas
que permitan hacer una verdadera gestión por competencias.
los indicadores de gestión se cuenta con una herramienta

Medición primordial para la implantación de la planeación estratégica. Los
indicadores se usan para reportar el desempeño de la
organización.
1. Proceso de Planificación
Integrada
MANEJO DE
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
RESULTADOS
Misión Análisis Sistema de Control

Metas Áreas de Resultados Claves
Objetivos Resultados
Estrategias Objetivos Operativos Acción Correctiva
Proyecciones Financieras Indicadores de Rendimiento
Planes de Acción
Presupuestos

Factores críticos de éxito para la gestión estratégica
Objetivos medibles, planes de acción y presupuestos
Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan
Hacer del diseño y la implementación un elemento de trabajo

en equipo
Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa
Revisar en forma sistemática la estrategia

Sistema de Gestión Estratégica Gerencial integrada, balanceada y

estratégica que permite comunicar la visión de una organización y
ayuda a la toma de decisiones.
Integrada: porque permite ver la organización como un todo.

Balanceada: define tanto indicadores financieros como no financieros,
de resultado y de proceso.
Estratégica: relaciona los objetivos a través del enlace causa – efecto.
Que es
Balanced scorecard
Es una forma integrada, balanceada y estratégica de

medir el progreso actual y suministrar la dirección futura
de las empresas que permitirá convertir la visión en
acción, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
través de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.

Que busca el modelo

Balanced scorecard
Complementar los indicadores financieros con los

indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía pueda tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro.

Pasos para implementar un Balanced scorecard
Análisis externo
general/competitivo
Visión, misión, valores
Análisis Análisis interno
estratégico (Debilidades y fortalezas)
Mapas
Formulación de
objetivos Estratégicos
Propuestas de valor
Procesos involucrados- Alcance
Formulación de Indicadores
Meta
Responsable
Definición de iniciativas
Acciones asociadas a cada objetivo para la movilización de los indicadores

Análisis
estratégico
Análisis externo General/Competitivo
Ambiente macroeconómico
•Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconómicas:

•Crecimiento
•Expansión y consumo favorable
•Nivel de las Tasas de Interés: Evaluar tendencia y evolución
•Tasas de cambio
•Inflación
Ambiente Tecnológico
•identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se

están introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto
o amenazar con dejarlo obsoleto.
•Percibir obsolescencia tecnológica.
•Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación
en la industria.

Análisis
estratégico
Ambiente sociocultural
Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de

consumo, educación, medioambientales, del bienestar, etc.)
Ambiente político y legal
Estabilidad v/s inestabilidad política.

Regulación que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)
Análisis entorno competitivo

Desarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la Organización
sea vulnerable a estas fuerzas
1. Entrada de competidores potenciales

2. La rivalidad entre las empresas existentes
3. El poder de negociación de los proveedores
4. El poder de negociación de los compradores
5. Los productos sustitutos
Análisis
Estratégico
Fuerzas que mueven la
COMPETIDORES competencia en un
POTENCIALES sector industrial
Amenaza de nuevos ingresos
Poder negociador del los clientes

Poder negociador COMPETIDORES EN
De los proveedores EL SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre los

Competidores existentes
Amenaza de productos o
Servicios sustitutos
SUSTITUTOS
Análisis
estratégico
1. La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando

una o más empresas siente la necesidad de mejorar su posición.
Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las

firmas rivales. Se utilizan tácticas como la competencia en precios
(comparativo a la entrada almacenes Éxito) , batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la garantía
Uno o más competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar su

posición
Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, una vez
igualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la
demanda sea demasiado elástica.

