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EL PROCESO

ESTRATÉGICO
DENTRO DEL PROCESO ESTRATÉGICO-FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA SE UBICAN 3 FASES :

La fase de
La fase de entrada emparejamiento La fase de salida
(insumos) (proceso- (productos- decisión)
combinación)
En la fase inicial de entrada concluyó con la
formulación y elaboración de seis
matrices iniciales
La matriz de
La matriz de evaluación de La matriz del
intereses perfil competitivo
nacionales (MIN) factores externos (MPC)
(MEFE)

La matriz de La matriz de La matriz del


intereses evaluación de perfil
organizacionales factores internos
(MEFI) referencial (MPR)
(MIO)
En la segunda fase se busca generar las estrategias a
través de combinación de los recursos y habilidades
internas considerando las oportunidades y amenazas de
los factores externos.
La matriz de las fortalezas, oportunidades,
debilidades, y amenazas (MFODA),

Matrices
La matriz de la posición estratégica y evaluación de
acción (MPEYEA)

La matriz Boston Consulting Group (MBCG),

La matriz interna
externa
(MIE)

La matriz de la gran estrategia (MGE).


Dentro de la tercera fase se deben evaluar las estrategias
generadas en la etapa anterior (segunda
etapa) y se procede a seleccionar las que serán
consideradas las estrategias más atractivas con
base en el uso de las matrices

La matriz
La matriz de cuantitativa del La matriz de La matriz de ética
decisión planeamiento
Rumelt (MR) (ME).
estratégica(MDE) estratégico
(MCPE
MATRIZ FODA
Las estrategias específicas son resultado del análisis cruzado de las fortalezas y
debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas y; para mejor compresión,
el proceso y el resultado del análisis se representa en la matriz FODA.

Explotar las fortalezas


internas con las oportunidades
externas(FO)

FODA
Confrontar las fortalezas
internas con las
amenazas externas (FA)

Buscar mejorar las debilidades


internas con las oportunidades
externas (DO)

Evitar exponer las debilidades


internas ante las amenazas
externas (DA)
MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (MPEYEA)
• Establece la apropiada posición estratégica de una organización, donde existen ejes
que combinan los factores relativos de la organización, formando 4 cuadrantes, estas
son:

Agresivo Conservador Defensivo Competitivo


MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
(MBCG)
• Esta es una matriz de portafolio desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) y
tiene como base: la relación estrecha entre la participación del mercado relativa en la
industria y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la
industria y el uso de efectivo.
 Signo de interrogación: Productos o divisiones con alta tasa de crecimiento con mucha
necesidad de efectivo pero la generación de la misma es baja.
 Estrellas: Productos o divisiones con alta tasa de crecimiento y de participación en el
mercado.
 Vacas lecheras: Productos o divisiones con alta participación de mercado pero con bajo
crecimiento.
 Perro: Productos o divisiones con ventas de bajo crecimiento y donde además no se tiene
una participación de mercado importante.
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)

• Dentro de esta matriz se considera derivada de la matriz de crecimiento de la BCG.


Puede utilizarse también como una matriz para la organización o para una sola
unidad de negocio.

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (MGE)


Esta es una herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias para la organización. El fundamento de esta matriz se soporta en que la
situación de un negocio es definida en términos de el crecimiento del mercado, y la
posición competitiva en dicho mercado Al evaluar estas dos variables, simultáneamente,
un negocio puede ser categorizado en uno de los siguientes cuatro cuadrantes.
• Lento crecimiento de mercado.
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)
• Todas las estrategias generadas en la fase de emparejamiento por medio del uso de
las cinco matrices son reunidas en una matriz denominada de “decisión estratégica”,
donde se aprecian las repeticiones de cada una de ellas.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO


ESTRATÉGICO (MCPE)
• Es una herramienta que permite evaluar y decidir objetivamente sobre las posibles
estrategias, considerando las identificaciones previas de factores de éxito externos e
internos.
MATRIZ DE RUMELT (MR)

• Luego de calificar las estrategias retenidas en la MCPE, es conveniente hacer una


evaluación final en la fase de decisión con los cuatro criterios propuestos por Rumelt,
dentro de estos criterios son:
 Consistencia. La estrategia no debe presentar objetivos ni políticas mutuamente inconsistentes.
 Consonancia. La estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al entorno externo y a los
cambios críticos que en este ocurran.
 Ventaja. La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear
subproblemas sin solución.
• En esta matriz se aprueban las estrategias que pasan por todas las pruebas. Si se aprobara
alguna estrategia que no pasa una de las pruebas, se corre el riesgo de afectar durante la
implementación el desempeño de una o varias áreas clave de la organización.
MATRIZ DE ÉTICA (ME)
• Esta matriz es utilizada para filtrar las estrategias, y si alguna de ellas al ser
evaluadas, viola los derechos humanos, es injusta, o es perjudicial para alcanzar los
resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada. Son evaluados los
siguientes aspectos en la matriz de ética:

Derechos • Impacto en el derecho a la vida.


• Impacto en el derecho a la propiedad.

Justicia • Impacto en la distribución.


• Equidad en la administración.

Utilitarismo • Fines y resultados estratégicos.


• Medios estratégicos empleados.
ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE
CONTINGENCIA (MERC)
• Son aquellas estrategias finales que han sido aceptadas después de haber pasado
por diversas matrices y, las no retenidas se denominan como secundarias.
• Se debe considerar a las estrategias que no fueron retenidas por alguna de las
matrices filtro, para su posible utilización cuando sea necesario. Si durante el
momento de la implementación, alguna de las estrategias retenidas tuviera
dificultades en ese proceso de implementación, se deben evaluar cuáles de las
estrategias de contingencia, comenzando con las del primer grupo podrían
adoptarse.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS
DE LARGO PLAZO (MEOLP)

• Ayuda a definir qué objetivos a largo plazo se alcanzarán con las estrategias
retenidas hasta este punto. Esto con el fin de encontrar alguna estrategia que no
conlleve a la consecución de un objetivo a largo plazo, en cuyo caso podrá ser
descartada o mantenida como estrategia de contingencia más.
• En el caso contrario, podría darse el caso que hayan objetivos que no tengan
estrategias que los soporten, para lo cual deberá de revisarse nuevamente si el
objetivo es realmente factible de ser alcanzado.
MATRIZ DE POSIBILIDADES DE LOS
COMPETIDORES (MEPCS)

• Haber desarrollado previamente un buen análisis de los competidores


actuales y sustitutos permite realizar una confrontación entre las
estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores para
hacerles frente. Un análisis cuidadoso de estas posibilidades ayudará a
una mejor implementación de las estrategias, al poder evaluar
posibles reacciones de los competidores; por lo tanto, es un análisis
recomendado e imprescindible de ser realizado.
TE QUIERO DEMASIADO