企業流程改造與工作設計

課程講義 ( 學員版 2003.05.01 updated)

講師：陳國卿 HR 工作室 首席顧問

T:(02)2893-0350 F:(02)2895-2442 1
hr.studio@msa.hinet.net http://asia-learning.com/hrstudio
 講師 介紹 (1)
現任 :
HR 工作室 首席顧問
中華民 國人力資 源管理協會 理事及 講師
亞太教 育訓練網 顧問
中國生 產力中心 外聘講 師
中華民 國管理科 學學會 外聘講師
中小企 業協會 外聘講師
政治大 學中小企 業研訓中心 外聘講 師
資誠企 管 外聘 講師
前進國 際 外聘 講師
勞委會 勞工教育 學苑 外聘講師
文化大 學推廣教 育中心 外聘講師
台北市 政府公務 人員訓練中 心 外聘 講師
學歷 :
中山大 學人力資 源碩士班研 究生
交通大 學管理科 學系畢業
2
 講師 介紹 (2)
開課內 容 :
以平衡 計分卡推動 績效管理
目標管 理與平衡計 分卡
策略性 人力資源規 劃管理
企業主 管如何推動 績效管理與實 務
策略性 薪酬制度規 劃
人力資 源管理綜論
非人資 主管之人力 資源管理與實 務
人資人 員應具備之 勞動法規與應 用
人力資 源管理制度 制度規劃
企業改 造塑身之法 規探討
如何改 造企業工作 流程
企業外 包與競爭優 勢
勞動法 規管理 / 勞基法實務與 應用
勞資關 係與勞資爭 議 / 從台灣 勞動政策 趨勢談人 資策略……

3
 講師 介紹 (3)
曾發表 文章 :
以平衡 計分卡推動 績效管理
策略性 績效管理
論工時 變革對企業 人力資源管理 的衝擊與因 應
論勞動 彈性與勞動 派遣
勞動法 令對企業經 營之影響
以行銷 觀點提升人 力資源管理者 之附加價值
人資人 員在績效管 理的角色
從麥可 波特的競爭 優勢探討人力 資源管理
企業主 管如何推動 績效管理與實 務
企業如 何做好員工 資遣
人事保 證制度的探 討
論薪酬 管理
讓績效 考核來決定 教育訓練
週邊勞 工的運用… …等近百篇

4
 課程 講義大 綱

• 課程 前言 : 課程大綱 與課 程目的 ( 個案 #1: 單一 服

務窗 口 )
• 典範 轉移 與組織 變革 ( 個案 #2: 點餐服 務流程 )
• 建立 核心 工作流 程 ( 個案 #3: 找出核心 工作流 程 )
• 工作 流程 的評量 ( 個案 #4: 衡量工 作流程 )
• 流程 改造 與分析 ( 個案 #5: 迴轉壽 司 )
• 工作 分配 與激勵 ( 個案 #6: 訓練員 的分工 與合 作 )
• 流程 改造 與人力 塑身
• 實務 案例 分享
• 心得 分享
5
 一 . 本課 程目的 及對 象設定

一、 課程設 定對 象：
以企 業中 高階主 管及 人資 ( 管理 ) 部為主 。

二、 本課程 目的 ：給企業主 管在 組織設 計的 過程中 ，

1. 跳脫傳 統組織 設計 的思考 模式，
2. 改從企業競爭 優勢 及客戶觀點 的角度 ，
3. 以有限 的資源 建立 企業的 核心工 作流 程，
4. 重新思 考核心 工作 流程 的設計 ，
5. 並在兼 顧工作 內在 誘因 下做工作 分配 ，
6. 以落實 企業的 競爭 優勢 。

6
 主管 的五種 管理 能力之 一 ( 組織 能力 )

1. 計劃— 展開 經營 策略、年 度 ( 工作 ) 目標與 計畫 、 配置 資源

2. 組織— 工作 流程 、工作 設計 與分配

3. 用人— 選人 、用人

4. 領導— 留人 、激勵 、溝 通、 授權

5. 控制— 績效 管理 、改善 計劃 、教育 訓練 、獎懲

7
 何謂流 程改造 (Reen gineer ing)?

• 所謂 流程 改造， 就是 將階層 式組 織一腳 踢開 ， 徹底

忘掉 垂直 專業分 工的 觀念之 後， 再 來決 定企業 究竟
要做 哪些 事情。 …… (Jame s Champy)

• 流程 改造 就是從 客戶 觀點， 重新 檢視企 業創 造價值

的一 系列 活動。 …… (Michael H amm er )

• 流程 改造 就是打 破十 九到廿 世紀 亞當史 密斯 在「國

富論 」所 主張的 組織 分工理 論。 …… (Charles
Handy)

• 流程 改造 是為了 要落 實企業 的願 景與策 略， 企業所

做的 一連 串加值 的工 作。 …… (Michae l E. Porte r)
8
American Sta ndard In c. 的流 程改造 ( 前 )

審核部門

訂單部門 備貨 ( 生產 ) 部門

售後服務部 配送部門
門

財會部門 9
Americ an Sta ndard I nc. 的流程 改造
(後)

10
 傳統 組織架 構與 工作設 計

組織架 構 組織架構 圖

工作流 程 部門任 務 部門職 掌

工作說明 書
內控 內稽 流程 個人職 掌
標準 作業 流程
分層 負責 辦法 人力規 劃

人力盤 點
11
 傳統組織設計 先分工 , 再合作

一、行銷功能 :
1. 新產品開發上市流程 2. 舊產品淘汰流程
3. 產品定價流程 4. 促銷活動
流程
二、生產功能 :
1. 物料採購流程 2. 組裝加工流程
3. 生產設備維護流程 4. 品質檢驗流程
三、人資功能 :
1. 招募報到流程 2. 核薪流程
3. 教育訓練流程 4. 請假流程
5. 考核流程 6. 調薪
流程
7. 離職流程 8. 加班
流程
四、銷售功能 :
1. 業務接單流程 2. 收款流程
3. 客戶抱怨處理流程 4. 產品售後服務流
程
五、財務功能
1. 零用金支付流程 2. 付款流程 12
3. 帳務處理流程 4. 資本支出流
傳統組織 1: 階層式 組織 (Hierarchical Structure)- 功能
導向
董 事 長