Análisis
estratégico
2. Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales

son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable
de la existencia de barreras de entrada, junto con la reacción de los
competidores existentes.
Barreras par el ingreso de nuevos competidores
a. Economías de escala (Reducción de costos unitarios de un producto mientras

aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala pueden
estar en diferentes partes de un negocio (fabricación, compras, investigación y
desarrollo, mercadeo, distribución etc)
b. Diferenciación del producto significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad entre los clientes (derivado de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los
nuevos competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores en los
que la diferenciación es una barrera muy importante: Productos para el cuidado
del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de inversión y formas de
contabilidad
Análisis
estratégico
Barreras par el ingreso de nuevos competidores
c. Acceso a los canales de distribución: La nueva empresa debe

convencer a los canales para que su producto mediante la reducción de
precios, asignaciones para publicidad compartida, lo que le reduce sus
utilidades, es tan alta esta barrera que para salvarla una nueva empresa
tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo
d. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a

industrias con controles como requisitos de licencia, limitaciones para el
acceso de materia prima

Análisis
estratégico
3. El poder de negociación de los proveedores: los proveedores
pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios.
Un grupo de proveedores es mas poderoso si:
• Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende.
• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector
industrial es un cliente de importancia, los proveedores desearán protegerla
mediante precios razonables y ayuda en actividades de Investigación y
desarrollo y apoyo técnico.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador. (proceso de fabricación o calidad del producto)
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieran costos
por cambio de proveedor.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
delante.
Análisis
estratégico
4. El poder de negociación de los compradores: Los compradores

compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es más poderoso si:
• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador.
• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
• Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
• Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades.
Los principales productores de automóviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza de

de la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la
integración gradual, es decir produciendo en su interior algunos componentes pasa sus
necesidades y comprando el resto a proveedores externos.

Análisis
estratégico
5. Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que

satisfacen las mismas necesidades o que puedan desempeñar la misma función que
el producto de la empresa. Ej.: Café, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos
de aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Los
productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:
• Mejoran su desempeño y precio con relación a los existentes

• Ofrecidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la

Competencia en un sector industrial, la empresa está en posición de identificar sus fortalezas
y debilidades.
Para ello se hace preguntas como: ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a

Posibles sustitutos? ¿en relación a las barreras de ingreso?, ¿al enfrentarse a la
competencia por parte de las empresas establecidas?
Análisis
estratégico
Misión- Visión- Valores
MISION: Razón de ser de la Organización- Responde al “Para que está la

empresa en el Mercado”
La MISIÓN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes

interrogantes:
¿Cómo creo y crearé valor para la organización?
¿Qué necesidades tiene el mercado que yo estoy o estaré en condiciones de

cubrir?
¿Qué espera el mercado de mi organización?
¿Cuál es y será mi contribución a la sociedad? (asociando el concepto de

Responsabilidad Social Empresarial)
Geográficamente, ¿qué límites tengo y tendré para operar?
¿Cuál es la posición competitiva que tengo y deseo tener el mercado?

Análisis
estratégico
Visión
La Visión nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:
En que queremos ser líderes.
En donde queremos estar y a quien queremos llegar .
Que queremos ofrecer .
Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.

Análisis
estratégico
Valores
Representan normas, ideales de comportamiento

reconocidas por la comunidad. Los valores regulan la
vida social. La ubicación de una persona en la
empresa depende de la identificación que logre con la
tradición o memoria institucional y con el proyecto
colectivo, expresado en la visión y en la misión

Análisis
estratégico
¿A quien le interesan los VALORES de la empresa?

ACTORES
Al personal de la empresa (guía para la acción): TRABAJADORES

.
A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.
A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.
A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se negociará a

través de una relación gana- gana
“El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de

ponerlos en práctica todos los días”
Análisis
estratégico
Luego de tener claro las declaraciones de Visión, Misión y Valores, Se deben

definir estrategias globales.
Líneas estratégicas
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son
tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
VENTAJA ESTRATÉGICA
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL
POSICION DE COSTO BAJO
CLIENTE
TODO UN SECTOR INDUSTRIAL
DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Análisis
estratégico
Economías de escala
Costos mas bajos
Mayor rendimiento
Control de costos y gastos Curva de aprendizaje

U
Bajos niveles de Investigación y desarrollo - Ventas T
Publicidad I
L
I
Fuerte inversión tecnológica D
Estrategia de penetración A
bajo costo D
E
S
Alta participación en el Mercado ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA
Análisis
estratégico
Clientes poderosos
Proveedores poderosos
Costos bajos
Barreras de entrada a a
Defienden contra
nuevos competidores
Productos sustitutos
Cambios tecnológicos
Riesgos
Aprendizajes fáciles y rápidos

