Control Capitulo 4

Principio de Pareto: hay unos cuantos problemas
vitales, que son originados por pocas causas claves,

resulta necesario identificar a ambas mediante
análisis adecuados. Uno de estos análisis es la
estratificación o clasificación de datos
CAPITULO IV: Las siete herramientas

12/04/2018 básicas - calidad 1
En la Figura (a) se
ha sintetizado el
proceso de
identificación de las
causas, en el que
se indican las
herramientas que
se sugiere emplear
en cada paso.
Análogamente.
Figura (b) se ha
representado el
proceso de prueba
y validación de las
acciones
correctoras, en el
que también se
indican las
herramientas
sugeridas en cada
Figura (a) paso. Figura (b)
CAPITULO IV
LAS SIETE HERRAMIENTA BASICAS DE

CALIDAD

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD (7H)
OBJETIVO:
• Conocer las siete herramientas que se utilizan en el control
de la calidad
• Aplicación de las siete herramientas en la solución de
problemas de calidad
CONTENIDO
La siete herramientas básicas y la solución de problemas:
Introducción
Histogramas Grafica de tendencias
Diagrama de flujo Diagrama de Ishikawa
Hojas de verificación Diagrama de dispersión
Cartas de control
DIAGRAMA DE PARETO
ESTRATIFICACIÓN
Y HOJA DE
VERIFICACIÓN
HERRAMIENTAS
LLUVIA DE IDEAS Y
BASICAS PARA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
LA CALIDAD
DIAGRAMA DE
DISPERSIÓN Y
COEFICIENTE DE
DIAGRAMAS CORRELACIÓN
DE
PROCESOS
HERRAMIEN
TAS
BASICAS
PARA SEIS
DESPLIEGUE DIAGRAMNA DE FLUJO
SIGMA
DE LA
FUNCIONDE
CALIDAD(QFD)
DIAGRAMA PEPSU
(SIPOC)
SIsTEMAS
POKA-YOQUE)
MAPEO DE PROCESOS

4.1.- INTRODUCCIÓN

 Todo proceso productivo es un sistema formado por
personas, equipos y procedimientos de trabajo.
 El proceso genera una salida (output), que es el producto
que se quiere fabricar.
 La calidad del producto fabricado está determinada por sus
características de calidad, es decir, por sus propiedades
físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad,
funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto
y el comportamiento del mismo.
 El cliente quedará satisfecho con el producto si esas
características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus
expectativas previas
 La capacidad de un proceso de cumplir los requisitos del

cliente depende de su variabilidad.

 Por lo general, existen algunas características que son
críticas para establecer la calidad del producto.
Normalmente se realizan mediciones de estas
características y se obtienen datos numéricos.
 Si se mide cualquier característica de calidad de un

producto, se observará que los valores numéricos
presentan una fluctuación o variabilidad entre las
distintas unidades del producto fabricado.

El valor de una característica de calidad
es un resultado que depende de una
combinación de variables y factores
que condicionan el proceso productivo.
 Por ejemplo, si la salida del proceso son

frascos que contienen un determinado
producto y la característica de calidad
fuera el peso del frasco y su contenido,
veríamos que a medida que se fabrica el
producto las mediciones de peso varían al
azar, aunque manteniéndose cerca de un
valor central.

La variabilidad o fluctuación de las mediciones es
una consecuencia de la fluctuación de todos los
factores y variables que afectan el proceso.
Por ejemplo, cada vez que se hace un lote del

producto X hay que pesar el producto A, B etc. lo que
indica la fórmula. Es imposible que la cantidad
pesada sea exactamente igual para todos los lotes.
Todos estos factores y muchos otros condicionan y

determinan las características de calidad del producto.

la calidad del
El análisis de los producto,
¿Para qué se
datos medidos
miden las
permite obtener estudiar y
característica
información corregir el
s de calidad?
sobre funcionamient
o del proceso y
para analizarlos es
necesario recurrir a
En todos estos
técnicas
casos es necesario los valores
estadísticas que
tomar decisiones y numéricos
permitan
estas decisiones presentan una
visualizar y tener
dependen del fluctuación
en cuenta la
análisis de los aleatoria
variabilidad a la
datos
hora de tomar las
decisiones

4.2.- DEFINICIÓN DE PROBLEMA:
Hosotani (1992).
Un problema es la diferencia que existe entre un

estado ideal (objetivo) y un estado real o actual
Una situación de desperdicio puede considerarse

como el nivel de desperdicio en cierta operación. Si se
tiene nivel actual 10% y el objetivo es 1% - problema
¿Qué problema esta afectando más actualmente?