總 經 理

行 銷 副 總 財 務 副 總 生 產 副 總

行 銷 經 理 業 務 經 理 財 務 經 理 會 計 經 理 生 產 經 理 品 管 經 理

行 銷 副 理 業 務 副 理 財 務 副 理 會 計 副 理 生 產 副 理 品 管 副 理

北 區 行 銷 主 任 南 區 行 銷 主 任 生 產 主 任

行 銷 課 長 行 銷 課 長 生 產 課 長

行 銷 專 員 行 銷 專 員 生 產 組 長

行 銷 助 理 行 銷 助 理 生 產 班 長

作 業 員 作 業 員

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傳統組 織 2: 產品別 組織 圖 (Product-Line Structure)
總公司

洗髮精 事業 洗面乳 事業 美容品 事業 保養品 事業

群 群 群 群
行銷部 行銷部 行銷部 行銷部

生產部 生產部 生產部 生產部

財務部 財務部 財務部 財務部

人資部 人資部 人資部 人資部

研發部 研發部 研發部 研發部

資訊部 資訊部 資訊部 資訊部

14
 傳統組織 3: 地區別 組織圖 (Area Structure)

總公司

台灣區 總經 理 日本區 總經 理 大陸區 總經 美洲區 總經

理 理
行銷經 理 行銷經 理 行銷 經理 行銷經 理

生產經 理 生產經 理 生產 經理 生產經 理

財務經 理 財務經 理 財務 經理 財務經 理

人資經 理 人資經 理 人資 經理 人資經 理

研發經 理 研發經 理 研發 經理 研發經 理

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 傳統組 織 4: 矩陣式組 織圖 (Matrix Structure)

總公 司

總部 台灣區 日本區 中國區 歐洲區

CEO CEO CEO CEO
行銷副 行銷經 行銷經 行銷經 行銷經
總 理 理 理 理
生產副 生產經 生產經 生產經 生產經
總 理 理 理 理
財務副 財務經 財務經 財務經 財務經
總 理 理 理 理
人資副 人資經 人資經 人資經 人資經
總 理 理 理 理
研發副 研發經 研發經 研發經 研發經
總 理 理 理 理
16
 傳統組 織設計 的目 的

1. 傳統組 織是為 了要 執行垂 直報 告系 統 :

a. 讓上層知 道下 層在作 什麼 事 !
b. 讓下層 的人知 道 , 事情要 向誰 報告 !
c. 下層的權 力及 視野有 限 , 要由 上層 來決定 !
d. 讓下層 的人只 作上層 規定 的事情 !
2. 傳統的報 告系 統出了 問題 :
a. 斷流 :
b. 減流 :
c. 慢流 : (ex. : 冷氣機 故障 )
3. 傳統組 織的跨 部門 合作困 難及 本位 主義 :
a. 各部門績 效好 像都很 好 , 但是 公司 整體績效 卻不
好
b. 各部門績 效不 好的原 因 , 都是其 他部 門引起 的 !
(scapego at)
17
 傳統組織 設計 的盲點 (1 )
先有組織 架構 再談工作 流程
( 垂直專 業分 工 ) ( 水平跨 功能合 作 )
企業通常 都先 受限於 既有的 組織 結構 , 造成 :
1. 整體競 爭優勢 建立 困難
2. 績效只 能小幅 與局 部的提 升
3. 員工都 先設立 屏障 , 再來解 決這些 屏障 !

採購 生產 業務
部 部 部

研發 部 財務 部 人事
部 18
 傳統組 織設 計的盲 點 (2)— 內部觀 點

先有組織 結構 部門執掌 員工個人 工作 說明書

:
• 每個員工 ( 單位 ) 都很 忙 , 可是 整體 績效卻不
好
• 有些工作 沒有 人作 , 有些 重複 作
• 跨部門工 作銜 接困難
• 造成客戶 不便
• 不知道工 作的 重要性 及影響 程度
• 同部門間 各自 為政
• 工作責任 不易 劃分 , 容易 爭功 諉過
• 時間經常 花在 等待上 游工作
19
 傳統 組織設 計的 盲點 (3)— 外部觀 點

致命 點 : 沒有 以客 戶角度來 看企業的 工作流 程 !

• 由外 部客 戶需求 , 來檢視 工作的 價值 :
a. 企業作了 很多工 作 , 有哪 些是 真正吸 引客 戶購買
的關 鍵 ?
b. 若不能 滿足客 戶需 求的工 作 , 是否 還要 投入那 麼
多資 源 ?
c. 我們真的 了解外 部客 戶需求 嗎 ?( 2- c)
d. 我們是 否察覺 客戶 需求正 在改變 嗎 ?( Ex . 烤火腿 )
e. 現在的流 程 , 速度夠 快嗎 ? 品質夠 好嗎 ? 成本可
以更 低嗎 ?
• 由內 部顧 客需求 , 來檢視 工作的 價值 :
a. 誰是內部 顧客 ? 他們有什 麼需 求 ?( 管理 服務 )
b. 需求是 否會改 變 ?(Ex. 出勤統 計 )
c. 業務員的 需求 , 是否真的 反應 外部顧 客的 需求 20
?
 合作與 分工

分工容易 , 合作難 :
• 企業人數 規模 愈大 , 流程 重要 性愈高
• 重要性的 工作 , 通常都是 跨部 門
• 跨部門工 作通 常都是 最無效 率
• 提升整體 流程 的績效 , 影響力 遠勝於 提升 單
一功能活 動的 績效
• 「流程經 理人 」取代 「功能 經理 人」 ?

21
 個案 #1: 客戶的選擇
No. A 銀行 ( 分類窗 口服 務 ) B 銀行 ( 單一窗口 服務 )

優點 缺點 優點 缺點

#1

#2

#3

#4

#5
客戶 我會 選擇 與哪一 家銀 行交易 ? □A 銀行 □ B銀
選擇 行
22
 二 . 組織結 構的 典範轉 移 ( 從垂 直到水 平
)

設 製 行 財 設 製 行 財
計 造 銷 務 計 造 銷 務

#1 職務導向運 作 #2 對流程 有反
應

開發產品 開發產品
傳遞服務 傳遞服務
客戶關係 客戶關係

#4 流程主宰 #3 流程引導 職務運

作 23
 企業競 爭模式 的典 範轉移

工業時 代 知識資訊 時代
企業價值 有形資產 無形資產
產品服務 大量生產 、標 準化 彈性大、 回應 快、客 製
化
研發技術 技術穩定 持續快速 轉變 、創新
組織結構 製造導向 / 功能別 客戶導向 / 虛擬 / 扁平
產業整合 多角化、 垂直 整合 核心專長 、策 略聯盟
工作方式 終身雇用 保障 終身可被 雇用 / 自我 雇
用
24
 典範 轉移 Par adig m Sh if t

價
格 隨著 時代 演變 , 速度效 率愈來 愈
好 , 但價格 卻愈來 愈低 !

