Innovar en Modelos de Negocios

Diseño de modelos de negocios

(Business Model Design)

Utilizando la metodología de Alex Osterwalder

Adaptación: Dr Jesus Alvarez

alvarezval@sercompetitivos.com
Como?
Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex Osterwalder
 Del modelo de negocio a la
Planificación Estratégica
• Define Qué valor se entregará a los clientes
Modelo de • Define Qué valor generará la empresa con el intercambio
Negocio

• Establece cuánto valor generará la empresa

• Permite determinar la viabilidad del proyectos
Business Plan • Establece el plan de inversión necesario para la puesta en marcha

• Establece la Misión, la Visión, los Valores

• Establece cómo crecerá la empresa en el mediano y largo plazo en
Planificación
Estratégica un entorno competitivo
4 Cómo Qué Quién
ÁREAS

$
 Estrategia de Marketing
Management: Socios Clave
La Idea, el Por Consejo Administración
qué y los Plan de Marketing Key Management
Promotores Equipo Directivo

Plan de Ventas
Misión, Objetivos, Aspectos Legales y Societarios
Valores
Producción/Servucción
Compras Planes Operativos: Plan de
Producto/Servicio Control de la Calidad Establecimiento
Plan de Lanzamiento
Plan de Servicio y Atención
Recursos Humanos al Cliente
El Mercado:
Plan de Desarrollo y
Clientes
Expansión del Negocio
Resultados Previstos: Plan de Contingencias y
Ingresos y Gastos Salida
Competencia y Tesorería
Competitividad Inversión y Retorno
Plan de Financiación
 Nueva
Posición

Visión
Misión Grupos de Cuadro
Interés Mando
(Externos) Integral
Metas,
objetivos Entorno Político Factores clave
Análisis Socio-económico Proceso de
para competir Implantación
Externo y Tecnológico con éxito

Análisis del
Entorno
Posición Competitivo Alternativas Valoración y
Inicial estratégicas Formulación
Cadena de Valor
Sistemas,
Procesos

Análisis Personas, Fortalezas de

Interno Recursos la ventaja
y Capacidades competitiva

Grupos de
Interés
(Internos)
9
Bloques de
construcción
 Actividades
clave Propuesta Relación con
de valor el cliente

Red de Segmentos
partners de clientes

Flujos de
Estructura ingreso
de costos Recursos Canales de
clave distribución y
comunicaciones

Business Model Generation Book.

 Las ideas para crear un modelo de negocio innovador
Innovación pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de
construcción.

A partir de los A partir de A partir de las A partir de A partir de múltiples

recursos la oferta necesidades del las finanzas. epicentros
cliente

1 2 3 4 5

Se puede ver claramente 4 epicentros de • A partir de los recursos

partida que algunas empresas han utilizado
para diseñar sus modelos.
Business Model Generation Book.
• A partir de la oferta
• A partir del cliente
• A partir de las finanzas
• A partir de múltiples epicentros
 Bloque 1: Segmentos de clientes
Define y caracteriza los segmentos de clientes a los que irán
dirigidos los productos/servicios de la empresa
Cómo saber si la segmentación es la
adecuada:
• Cuando los segmentos delimitados tengan la
necesidad de una oferta diferente
• Cuando los segmentos reciban nuestros
servicios a través de canales de distribución
diferentes
• Cuando sean clientes que requieren una
relación con la empresa diferenciada
• Cuando los segmentos ofrezcan diferentes Segmentación: El
rentabilidades proceso de dividir un
• Cuando los clientes paguen por diferentes mercado en grupos más
aspectos de la oferta pequeños que tengan
• Cuando los segmentos sean asequibles, características
cuantificables semejantes