¿Qué indicadores se pueden mejorar?

• La evolución del concepto de calidad en la industria y
en los servicios nos muestra que:
1
•Pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al
control final, para separar los productos malos de los productos
buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el
2 lema: "LA CALIDAD NO SE CONTROLA SE FABRICA".
•Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no

solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan,
3 como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total además de requerir el
establecimiento de una filosofía de calidad se debe:
crear una nueva cultura

de calidad
mantener un liderazgo
desarrollar al personal y
trabajar en equipo
desarrollar a los
proveedores
tener un enfoque al
cliente y
planificar la calidad.

Podemos establecer tres partes a la hora de presentar las 7
herramientas básicas cuando se utilizan en los proyectos de mejora
Etapa Actividad Instrumento
Recoger datos Hoja de recojo de datos
Fundamentos
Interpretar datos Histograma
Estudiar relación causa-efecto Diagrama causa-efecto
Pilares
Fijar prioridades Diagrama de Pareto
Estratificar datos Estratificación
Instrumentos
Determinar la correlación Diagrama de correlación
auxiliares
Control de procesos Graficas de control

HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA MEDIR LA CALIDAD DE UN
PRODUCTO O SERVICIO, DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.
1. Manejo de
conceptos de
ideas
La solución de
los problemas 2. Manejo de
requiere de datos
Pareto
cuatro tipos de
tareas
3. Análisis de
relacionadas
datos Hojas de verificación Causa-efecto
con el manejo Histograma
de información
4. Toma de
decisiones
Siete Herramientas Básicas que han sido

ampliamente adoptadas en las actividades:
Se mejora de la Calidad,

Se utilizan como soporte para el análisis
Solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una
organización. CAPITULO IV: Las siete herramientas
Toma de decisiones
- La Encuesta
- La Entrevista
- Diagrama de Flujo
- Matriz de Selección de Problemas, etc…
Las herramientas sirven para:
- Detectar problemas
- Delimitar el área problemática
- Estimar factores que probablemente provoquen el problema
- Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
- Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
- Confirmar los efectos de mejora
- Detectar desfases

4.4. TENEMOS UN PROBLEMA?
4.1.1. ¿ES NORMAL “TENER PROBLEMAS”?
•Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a

adversidades que les impiden o dificultan alcanzar sus
1 objetivos; es decir, “tienen problemas”.
•Una buena parte de estos problemas están relacionados con la

calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa
2
•no todas las empresas u organizaciones saben cómo superar

3 esas dificultades (es decir, “cómo resolver los problemas”).
•una empresa que tiene la capacidad de “resolver los problemas”

adquirirá una ventaja competitiva sobre sus competidores.
4

4.5. EL GRUPO DE MEJORA
EL GRUPO DE MEJORA
se constituyen para solucionar un

problema concreto (y se disuelve una
vez que se ha resuelto) o
los diversos problemas que se puedan

presentar en un departamento o
proceso (teniendo en este caso un
carácter permanente).
estos grupos están integrados por los

operarios porque son los que antes y
mejor conocen los problemas que
afectan a su puesto de trabajo (ellos
sufren las consecuencias directas
4.6. PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
El proceso de resolución de problemas (tanto los existentes como los

potenciales), se reduce al esquema de la Figura . En este diagrama se
puede apreciar que existen dos pasos, los correspondientes a la
identificación de las causas y de las soluciones, en los que la creatividad
basada en intuición y el “conocimiento del terreno” juegan un papel
fundamental
Identificar y cuantificar las

causas de un problema, es
bueno, buscar en forma
metódica las causas de un
problema, es magnífico; y
buscar sistemáticamente en
forma metódica las causa de
un problema entre varias
personas, es lo mejor”.
Figura : Proceso de resolución de problemas

Detallando un poco más el flujo anterior, el proceso de resolución de
problemas consta de los pasos siguientes:
4.7 ASPECTOS CRÍTICOS

EN LA RESOLUCIÓN DE
• Identificar las oportunidades de mejora PROBLEMAS
1
2 • Priorizar y seleccionar los problema

• Definir el problema. Aspectos personales y
3
humanos.
4 • Analizar las causas del problema.
4 • Identificación de soluciones. Definición del

problema.
5 • Seleccionar la “mejor solución”.
• Implementar la solución
6
Objetivación de las
7 • Evaluar la mejora. causas y de la solución.
8 • Mantener la mejora.