例如 : 郵件的傳 遞
馬車 火車 汽車 飛機 電報 傳真 網路
時間

25
 激烈變動的 外部環境

< 美國 Fortunes 雜誌 > 每十年前會追蹤五百大企業的

演變，
發現 許多 企業發 生了 重大變 動 (Volatili ty For tune 500 ):
• 1970-80 32% Gone
• 1980-90 47% Gone
• 1990-98 54% Gone

“ 追求 卓越 ”一書 出版 時 , 書上 稱讚 的卓越企 業有 1/3 陷

入危機

Ex. 石油 , 鋼鐵 , 水泥 大王 ?
26
 組織變革 —演化

達爾文 進化 論 (Th e Or ig in of Th e Sp ecie s) :

“It is n ot th e strongest o f th e species th at
su rv iv es, n ot th e m ost in tellig ent, b ut th e m ost
res ponsiv e to ch ange.”
Charles Darwin

Ex. 短脖子 長頸 鹿 / 外星人 長相 !

27
 組織變革 原因
• 全球化 競爭 壓力
• 新技術 出現
• 營運模 式創 新
• 市場不 景氣
• 激烈競 爭與 模仿
• 客戶需 求改 變
• 法規政 策轉 變
• 原有營 運模 式失靈

28
 組織變 革的三 不同

一 . 企業過去 成功 的方法 ，不 代表未 來還 能靠原 有方 法

成功 。
To day’s solution ， To mor row ’s Problem.
二 . 面對外部 環境 變遷及 客戶 需求持 續改 變 , 企業 必須
有:
1. 不同的 工作 方式
2. 不同的 能力 、知識 與觀念
3. 不同的 人才

29
 人力資 源管理 的價 值觀變 遷

經濟 的快 速發展 ，社 會結構 及價 值觀的 變遷 :

• 從動 作研 究到人 性需 求。
• 藍領 勞工 到白領 員工 。
• 生產 技術 及方法 的擁 有者， 從老 闆轉移 至員 工。
• 員工 對「 工作自 主」 及「工 作參 與」的 需求 愈來愈
強烈 。
• 員工 開始 追求自 我成 長與平 權。

企業 管理 員工的 觀念 也產生 變化 ，開始 注意 人的 工作動

機，
強調 誘因 激勵及 工作 成就的 滿足 ( 人事 人力資源 管 30
 組織 變革目 的

興利 獲得 關鍵 技 擴大 營運 規
術 模

提高 客戶 滿 提高 產品 品
意 質
避免 被淘 汰 降低 營運 成
本
除弊 打擊同業
縮短交期

31
 工作流 程帶 來的文化轉 變

• 「單打獨 鬥」 「團隊合 作」
• 「效 忠老 闆」 「顧 客至 上」
• 「內 部衝 突」 「相 互分 享」
• 「推 諉責 任」 「集 體承 擔」
• 「隨 興做 事」 「規 律做 事」
• 「控 制監 督」 「團 隊驅 策」

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 個案 #2 : 不同的點 餐服務流
程
No. 三商巧 福 麥當勞

優點 缺點 優點 缺點

#1

#2

#3

#4

#5
客戶 我比 較喜 歡哪種 服務 流程 ? □ 三商巧 福 □ 麥當 勞
選擇
33
 三 . 廿一 世紀企 業競 爭法則 — 6Cs

1. Cor e Com pet ence 核心 專長

2. Customer s 最終顧 客
3. Con tinu ous Innov at ion 不斷 創新
4. E- Com mer ce/ E- Bu si ness 電子 商務 / 資訊化 企業
5. Coo per ati on Str ategy 策略合 作
6. Cultivating Or ganizat ion 學習型組 織

34
 第 1 個 C: 核心 專長 (Co re
Co mpete nce )
核心 專長 ( 刺蝟 ) vs 多角化 ( 狐狸 )

核心專長 競爭優 勢
( 吸引客戶購買企 業產品的 因素 )

週邊工 作
與競爭優勢 / 客戶
滿意 / 營收無 直接
關係
檢視 企業 創造價 值活 動 : 生產 / 行銷 / 人資 / 研發 / 財務 /
資訊 科技 …
Ex : 麥當勞 / Nike / Casio/ 台積電 35
 企業 價值鏈 活動 與核心 工作 流
程

認知 滿足
客戶 設計 開發 採購 製造 行銷 服務 客戶
需求 需求

顧客關 係策 產品創新策略 作業優 勢策 顧客關係策 略

略 略

生旦 淨末 丑 要 選哪 一種 ?
將有 限的 資源 ( 最優秀 的人 力、資金、 時間 )
投入 到附 加價值 最高 、槓桿 效果 最大的 活動
上! 36
 第 5 個 C: 策略合 作 (Stra te gic
Cooper atio n)
1. On e- man Co mpany; G lobal Activity! 一人公 司 , 全球
活動
a. 過去的 跨國競 爭 要到當 地設 點 / 派駐員工 / 訓練
當地 員工 …
b. 現在 的跨 國競爭 電子商務 或 策略 合作
2. 企業機能 活動 ( 研發 / 生產 / 銷售 / 服務 ), 不需全部
都自 己來 !
a. 過去 : 垂直整 合 , 風險高 , 沒有市 場導 向
b. 擇一 活動 作核心 專長 , 全力投入 , 其餘採 策略 合
作
c. 無邊界 組織 ( 虛擬組 織 ) 取代傳 統組 織
例如 : Mo torola/ 台積電 / 明基 / 聯強

37
無邊界 組織圖 (Boundaryless)/ 虛擬組織 (Virtual)

D 企業
銷售通路

A 企業
研發 / 行銷

B 企業 C 企業
物流配送 生產 製造

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 企業缺 乏內部 客戶 滿意觀 念
企業 組織 內部缺 乏三 種觀念 冗員
1. 客戶滿 意觀念 2. 成本效益 觀念 3. 時間 ( 時
機 ) 觀念
內部員 工想法 外包商想 法
1. 工作量 太大 1. 那是客 戶的需求