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 Bloque 2: Propuesta de valor a los clientes
Define cómo la empresa entregará valor a sus clientes de forma
diferenciada
Cómo lograr una propuesta de valor única y
significativa para los clientes:
• Por lo novedoso de la oferta
• Por la eficacia de su desempeño
• Por la «customización» al cliente
• Por su capacidad de entrega «llave en
mano» o «plug & play» Valor: Los clientes perciben el "valor" de un
• Por su diseño único producto poniendo dos cosas en la balanza:
• Por su marca/status Por un lado: Todos los beneficios que obtienen
• Por el precio al poseer o usar un producto o servicio.
• Por la reducción del riesgo de Y por otro: El precio o todos los costos que
adquisición implica su adquisición, consumo o utilización.
La diferencia de esta operación (beneficio
• Por la accesibilidad
menos precio), llega a representar
• Por su conveniencia y usabilidad el "valor" que percibe el cliente; el cual, es
comparado con las otras ofertas existentes en
el mercado.
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 Bloque 3: Canales de comercialización y comunicación
Define como la empresa comercializará y comunicará sus
Comercialización: Los Canales no productos
pueden ser simples
distribuidores deben reforzar la
relación del cliente con la
empresa:
• Generando confianza
• Permitiendo la evaluación de
la proposición de valor de la
empresa
• Facilitando la compra
• Facilitando los envíos Comercialización: trata de cómo hacer llegar físicamente el
producto al cliente; es responsable de que aumente el valor
• Facilitando las relaciones post
tiempo y el valor lugar a un bien poniéndolo a su
ventas disposición en el momento y lugar en que lo necesita o
Comunicación: La comunicación desea comprarlo
debe adecuarse a cada Comunicación: poner en contacto a oferentes y
segmento, transmitiendo a través demandantes. Su principal función es la de informar de
del mix de comunicación lo que forma persuasiva sobre la existencia de nuestros productos
es significativo para el cliente y servicios en el mercado y conocer de la opinión de los
clientes.

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 Bloque 4: Estrategias de Relación con el cliente
Define qué tipo de relaciones queremos establecer con los clientes
en el corto, medio y largo plazo
Tipos de estrategias de
Relación con el Cliente:
• De adquisición
• De retención
• De impulso a las ventas
• De servicios postventas
• De Co-Creación de
productos-servicios
• De impulsores del
boca-oreja El marketing relacional tiene el fin de generar relaciones rentables
• De fans de la marca con los clientes. Esto parte del estudio de comportamiento de los
compradores en base al cual se diseñan estrategias y acciones con el
fin de facilitar la interacción con los mismos y brindarles una
experiencia memorable. Los sistemas de manejo de relaciones con
clientes (CRM) conforman un conjunto de herramientas que se
utilizan en el Marketing Relacional siendo muy útiles para recolectar
información de los consumidores y comunicar a los mismos los
beneficios y soluciones que ofrece la empresa.
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 Bloque 5: Definición de los Flujos de ingresos
Definir el peso relativo en ingresos y rentabilidad que tendrá
cada producto/servicio de la empresa
Definir los flujos de ingresos
por:
• Ventas Directas por cada
tipo de producto/servicio
• Pago por uso
• Pago por suscripción
• Pago por Renting/Leasing
• Pago por Servicios de
Intermediación
• Pagos por Publicidad

El concepto ingreso hace referencia a

las cantidades que recibe una
empresa por la venta de sus
productos o servicios (ingresos
empresariales, en inglés revenue)

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 Bloque 6: Recursos clave de la Empresa
Se trata de definir los recursos principales que tiene la
empresa para generar valor a sus clientes
Recursos Clave
• Físicos
• Intelectuales
• Humanos
• Financieros
• De Know How
• Por patentes
• Por innovación

Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organización para
llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos, humanos y
organizativos.
Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a
cabo una actividad concreta, así como los procesos que permiten desarrollar una
actividad de forma diferencial. Normalmente están unidas al capital humano y se
apoyan sobre los activos intangibles.

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 Bloque 7: Actividades clave
Define las acciones más importantes que debe emprender una empresa
para que su modelo de negocio funciones

Tipos de Actividades
Clave:
• Producción
• Servucción
• Solución de
Problemas
• Plataforma/Network
• Servicios PostVentas
• Marketing

Definir los procesos principales que debe

desarrollar la empresa para junto a los
recursos clave crear y ofrecer una propuesta
de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con los clientes y percibir ingresos

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 Bloque 8: Socios Estratégicos
Definir la red de proveedores y socios estratégicos que contribuyen al
funcionamiento efectivo del modelo de negocio

Motivaciones para
establecer asociaciones
• Optimización y Economía
de Escala
• Reducción del riesgo y la
incertidumbre
• Adquisición de un
particular recurso y
actividades

Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos. Tipos de asociaciones:
Alianzas Estratégicas entre empresas no competidores
Coopetición o Alianzas Estratégicas entre empresas competidoras
Joint Ventures: Creación de empresas conjuntas para crear nuevos negocios
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

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 Bloque 9: Estructura de costos
Se definen todos los costes que implica la puesta en marcha del
modelo de negocio

Tipos de Modelos de Negocio

según las estrategias de
costes:
• Mínimos Costes para dar al
mercado el precio mínimo
• Máximo Valor para la
creación del máximo valor
al cliente independiente de
los costes que se generen
Economías de Escala: Ventajas en costes que
• Un mix de ambos modelos
obtiene una empresa a medida que crece su
producción
Tipos de costes: Economías de campo: Ventajas en costes que
• Costes Fijos obtiene una empresa a medida que amplía su
• Costes Variables ámbito de actuación
Escalabilidad: un modelo de negocio es escalable si
la forma en que genera los ingresos no requiere que
los costes crezcan en la misma proporción.
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 Eficiencia Valor

Actividades Relaciones
Clave con Clientes
Asociaciones Propuesta Segmentos de
Clave de Clientes
valor
Recursos Clave Canales y
Comunicación

Costes Ingresos

Procesos que aportan eficiencia Procesos que aportan valor

 Actividades
clave Propuesta Relación con
de valor el cliente

Red de Segmentos
partners de clientes

Flujos de
Estructura ingreso
de costos Recursos Canales de
clave distribución y
comunicaciones

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 REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE

DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.
 Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
1 Separación
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:

• Basados en las relaciones con los clientes

• Basados en las innovaciones de productos
• Basados en la infraestructura

Los tres tipos pueden coexistir en una sola

empresas, pero lo ideal sería que subdividan en
entidades separadas, generando tres modelos
de negocios en uno, con el fin de evitar
conflictos o compromisos comerciales no
deseados.

Business Model Generation Book.

1 Separación

TELCO
Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la
separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad
de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con
sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los
fabricantes de equipos, etc.
¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red
sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
2 Long Tail
El modelo de negocio de larga cola
(Long Tails) es simplemente vender
menos de más.
Se centra en ofrecer una gran
cantidad de productos nichos, los
cuales se venden en menores
volúmenes.

Requieren de bajo costo de

inventario y de robustas plataformas
productos de nicho disponible a los
compradores interesados

Business Model Generation Book.

 plataformas
3 múltiples
Estos modelos de negocios basados en
plataformas múltiples, tienen como fin
reunir a dos o más grupos
interdependientes y distintos de
clientes. Estas plataformas son de valor
para un grupo determinado de personas
sólo si los otros grupos de clientes
también están presentes.
La plataforma crea valores, facilitando la
interacción entre los diferentes grupos.

A su vez éstas plataformas se robustecen

cuando se extiende atrayendo más
usuarios, (efecto Red)
Business Model Generation Book.
3 multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

4 Gratis
Los modelos de negocios ¨Gratis¨
están basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneficiarse del producto o
servicio de manera gratuita
continuamente.

Diferentes modelos hacen posible

la oferta gratuita, y los clientes que
no pagan son financiados por un
menor segmento de clientes.

Business Model Generation Book.

4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO

5 años en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas gratis realizadas
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
4 gratis / cebo y anzuelo
Modelo del cebo y el anzuelo
(también llamado el de los productos atados).
Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy
bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar
precios excesivos por los recambios .

Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)

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5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos,
están siendo aplicados por las
empresas para crear y capturar valor
a partir de la colaboración con los
clientes y socios externos.

Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia

afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la
empresa en conjunto con sus clientes y partners.
O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la
empresa ideas externas.

Business Model Generation Book.

5 Abierto
MODELO DE NEGOCIO

Open Innovation Marketplace

Business Model Generation Book.

Diseño
Técnicas y herramientas del mundo
del diseño que ayudan a innovar en
modelos de negocios
1 Customerinsight Aproximándonos al cliente,
planteándonos preguntas y
respuestas sobre él o ella.

El mapa de
la empatía

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 Compone un equipo multidisciplinar

2 Ideation Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas

y respuestas para generar un proceso de
generación de ideas (brainstormings)

Manténgase enfocado en el
problema a resolver.