Análisis
estratégico
E
X
Diseño de productos C
L
Imagen de marca U
S
Avances tecnológicos I
V
Servicio Postventa I
D
A
Canales de distribución
d
Alta participación en el mercado

Análisis
estratégico
Competidores: Lealtad de marca

Diferenciación
Mayores márgenes
Defienden contra
Lealtad del cliente
No se pueda retener la
lealtad de la marca
Riesgos Decadencia en los clientes

por el Factor diferenciador
Imitaciones

RELACIÓN DE CASUALIDAD
Relacione col. 1 con col. 2
COLUMNA A COLUMNA B
• Formación orientada al • Reducción de costos
cliente
• Mejora de la calidad del
• Satisfacción del cliente servicio
• Eficiencia en costos de • Disminución de quejas

producción
• Aumento de ventas
• Disminución tiempos de
espera
• Fidelización de clientes

Relacion col. 1 con col. 2
COLUMNA A COLUMNA B
• Formación orientada al • Reducción de costos 1y2
cliente
• Mejora de la calidad del 2y5
• Satisfacción del cliente servicio
• Eficiencia en costos de • Disminución de quejas 3y1

producción
• Aumento de ventas
4y3
• Disminución tiempos de
espera
• Fidelización de clientes 5y4

Relacione col. 1 con col. 2
Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col B
De acuerdo a la relación
1. Relación 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar más
clientes
2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer los de la
competencia.
3. 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean menores,
mantener clientes satisfechos con precios bajos
4. 4 y 3 Disminuir los tiempos de producción y de atención para
disminuir las quejas.
5. 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las ventas

Análisis
estratégico
Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)
Diferenciación o ventaja de costos

En el segmento elegido
Enfoque o
Alta Alta participación en el
segmentación segmento Elegido, baja a
nivel del mercado total
Rendimientos mayores al promedio de

su Sector industrial- a veces

Análisis
estratégico
Oportunidades Amenazas
Que recursos ayudan a tener mejores Obstáculos
resultados - Benchmarking
Sistema económico, político, social y cultural
fortalezas
Debilidades
Ventajas- Que hacemos bien
Que puede mejorarse- Que hacemos
de forma incorrecta
-Que actividades no agregan valor
Recursos financieros-Humanos- materiales Tecnología

ANALISIS DOFA
Análisis
estratégico
Formato 1
Análisis
estratégico
Factores
Internos
Fortalezas Debilidades
Factores internas (F) Internas (D)
Externos
Iniciativas FO Iniciativas DO
Oportunidades Explotar la Explotar oportunidades
Externas (O) combinación de las que permitan
fortalezas y sobrellevar las
oportunidades debilidades
Iniciativas FA Iniciativas DA
Amenazas Aprovechar las Reducción al mínimo
externas (A) fortalezas tanto de debilidades
para confrontar las como de amenazas
amenazas
Con el análisis externo, la definición de la misión, visión y valores y el análisis

Interno, se definen por la alta dirección las líneas o pilares estratégicos que
asegurarán la permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de la
organización en el corto, mediano y largo plazo.
Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta:
a. El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el desempeño

requerido en el futuro
b. Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización
c. Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento
d. Altos incrementos en la demada del producto/servicios
e. Necesidades de posicionamiento
f. Necesidades de expansión
MAPAS ESTRATEGICOS
Componentes de los mapas estratégicos
a) Perspectivas
b) Objetivos Estratégicos
c) Indicadores
d) Relaciones causa-efecto
e) Iniciativas
a. Perspectivas:
Son las agrupaciones lógicas de objetivos en general son cuatro:
•Financiera
•Clientes
•Procesos Internos
•Aprendizaje y Crecimiento.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Contiene objetivos que se centran en el crecimiento y la

rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado
económico.
Deben dar respuesta a Cómo generamos valor para los dueños o

accionistas
Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad
Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos

PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO
Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para

agregar valor a segmentos específicos de mercados
Objetivos asociados a: Cómo satisfacemos a nuestros clientes
OBJETIVOS A y B son de resultado
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
Se centran en la excelencia de la operación-

Que se debe hacer en los procesos de la Organización para:
•CREAR VALOR A ACCIONISTAS

•SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
LAS PERSONAS
TECNOLOGIA APOYAN LAS ESTRATEGIAS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Capital humano: Desarrollo de competencias- clima

Organizacional- planeamiento del recurso- planes de carrera
Capital Información: Plataforma tecnológica (bases de

datos, redes etc) Información para la Organización
Capital Organizacional: Procesos de cambio- Cultura

PERSPECTIVAS GERENCIA DE PROCESOS
Crear crecimiento Incremento
Crecimiento del volumen de la
Del Volumen de del negocio rentabilidad
negociación
FINANCIERA
Crecimiento de ventas
Fidelización Segmentación
Expansión
PERSPECTIVAS
de Del
geográfica mercado
CLIENTE clientes
Potenciar la Fortalecer Mejorar los

Gestión La confiabilidad Procesos de
comercial De los investigación
procesos
PROCESOS INTERNOS
Incrementar el nivel
Desarrollar
De formación
sistemas de
Generar y mantener información
Alinear estrategias
clima laboral
Con procesos
Fortalecer Potenciar web
Compromiso personal
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA
Formulación de
objetivos estratégicos
b. Objetivos estratégicos
Que es un objetivo
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un periodo

de tiempo determinado
Se redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo.
El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, específico

cuantificable y dirigido a la satisfacción de los clientes internos y/o
externos

“La medición es el primer paso para el

control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede
entender.
Si no se entiende , no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede

mejorar”.
H. James Harrington

Componentes de los Mapas Estratégicos
Valor para el accionista
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Perspectiva
Financiera Qué esperan los accionistas- Socios
Perspectiva
Qué valoran nuestros clientes- Que ofrecemos
de clientes
Perspectiva
Procesos Qué deben hacer los procesos para entregar la propuesta
Internos de va lor a los Clientes y alcanzar los objetivos financieros
Perspectiva Qué personas y condiciones se deben tener para

aprendizaje soportar los procesos y alcanzar los objetivos
crecimiento
C. Humano C. Información C. Organizacional

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ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Organiza: conocimientos de propiedad pública – con

Cubrir necesidades del mercado Retribución

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•Pago de explotación de marca- patente o tecnología (franquicia)

•Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos-

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Industriales CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS De servicio

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Direccionamiento Definición de la visión de futuro, establecer la misión, auscultan el

Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de

Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones

los indicadores de gestión se cuenta con una herramienta

Misión Análisis Sistema de Control

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Factores críticos de éxito para la gestión estratégica

Objetivos medibles, planes de acción y presupuestos

Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan

Hacer del diseño y la implementación un elemento de trabajo

Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa

Revisar en forma sistemática la estrategia

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Sistema de Gestión Estratégica Gerencial integrada, balanceada y

Integrada: porque permite ver la organización como un todo.

Es una forma integrada, balanceada y estratégica de

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Que busca el modelo

Complementar los indicadores financieros con los

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Análisis externo General/Competitivo

•Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconómicas:

•identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de

Ambiente político y legal

Estabilidad v/s inestabilidad política.

Análisis entorno competitivo

1. Entrada de competidores potenciales

Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador del los clientes

Rivalidad entre los

1. La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando

Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las

Uno o más competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar su

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

2. Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales

Barreras par el ingreso de nuevos competidores

a. Economías de escala (Reducción de costos unitarios de un producto mientras

Barreras par el ingreso de nuevos competidores

c. Acceso a los canales de distribución: La nueva empresa debe

d. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a

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4. El poder de negociación de los compradores: Los compradores

Un grupo de compradores es más poderoso si:

Los principales productores de automóviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza de

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

5. Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que

• Mejoran su desempeño y precio con relación a los existentes

ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la

Para ello se hace preguntas como: ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a

MISION: Razón de ser de la Organización- Responde al “Para que está la