2. 下班了 明天再做 2. 工作沒 完成請不到 款

3. 超時工 作要加班 費 3. 沒做好 明年不續約

4. 調整工 作很麻煩 4. 改變是 為了節省成 本

5. 那不是 我的份內 工作 5. 多做點 較能滿足客 戶

39
 工作流程 與人 力需求
企業流程再造 BPR 範例— IBM 信貸公司

業務人員 信用查核員
利率核算員
原
流 核准主管
程

客 貸款計劃撰寫
戶 客服人員 客
人員
需 戶
求 需
提 求
出 客戶貸款 滿
新 服務專員 足
流
程

時間 : 2 週 半天
貸款軟體
系統資料庫 人員 : 5 人 1.5 人
( 人力外包 ) 40
註 : 1 人樂團取代大樂
 目標客戶

容易打交道 更多附加價值

持續的競爭優勢

核心工作流程
41
 我們 公司容 易打 交道嗎
?
客戶 要取 得產品 及服 務前 , 必須得與 公司 打交道 ; 在
消費 經濟 導向的 年代 , 這種與客戶打 交道 的介面 , 多半
會成 為客 戶滿意 的「致命關 鍵」或「致勝 關鍵 」。
打交 道的 介面包 括 : 向業務 員講清楚訂 單內 容、等待、
取貨 、 盤點 檢驗 來貨、 瑕疵 品退貨 、儲 存、 看懂帳單
、 付費 等 !

打交 道的 介面不 良時 , 客戶可 能的反 應 :

1. 貴公司 規模好 大 , 有好多 部門 喔 ;
2. 貴公司 的業務 人員 ( 客服人 員 ) 怎麼一 問三 不知 ;
3. 貴公司 電話怎 麼轉 來轉去 ;( 問一個 問題 轉一次 電話 )
。

客戶佔有 率 v.s 市場佔 有率

42
 產品與 附加價 值

198 0 年代的 (Coca C ola) 遭遇百 事可 樂 (Pepsi Co la) 的

激烈 競爭 , Coca Cola 的高階主 管都 想盡辦 法 , 如何與
Pep si Cola 爭奪 可樂市 場的市場 佔有率 !

Ro ber to Goizueta 身為當 時 Co ca C ola 的 CEO , 卻另 有

一番 思考 .
消費 者的 需求不 是要 買可樂 這項 產品 , 實際上消 費者 是
想要 解決 口渴的 需求 !

於是 Coke Cola 開發 了一 系列有關 口渴 需求 的解決 方案

, 包含 :
1. 創新的 產品 : 茶、咖啡 、果汁 、碳 酸飲料 等 ;
2. 創新的 通路 : 自動 販賣 機 !
43
 企業 在賣什 麼附 加價值
企業 除了 追求利 潤外 , 經常要回 頭思 考一下 :
1. 企業的最 終目 標顧客 是誰 ？
2. 企業在作 什麼 生意 ? 賣什麼東 西？
3. 企業的附 加價 值是什 麼？ ( 解決 客戶 什麼需求 ?)
4. 企業的產 品及 服務 , 能夠滿足 顧客 最後需 求嗎？

例如 :
Disn ey: 讓人開 心
Macdonald: 讓人歡 樂
資生 堂 : 提供女 性美 麗的希 望
Wal-mar t: 讓老百姓 有機 會買有 錢人 買的東 西
3M : 用創新的 方法解 決不 能解決 的問 題
美國 夏洛 特市 : 成為 全美 最佳的 居住 與工作 環境
美國 杜克 兒童醫 院 : 讓兒童 快樂 的醫院
44
 企業的 附加價 值

例如 : 1950 年代的 IBM

體認 到客 戶不是 要買 IBM 的電腦 , 而是 想要 解決每 天
做生 意所 遇到的 問題 !
包括 : 訂貨流 程問題 、進出 貨及庫存管 理問 題、 應收
帳款 及會 計等問 題 ; 所以 IBM 公司將它 的電 腦都配 置
了可 以幫 助顧客 解決 做生意 問題 的許多 軟體 系統 , 讓
IBM 在當時 脫穎而 出。

我們 企業 在賣什 麼附 件價值 ?( 腦力 激盪 )

45
 平衡 計分卡 放大 績效指 標格 局
宏觀 企業帶 給客戶的 價值

企業 願景

策略

財務構 面 客戶構 面 流程構 面 學習構 面

CSF’s CSF’s CSF’s CSF’s

KPI’s KPI’s KPI’s KPI’s

Action Plans Action Plans Action Plans Action Plans

微觀
46
 企業 願景
我們 企業 要在未 來的 哪個時 點、在哪個 地理 區域 、
要在 哪個 產業 涵蓋哪 項專業領域 、成 為什 麼樣的 地
位 ?

企業 通往 未來的 思考 :
一、 我們 企業現 在是 什麼樣 子 ?
二、我們 將來想 變成 什麼樣 子 ?
三、為什 麼將來 要變 成那個 樣子 ?
四、現在 要採取 什麼 行動 ，才可 以變成 將來 那個 樣
子?

現在 vs
47
未來
 經營策 略—從 宏觀 到 微觀
經濟
環境
科技
供應商 社會
環境 競爭者
人力資源 行銷 環境

經營 資訊
法律 財務
策略 科技
人口
環境 生產 研發 潛在
替代品 環境
新進者
客戶
文化
政治
環境
環境

48
 經營策略 (1)
策略 是一 種取捨 , 在有限 的資源 下作選 擇 .
選擇 A( 低成本服 務 ) 而不選 擇 B( 差異化 服務 )

認知 滿足
客戶 設計 開發 採購 製造 行銷 服務 客戶
需求 需求

顧客關 係策 產品創新策略 作業優 勢策 顧客關係策 略

略 略

生旦 淨末 丑 要 選哪 一種 ?
將有 限的 資源 ( 最優秀 的人力 、資金、 時間 )
投入 到附 加價值 最高 、槓桿 效果 最大的 活動 49
上!
 人效指 標與分 配

員工人數多

營 營
收 收
獲 2 1 獲
利 3 4 利
低 高

員工人數少
50
 經營策略 (2)
策略是一 種假 設 , 是一種 「因果關係 的假 設」 ! 例如 :

壽命愈長 ( 果 ) 工作 績效 愈高 ( 果 )

運動愈多 ( 因 )
獎金 愈多 ( 因 )

服用生技 藥品 ( 因 ) 關懷 愈多 ( 因 )

51
 經營策 略 (2) 續
經營策略 : 依據企 業願景 , 所選擇 的活 動 !