Haga cumplir las normas:

• no juzgar tempranamente,
• una conversación a la vez,
• Expresarse visualmente
• y fomentar ideas locas

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3 Visual thinking
El pensamiento visual es
indispensable para trabajar
con modelos de negocios.
Significa que debemos
expresarnos usando
herramientas visuales como:
fotos, bocetos, diagramas,
notas móviles (Post-it) para la
construcción de conceptos y
discusión de significados .
3 Visual thinking
Día a día crean nuevas
herramientas para
ayudarnos a hacer visual
nuestro pensamiento.
3 Visual thinking
Día a día crean nuevas
herramientas para
ayudarnos a hacer visual
nuestro pensamiento.
3 Visual thinking

imagina tu empresa
a través de una
nube de etiquetas.
3 Visual thinking
Haz lo mismo pero
con imágenes.
(moodboard)
4 Prototyping
Realizar prototipos es una
poderosa herramienta para el
desarrollo de nuevos modelos
de negocios.
Al igual que el pensamiento
visual, hace tangible los
conceptos abstractos y facilita
la exploración de nuevas ideas.

Haz varios prototipos de

modelos de negocios para una
misma empresa.

Business Model Generation Book.

5 Storytelling La narración del modelo de negocio.

Contar cuentos es un arte no muy

utilizado ni valorado en los negocios.
Hasta las ideas más innovadoras y
brillantes necesitan ser contadas con una
buena historia para que cobren fuerza.

A todos nos gusta la innovación hasta

que nos afecta, por lo tanto un nuevo
modelo de negocio debe poder
contarse a sus empleados, inversores y
partes involucradas con la mejor historia
posible para superar la natural resistencia
al cambio y lo desconocido de los seres
humanos.

Business Model Generation Book.

5 Storytelling Técnicas para contar una historia

Business Model Generation Book.

6 Scenarios
El planteo de diferentes
escenarios, es otra
herramienta de pensamiento
que nos ayuda a reflexionar
sobre nuestro modelo de
negocio a futuro.

El planteo de escenarios
concretos suele ser más fácil
y productivo que el libre
intercambio de ideas a cerca
sobre el futuro de nuestro
modelo de negocio.

Business Model Generation Book.

6 Scenarios
Para visualizar posibles
futuros escenarios es
aconsejable llevar adelante
las técnicas del CoolHunting
y captar tendencias
rápidamente para aplicarlas a
nuestro modelo.

Observar tendencias de
consumo, de mercados, de
productos, de comportamientos,
de materiales, de colores, etc.
Business Model Generation Book.
Estrategias
Para crear y gestionar modelos de negocios

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

Estrategias / evaluar el entorno

Evaluar el
entorno del
Modelo.
El contexto, los
conductores de
diseño y
limitaciones

Business Model Generation Book.

Estrategias / evaluar el entorno

¿Cómo debería evolucionar su modelo de

negocio a la luz de un entorno cambiante?
Business Model Generation Book.
Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida
continuamente tu modelo
de negocio.
Mediante la ayuda de
cheklist, analisis de foda,
reanalizando una y otra vez
las fortalezas,
oportunidades, debilidades
y amenazas.
Este proceso ayuda a
validar y/o modificar los 9
bloques de construcción
de modelos de negocio.

Business Model Generation Book.

 Estrategias / analiza las perspectivas
del modelo de negocio a través de la
estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en

donde la competencia es irrelevante porque
creas mercados donde no hay competencia.

Business Model Generation Book.

 Estrategias / ejercítate para gestionar
múltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez

para poder gestionar
múltiples modelos de
negocios.

Hay casos donde

conviene crear nuevos
modelos de negocios
subsidiarios sin afectar
al principal.

Business Model Generation Book.

 Procesos
Para crear un modelo de negocio

Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona

Business Model Generation Book.

Conclusiones
Conclusiones
Poder narrar, contar una
historia, expresar
visualmente una idea,
realizar un prototipo y
hacer tangible algo
complejo, resulta la
principal herramienta para
explicar nuevos modelos
de negocios.
 Conclusiones
Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo
de negocios.