企業附加 價值

企業 願景 ( 果 )

低成本產 品 ( 因 ) 差異化產 品 ( 因 )

1. 產品同 質化程 度高 1. 產品差 異化

2. 較低產 品定價 2. 較高產 品定價
3. 強調低 製造成 本 3. 強調品 牌、服務 或研發
52
 以平衡 計分卡 建立 企業策 略

以平衡計 分卡 四個構 面來看 假設 :

A
企 高維修 能力 速度快 / 費用低 舊客續 約率 營收成
業 管理協 調力 售後服 務流程 新客增 加率 長
高生產
學習 流程 客戶 力 財務
指標 指標 指標 指標
B 服務速 度 滿意度 調查 單位營 收
醫 管理能 力
員工滿 意 病床使 用率 抱怨數 費用率
院
等待時 間 返院比 率 服務人 數

53
 策略地圖範例 (3)-Store24
投資報 酬率
財
務 新顧客 新產品 貢獻率 資產利 用率
面

顧
客 品質 / 乾淨 / 友善 商品多 樣 愉悅購 物經 驗 有趣促 銷活 動
面

流 商品服 務創新 物流作 業優勢

程 提升顧客 價值
面

學 核心 能力 組織 氣候
習 科技資 訊系 統
面
54
 策略地 圖範例 (4-2)-Mobil Oil(NAM&R)
投資報 酬率
財
務 營收成 長策 略 生產力 提升 策略
面

顧
客 愉悅消 費經 驗 雙贏經 銷關 係
面

流 經銷 優勢 流程優 勢
程 社區 鄰居
面 顧客服務 價值

學
組織氣 候 科技
習
面 員工核 心能 力
55
 策略地 圖範例 (4-2)-Mobil Oil(NAM&R)
投資報 酬率
財
務 營收成 長策 略 生產力 提升 策略
面
開發非油類產 成本 優勢
品 資產報酬 率
以品牌提升價
顧 格
客 愉悅消 費經 驗 雙贏經 銷關 係
面
基本 要求 : 競爭 差異 : 增加 消費性產品 獲
乾淨 / 安全 / 品牌 / 迅速 / 友善 / 獎勵 忠 利
品質 誠 協助 經銷商經營 能
流 經銷 優勢 流程優 勢 力
程 社區 鄰居
面 顧客服務 價值
提供 非油類產品 及服 硬體 設備更新 / 存貨管 環境 品質
務 目標顧客 服務區隔 安全 事故
經銷 商品質評量 理
按時交貨 / 成本 優勢
學
組織氣 候 科技 流程 改善
習 SCM/CR
面 員工核 心能 力 M
參與策略 目標發展 執行策 略目標專業 能 56
員工 成長與回饋 力
 建立 競爭優 勢
我們 企業 是以何 種因 素來吸 引客 戶 ? 來區 隔同 業 ?( 腦力
激盪 )

競爭 優勢 範圍舉 例：
1. 專利、 商標、 版權
2. 經濟規 模
3. 獨家代 理 ( 供應商 )
4. 關係 : 遊說政 府部 門 / 通路 關係 / 客戶關 係
5. 速度 : 交貨期 / 售後服 務 / 新品上 市速度
6. 產品 : 品牌 / 包裝 / 價格 / 功能
7. 行銷 : 通路 / 贈品 / 活動 / 廣告
8. 銷售 : 銷售人 員技 巧 / 銷售 態度 / 服務態 度
9. 研發 : 新品多 / 研發技 術
10. 製造 : 集中 大量 採購 / 製程技術
57
 建立核 心工作 流程

企業 必須 要有哪 些工 作流程 , 才能建 立競 爭優勢 ?

例如 ： Dell 戴爾電 腦的競 爭優 勢與 核心工 作流程 :

1. 高品質 的硬體 採購流 程
2. 全面的 服務和 技術 支援 :
a. 客製化 (Cu st omization)  客戶 銷售 服務流 程
b. 交貨速度 ( 三天 交貨 )( 採購 + 組裝 + 配送
) 流程
3. 低廉的 價位 行銷 通路 與配送流 程

我們 企業 的核心 工作 流程有 哪些 ?( 腦力激 盪 )

58
 三胞胎 : 「經營策略 」 + 「核心流 程」 + 「績
效指 標」
例如 : 要進入 手機市場 , A 、 B 、 C 三家企業的 經營策略及 績效
指標如 下 :
經營 競爭優勢 核心工 作流程 關鍵績效指 標 (KPI)
策略
A 產品 1. 產品功 能 1. 產品研 發流程 1.1 產品功能 認同度
企 差異 1.2 新品回收 維修率
業 2. 產品研 發 2. 研發知 識管理流 2.1 研發專利 數
程 2.2 研發費用 佔營收
比
B 品牌 品牌認 同 1. 行銷管 理流程 1. 客戶品 牌認同度
企 差異 2. 市場需 求調查流 2. 行銷費 用佔營收
業 程 比
C 低成 1. 低售價 1. 製造加 工流程 1.1 平均生產 成本
企 本 2. 大量採 購 2. 原物料 採購流程 1.2 良品率
業 3. 低配送 成 3. 配送流 程 2. 平均採 購成本
本 3. 平均配 送成本
59
個案 #3 & #4 : 「經營策 略」 + 「核心 流程 」 + 「績效指 標
」
選擇一 家企業 , 分兩種 經營策略 去展開 競爭優 勢、核心工 作流程 及績 效
指標
公司名 稱與產業 介紹 :
策略 競爭. 優勢 核心工 作流程 關鍵績 效指標 (KP I)
差
異
化

低
成
本

60
 四 . 工作流 程的評 量
工作 流程 讓許多 不同價 值觀 及不同能力 的人 , 大家願
意齊 心
協力 從事 許多經 過設 計的活 動 , 並達到 共同的目 標與
成果 。
生產流程

投入資源 從事 活動 達到 成果

原料 、人 訂生產 計畫 成品完 成
力、機 器 、採購 檢驗 ( 最低成 本
設備、 技 、組裝 加工 /
術 、品管 、包 最低庫 存 /
裝… 高品質 )

61
 工作流 程的評 量
評量 工作 流程的 方式 有 :
一 . 效率 (Effic ien cy) : 資源 投入 與活動 產出 的比率 關係
。
二 . 效果 (Effecti veness) : 最後 產出 的結果 , 要能滿足
客戶 需求 。 效果

投入資源 從事 活動 達到 成果

效率
效率

例如 : 生產流 程
一 . 效率 : 每包裝 一個成品 要花 2 小時人 力 / 每小 時可以生產
5 件成品
62
二 . 效果 : 沒有缺 貨 / 零庫存 / 每月產 能 100 萬件
 工作 流程的 架構 --SIPOC
Sup pl Input Proces Ou tp Custom
y s ut er
A 供應商 原料 半成品生 產 高品質 滿意度

組裝 包裝
B 供應商 物料 交期準 高價值

品管 作業
C 供應商 設備 低成本
配送

訂單 資料 服務快
訂單 處理

SCM ERP & 6σ CRM

63
 工作流程要件

• Goal 目的 流程存在目的
• Principle 依據 遵循原則
• Procedure 程序 優先順序
• Form 表單 過程紀錄 / 資料蒐
集
• Output 報表 結果輸出
• Authority 權責 分層負責
• Contents 辦法 說明條文
• Check Point 檢查點 流程關鍵點
• Measures 衡量 以何種標準去衡量
64
工作流 程的評量準 則

時間

品質 成本

65
 評量客戶重 視的指標
• A 保險公司 :
接單 ( 件 ) 數量 / 理賠金額 理賠速度
• B 電腦公司 :
投入維修人數 / 天數 客戶電腦閒置時間
• C 醫療器材公司 :
縮短交貨天數 準時交貨率
• D 餐廳 :
來客數 客戶久候率

66
 工作流 程績 效指標 範例
1. 交期
2. 製造 ( 交貨 ) 週期效能
3. 準時 送達率
4. 存貨 週轉率
5. 客戶 回覆時間
6. 良品 率 (6σ)
7. 廢料 率
8. 重作 率
9. 一次 成功率
10. 退貨率
11. 維修率
12. 呆滯時間
13. 久候率
14. 拒絕率
15. 損失金額
16. 研發上市 時間
17. 專利件數
18. 勞動利用 率…… 67
 五 . 以績效 指標來 啟動 企業流 程改 造

當設 定好 了工作 流程 的績效 指標 後 , 發現用 原來 的流程 ,

根本 達不 到指標 , 此時就是 啟動 「企業流程 改造 」的時
機!

4. 以流 程指 標來判 定流 程的好 壞
5. 先檢 驗企 業每一 個工 作流程 的存 在目的
6. 以客 戶的 角度來 思考 : 流程每一 道程 序是否 必須

68
 流程 自動化 與流 程改造
1. 流程自 動化 :
企業 使用 資訊工 具來 取代日 常的 內部作 業 ; 例如 : 開
立發 票 /
處理 會計 資料 / 年度報 稅 / 人事 發薪 / 加工製 造 / 編輯
文字 等 !

2. 流程改 造 (BP R: Business Process Reengineer ing) :

從滿 足客 戶需求 為出 發點去 改造 核心工 作流 程 , 成功
的流
程改 造可 以幫助 企業 提升競 爭優 勢 !
MIS CRM
ERP 企業 客戶 企業 客戶
EC
SCM

69
 績效 不彰 關鍵 -- 工作 流程的 連結

1. 流程與 流程的連 結有許多 協調問題， 也是績效不彰 的重 要關鍵 。

2. 流程連 結的協調 內容包括 ：時間 、數量 、品質、人 力、資金等 。
3. 流程協調所耗費 的成本及 時間，將 隨流程數量 的增加，成等 比級數
的增加 。

投入 從事 達到 投入 從事 達到
資源 活動 成果 資源 活動 成果

例如 : 採購流 程 生產流 程 ( 採購的 成本雖然 很低 , 但式樣顏

色不符 )
例如 : 研發流 程 生產流 程 ( 研發的 產品功能 很好 , 但製造成
本過高 )
70
例如 : 生產流 程 銷售流 程 ( 生產的 數量及成 本符合 , 但已過
 工作 流程的 改造 (1)
企業 核心 工作流 程的 改造 , 必須上下 游作整 體改 善 !

改
投入 從事 達成 投入 從事 達成 善
資源 活動 結果 資源 活動 結果 前

改
善
後
投入 從事 達成
資源 活動 結果
投入 從事 達成
資源 活動 結果

例 : 花 100 0 萬改善生產流 程 ( 產能大 增 ) 卡在出貨 流程 ( 出貨

錯誤率 仍高 ) 71
 工作 流程的 改造 (2)
追求 速度 的企業 , 工作流程 必須 有同步 工程 的觀念 !

改造前 : 流程共 計
20w
2w 4w 2w 3w 4w 2w 4w
市場 新品 小量 市場 文宣 廣告 開模 採購
調查 研發 樣本 測試 製作 活動 生產 原料

市場 新品 小量
調查 研發 樣本 改造後 : 流程共 計
12w
開模 採購 成品
生產 原料 出貨

市場 文宣 廣告
測試 製作 活動

72
 企業流程再造與資 源配 置 範例— IBM 信貸公司

業務人員 信用查核員
利率核算員
原
流 核准主管
程

客 貸款計劃撰寫
戶 客服人員 客
人員
需 戶
求 需
提 求
出 客戶貸款 滿
新 服務專員 足
流
程
時間 : 2 週 半天
貸款軟體
系統資料庫 人員 : 5 人 1.5 人
73
 流程改造的方法 工作流程分析

工作 流程 分析步 驟：
一、 為何 要做這 件工 作 ( 程序與步 驟 ) ( Why )
二、 程序 之依據 準則 ?( Inpu t da ta)
三、 發起 時機 ?( When)
四、 程序 是否必 要 ? 合理 ? 可否簡 化 ? ( Wha t)
五、 程序 的優先 順序 ?( Priority)
六、 流程 的過程 資料 紀錄 表單 (Reco rd)
七、 程序 的頻率 (How lon g)
八、 行為 標準 (Standa rd )
九、 特殊 異常狀 況的 處理 (Co nti ngency plan)
十、 結果 輸出 報表 (For mat)

74
 創新 : 重新檢 視企業 工作 流程— 7R

• Re- think ( why) – 事情為 何要這 樣做 ?

• Re- co nf igur e (wh at) - 有什 麼活 動可刪減 ?
• Re- seq uence (when) – 為什麼 那個 工作要 優先作 ?
• Re- loca te (wher e) – 活動要 在哪裡 進行 ?
• Red uce (how much/f requ ency) – 活動 量多 少 ? 多久作
一次 ?
• Re- assign ( who ) – 哪些活動 由誰 做 ? 有其 他人 可以做
的更好 ?
• Re- too l (how) – 科技會如 何改 變這項 流程 ?