Inventar Así como Xerox debió desarrollar su

modelo de negocio para introducir su
no es costosa invención (las máquinas
fotocopiadoras) mediante un modelo de
innovar pago por copia, Google debió hacerlo a
través de la publicidad para sostener sus
servicios de búsqueda gratuitos.

y Twitter quien inventó una nueva forma

de comunicarnos, aún no ha encontrado
su propio modelo de negocio.
 Conclusiones
Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de
organización, etc.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es

dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.
Este documento generalmente se
apoya en documentos adicionales
Conclusiones
como el estudio de mercado,
técnico, financiero y de El Business Plan significa establecer
organización. De estos hipótesis de crecimiento y viabilidad
documentos se extraen temas Combina los aspectos de Marketing,
como los canales de Operaciones y Procesos, Organización
comercialización, el precio, la y Recursos Humanos, Plan Financiero
distribución, el modelo de y de Inversiones para demostrar ante
negocio, la ingeniería, la posibles inversionistas y socios que
localización, el organigrama de la ingresos, beneficios y rentabilidad
organización, la estructura de
tendrá la idea de negocio propuesta
capital, la evaluación financiera,
las fuentes de financiamiento, el
personal necesario junto con su
método de selección, la filosofía
de la empresa, los aspectos
legales, y su plan de salida.
Habilidades Directivas: La toma de
decisiones
• La toma de decisiones a nivel individual se
caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento
para elegir una solución a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona
tiene un problema, deberá ser capaz de
resolverlo individualmente tomando
decisiones con ese específico motivo.
 Toma de decisiones
• En la toma de decisiones importa la elección
de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas
de acción. Si estas últimas no están presentes,
no existirá decisión.
 Contexto Empresarial
• En las organizaciones en general y en las
empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones
que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se
deben tomar, la Ciencia administrativa divide
a la empresa en 3 niveles jerárquicos :
• Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación
global de toda la empresa.
• Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas
• Al igual que en el pensamiento crítico en la
toma de decisiones se utilizan ciertos procesos
cognitivos como:
• Observación: Examinar atentamente y recato,
atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con
diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar
atentamente los sentidos a un objeto o a un
fenómeno, para estudiarlos tal como se
presentan en realidad, puede ser ocasional o
causalmente.
 Proceso de toma de decisiones
• Identificar y analizar el problema
• Esta etapa consiste en comprender la
condición del momento de visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El
problema puede ser actual, porque existe una
brecha entre la condición presente real y la
deseada, o potencial, porque se estima que
dicha brecha existirá en el futuro.
• Identificar los criterios de decisión y
ponderarlos
• Véase también criterio.
• Consiste en identificar aquellos aspectos que
son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir aquellas pautas de las cuales
depende la decisión que se tome.
• La ponderación, es asignar un valor relativo a
la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome, ya que todos son
• Definir la prioridad para atender el problema
• La definición de la prioridad se basa en el
impacto y en la urgencia que se tiene para
atender y resolver el problema. Esto es, el
impacto describe el potencial al cual se
encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el
tiempo disponible que se cuenta para evitar o
al menos reducir este impacto.
• Generar las opciones de solución
• Consiste en desarrollar distintas posibles
soluciones al problema. Si bien no resulta
posible en la mayoría de los casos conocer
todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas
más opciones se tengan va ser mucho más
probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
• De todos modos, el desarrollo de un número
• Evaluar las opciones
• Consiste en hacer un estudio detallado de
cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisión, y una
con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
• Como se explicó antes según los contextos en
los cuales se tome la decisión, esta evaluación
• Elección de la mejor opción
• En este paso se escoge la opción que según la
evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema.
• Existen técnicas (por ejemplo, análisis
jerárquico de la decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios.
• Los siguientes términos pueden ayudar a
tomar la decisión según el resultado que se
busque:
• Aplicación de la decisión
• Poner en marcha la decisión tomada para así
poder evaluar si la decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente derive en
la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
• Evaluación de los resultados
• Después de poner en marcha la decisión es
necesario evaluar si se solucionó o no el
problema, es decir si la decisión está teniendo
el resultado esperado o no.
• Si el resultado no es el que se esperaba se
debe mirar si es porque debe darse un poco
más de tiempo para obtener los resultados o
si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el