75
 個案 #5: 工作流 程改造的選 擇
No. 原流程 ( 點餐壽司 店 ) 改造後流 程 ( 迴轉壽 司
店)
優點 缺點 優點 缺點

#1

#2

#3

#4

#5
選擇 我會 選擇 哪一種 經營 方式 ? □ 原流程 □ 新流程
76
 六 . 核心 工作流 程與 個別員 工

核心 工作 流程 Ex.1 客戶服務 流程
( 合作 ) Ex.2 採購流程
Ex.3 製程研發 流程

工作 流程 設計 工作 流程 分析

工作分配 工作說明 書
組織 結構 ( 分工
) 人力規 劃
個人任務
人力盤 點
77
 策略管理 + 平衡計分 卡 + 績效管 理 + 人力資 源管
理
願景 / 策略 / 競爭優勢 / 客戶滿
意
平衡計分卡

年度 / 工作目標 核心工作流程 變革 / 專案管

理
人力 工作
招募 工作分析 組織架構
規劃 設計
甄選 工作說明書 分層負責

任用 績效
管理
勞動
工作規則
契約
離職 教育 績效 晉升 職涯
資遣 訓練 獎金 異動 規劃
獎 紀 勞 出 加 退
懲 律 資 勤 班 休 福利辦法 薪資辦法 入股分紅
辦 守 關 給 排 職
78
法 則 係 假 休 災 非工資架構
 工作流程 的執行

• 工作流 程的執 行 , 需要對的人 來賦與 它生

命
• 員工的 工作依 據工 作流程 而來 ( 森林 樹 )
• 分配工 作的思 考重 點 :
a. 專業領 域與人 格特 質 (Rig ht p erso n)
b. 工作 流程的 完整 性
c. 工作與 激勵 ( 誘因機制 )
d. 工作 量 ( 頻率 )
e. 督導幅 度
f. 授權範 圍
79
 經營 管理成 功四 大支柱

策略

人才 願景 流程

文化
80
 找對的 人上車

從 A 到 A+ 的企業 : Bring right person to bus.

• 強調 管理 的優先 順序 , 「人」 必須優 先於 「事」
• 重視 「人 」重要 性高 於「願 景、策略 、組織 與流程
」
• 員工 不是 企業的 資產 ，「對的人 才 」才 是重 要資
產
• 人格 特質 比教育 背景 、專業 知識 與工 作經驗 來得 重
要
• 對的 人才 會自我 驅策 ，不需 要很 多的激 勵措 施
• 如果 還有 疑慮， 就暫 不錄用 ，繼 續尋找 千里 馬
81
 工作流 程設 計與分 配範例 —新品研 發上市 流程 (M01)
程序 流程執 行長 (CPO) : OO O

1. 依據
1. 客戶需求 調查 表 (M01 -f01)
業務人 員 / 市調人
2. 競爭同業 產品 調查表 (M01- f02)
員
3. 產品類別 業績 統計表 (M01- f03)

行銷企 劃人 員
2. 提案 提出
新產品 研發 計畫案 (M01- p01 )

修改
新產 品研發 計畫 案
放棄 修正
3. 審查 召開審 查會 議

通過
審查委 員 : C EO 及一級主
A 管
儲存 計畫案
82
工作流程 設計 與分配 範例— 新品 研發上 市流 程 (M01) ( 續
)
程序
A
4. 上市
提出 接:
新產 品上市 計畫 案 (M01- p02 ) 新產品 生產 流程
( 定價 / 包裝 / 通路 / 促銷 )

修改 行銷企 劃人 員
5. 審 新產 品研發 計畫 案
查 召開審 查會 議
修正
行銷企 劃人 員
通過 儲存
6. 文宣製 文宣設 計 上市計 畫案
作 及文宣 資料
文宣印 製
7. 廣告促
銷 接 : 促銷廣 告流 程 外包 商人員
83
B
 工作 流程 設計與分 配範例— 新品研 發上 市流程 (M0 1) (
續)
程序
B
8. 追蹤
追蹤 接:
新產 品上 市反應 出貨流程

1. 客戶反 應調查 表 (M01 -f04)

2. 新品出 貨統計 表 (M01 -f05) 行銷企 劃人 員

9. 審 放棄 修正 審查委 員
查 召開審 查會 議

通過
提出 M01- p03
10. 安 訂定安 全庫存 新品調 整計 畫案
接:
全
產品淘 汰流 程
庫 M01- f06 產銷人 員
存
接:
產銷部 M01- end 新品研 發上 市流程
84
f06
 依據工 作流 程分配 工作 工作執掌 ( 行銷人
員)
No 工作內容 ( 動詞 依據 產生表 工作 目的 時間 頻率 評估 標準
. + 受詞 ) 流程 單/報 Wh y Wh en How well
How + Wh at 表
01 蒐集競爭 同業商品 M01 M01- 每半 年一次
資料 f02
M01-
f03
02 規劃新產 品研發上 M01 M01- 每年 1 月底
市 p0 1 及 7 月底 前
03 召開新品 研發及上 M01 提出
通過 後 30
市審查會 議 天內 提出新
品上 市計劃
03 負責新品 文宣設計 M01 案
可外 包 ,
/ 印製 / 配送 45 天內要
完成 ( 含配
04 追蹤並調 整新品上 M01 M01- 送
新品 ) 出貨 2
市執行成 果 f04 個月 後 ,5
M01- 天內 完成
05 f05
M01-
p0 3 85
 誘因機制型 態

1. 薪資 ( 調薪 ) 工作外在 誘因
2. 各項 津貼加給
3. 績效 獎金
4. 分紅 入股 工作內 在誘因
5. 福利 措施
1. 工作自 主
6. 晉升
2. 工作參 與
7. 頭銜
3. 有趣工 作
8. 訓練
4. 工作成 就
9. 專屬 秘書
5. 工作滿 足
10. 停車位
11. 專屬辦 公室
12. 彈性工 時…

誘因轉 移 : 對準 流程 86
 工作分配與激勵

一、工 作簡單化 Jo b S imp lific ation

大量生 產、少樣多 量、標準化 工作、高專 業分工、技 術穩定。
例：汽 車裝配線員 工，甲裝座 椅、乙裝地 毯、丙裝面 板…。

二、工 作擴大化 Jo b En largeme nt

讓員工 具備多技能 ，以降低簡 單工作帶來 的單調乏味 。
例：甲 乙丙每人都 負責裝座椅 、地毯、面 板…等。

三、工 作豐富化 Jo b En richment

員工參 與工作的排 程、計劃、 工作方法、 品質標準判 斷…等。
提高員 工對工作的 重要性、責 任感及成就 感。

四、工 作輪調 Jo b R otat ion

工作流 程或技術穩 定的前提下 ，讓員工體 會不同的工 作，以 降低員 工對工作的 乏
味。

五、團 隊導向 Tea m-Ba se d

以團隊 作為工作設 計劃分的最 小單位，重 視團隊成員 的合作，授 權讓團隊決 定其
工作的 計劃、排程 、工作方法 、品質標準 的判斷、預算 支出及成果 分享等。
87
 個案 #5: 訓練 管理員 的工 作分配
個案 描述 :
台大 推廣 教育中 心有 三個長 期班 訓練課 程 ( 經營管理 班
/ 財務管理 班 / 行銷 管理 班 ), 中心指 派三 個訓練 管理 員
負責 !( 甲乙丙 )
您會 採取 下列哪 一種 分工方 式 ? 為什麼 ?
A 分工方式 :
甲負 責三 個班的 課程 規劃 , 乙負 責三 個班招 生事 宜 , 丙
負責 三個 班的學 員及 老師的 服務 !
B 分工方 式 :
甲乙 丙各 負責一 個班 的所有 事務 ( 從課程 規劃 、招生事
宜到 學員 與老師 的服 務 )!

88
 個案 #6: 訓練 管理員 的工 作分配

No. A 分工方 式 ( 專業導 向 ) B 分工方 式 ( 客戶 導向 )

優點 缺點 優點 缺點

#1

#2

#3

#4

#5
選擇 我會 選擇 哪一種 分工 方式 ? □ A 方式 □ B 方式
89
 工作設計 與激 勵 -- 工作特 性理 論

工作本身 特性 工作者 心理 狀態 工作滿 足與 績效

工作需 多樣 化技能 體會到 工作 的 高工作 激勵

工作的 完整 性 意義與 價值
工作的 重要 性
工作完 成後 的影響 高工作 品質
工作的 自主 性 體會到 對工 作結
對工作 方法 有決策 權 果的責 任感
高工作 滿足
工作結 果回 饋
直接知 道工 作結果
認知到 工作 內容 低流動 率與
對結果 的影 響 低請假 率

員工對 成長 需求 的動機 強弱

By R ic ha rd H ackm an and Greg Oldha m 90

 七 . 核心工作 流程 與人力 塑身

1. D ow nsizing: (瘦 2. Rightsizing: ( 塑身
身) )
訂定 人事 成本縮 減目 標 取捨 競爭 優勢與 核心 流程

決定裁員 人數 決定用多 少人 及什麼 人

調整工 作 其餘人 裁撤

尋找外 包 尋找外 包
91
 裁員與 減薪

• 裁員 好 ? 減薪 好 ?
• 裁員 資遣 的前置 考量 :
a. 裁員的財 務目 標
b. 裁員的法 律要件
c. 外界對 公司 裁員的 聯想
d. 維持企業 正常運 作 ( 新核心 流程 )
e. 裁員對象 的篩 選
f. 執行 資遣 作業
g. 對資遣員 工的協 助
h. 留任員工 的安撫

92
 主機板 型的員 工
1. 企業不 但需 要能力 適合的 員工 , 更需要 能持續 提升 能力
的員 工 .
2. 企業生 命週 期的發 展過程 , 需要不 同能 力的員 工 .
3. 員工能 力需 要隨著 企業發 展作 改變 !
成長 期

成熟 期

成長期
衰退期
衰退期

創業期

1 年 (時
3~5 8~15 20~
間)
93
 改變員 工的方 法
• 用人 選擇 :
a. 決定 誰該 加入或 離開 團隊
b. 決定由誰 去推 動某項 任務 或工作
c. 決定 要晉 升誰
d. 先有個人 卓越 才有專業 卓越
• 教育 訓練 :
a. 組織 是否 支持員 工成 長與學 習
b. 學習創新 是否 列為優 先要 務
• 激勵 誘因 :
a. 激勵 誘因 是員工 行動 的動機 來源
b. 明確告知 何種 表現會 受到 獎勵
c. 激勵 誘因 : 工作內在 誘因 > 工作外在 誘因
• 重新 規劃 工作 :
a. 目標 改變
b. 工作流程 改變
c. 改變 工作
d. 改變團隊 94
 改變 員工的 挑戰
當推動 工作流程改 造後 , 有些員工因 為價值觀、 危機感、 能力
不足、
工作態 度、既得利 益、企業文化 等 , 都會產生 拒絕 改變的 障礙 !
新技 能 ? 新訓 練 我的權 力
? 好像會 變
我習 慣現 在的工 少? 工作 流程
作! 改造 專案

舊流程 是
我的傑作
!

95
 流程 改造的 致命 關鍵 : 員工 的抗拒

• 為什 麼要 改造 ? 我們以前 這樣 做都沒 問題 啊 ?
• 改成 那樣 會更好 嗎 ?
• 沒看 過同業有人 這樣 做啊 ?
• 流程 改造 後我 還會有 工作 嗎 ?
• 為什 麼是 我的工 作要 改造 ?
• 如果 沒有 工作了 , 我的資遣費 / 退休金 內容為 何 ?
• 如果 還有 工作 , 工作會改 變嗎 ? 工作量 會增加 ? 會有
補償 嗎 ?
• 需要 重新學 習新的工 作能力 嗎 ? 我學 得會 嗎 ?
• 流程 改造 後 . 我的權 利是 否會 遭到威脅 ?
• 外部 顧問 不懂企 業的文化 與需求 ?
96
 工作流 程的影 響及 困難度

對
績
效
的 文化改變
影 員工改變
響
程 流程改 造
平衡計 分
度
卡
目標管理
績效管理
教育訓練
績效獎金
規章制 度
勞動條件

時間 / 困難度
97
 八 . 實際案 例 : OO 幼稚園 的流程 改造

競爭優 勢 :
• 用心 設計 的、一流的 、安全的硬 體設 備
• 專業 的幼 教課程 編排 設計
• 多元 的教 學內容
• 良好 的師 資甄選 與訓 練
• 溫暖 窩心 的老師 家長 互動
問題 : 家長知 道嗎 ? 分辨得出 來嗎 ? 如何讓家 長體 會
出來 ?
與其 他同 業比較 ( 公幼 / 私幼 / 美語 補習 班 / 電腦 補習 班
98
)
 九 . 心得分享

想想看 , 到目前為止 ,
我得到了什麼 ? 還想深入了解什麼 ?

HR 工作室 T: 02-28930350 F:02-28952442 99

hr.studio@msa.hinet.net http://asia-learning.com/hrstudio