En la Figura (a) se
ha sintetizado el
proceso de
identificación de las
causas, en el que
se indican las
herramientas que
se sugiere emplear
en cada paso.
Análogamente.
Figura (b) se ha
representado el
proceso de prueba
y validación de las
acciones
correctoras, en el
que también se
indican las
herramientas
sugeridas en cada
Figura (a) paso. Figura (b)
4.7. TECNICA TORMENTA DE IDEAS
Para conseguir la coordinación de un

grupo en la generación de ideas se
utiliza la técnica de “la tormenta de
ideas” o “brainstorming
Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:
•Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un objetivo

común (por ejemplo selección del problema que se va a resolver por el grupo,
1 búsqueda de posibles causas del problema, identificación de posibles soluciones,
etc).
•Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren

2 nuevas perspectivas
•Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.

3

La aplicación de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:
• Nombrar un moderador.
• Definir tema objeto de la reunión.
• Cada participante aporta ideas por turno:
• Respeto mutuo: nada es una tontería.
• Utilización de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
• Preparación de una lista resumen de las ideas aportadas.
En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las
aportadas, puede realizarse mediante votación. Si el número de ideas a
votar es reducido, por ejemplo 3 o menos, puede hacerse por votación
directa. Si el número de ideas es más numeroso, la votación puede hacerse
en dos o más vueltas. Por ejemplo:
• En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.
• Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y se
• seleccionan las tres más votadas.
Finalmente se realiza una votación directa entre las tres finalistas.
Naturalmente, estas reglas deben ser acordadas por el grupo antes del
comienzo del proceso de selección.

HERRAMIENTAS BASICAS DEL TECNICAS PARA
CONTROL ESTADISTICO ELEVAR LA CALIDAD
Pareto Histograma
Diagrama de Pareto
Estratificación Análisis matricial
Diagramas de Grier
Hoja de verificación
Series Temporales
Diagrama causa - efecto Diagramas de causa y efecto
Formas de control
Diagrama de dispersión
Gráficas de control
Histograma y análisis de capacidad Diagramas de dispersión

Diagrama de flujo
Cartas de control Diseño experimental

H – 1: DIAGRAMA DE PARETO
Objetivos:
Poner de manifiesto los problemas más importantes sobre los que deben
concentrarse los esfuerzos de mejora y determinar en qué orden resolverlos
Regla de Pareto
“Un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema

DIAGRAMAMA PARETO: CARACTERÍSTICAS:
Grafico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se
ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se
presentan en un proceso
Se elabora recogiendo datos del número de diferentes tipos de defectos,
reclamos, o de pérdidas, junto a sus diferentes frecuencias de aparición

DIAGRAMA DE PARETO
La altura del eje vertical

indica la intensidad global
del problema
El Orden de las categorías El área indica la

indican la homogeneidad del concentración del problema
problema

DIAGRAMA DE PARETO
Ventajas
Recomendaciones
Expresa gráficamente
importancia Decidir y
problema delimitar el
problema
Recuerda cual es la
falla principal Decidir datos y
posibles factores
Elimina la vaguedad Definir un

de los problemas periodo de tiempo
y responsable
Fácil comparar antes

y después Definir costo

Problema
En una fabrica de botas industriales se hace una inspección del producto
final, mediante la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la
segunda, después de quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por medio
de un análisis de los problemas o defectos por los que las botas se
mandan a segunda, se obtienen los siguientes datos, que corresponden
a las ultimas 10 semanas
RAZON DE DEFECTO TOTAL PORCENTAJE

Piel arrugada 99 13,4
Costuras con fallas 135 18,3
Reventado de la piel 369 50,0
Mal montada 135 18,3
total 738 100

PARETO PARA PROBLEMAS DE PRIMER NIVEL
Tabla de Pareto con Frecuencias Acumuladas

Etiqueta Puntaje Puntaje Porcentaje
de Clase Rango Recuento Ponderación Ponderado Acum Porcentaje Acum
369 1 50.0 1 50.0 50.0 50.00 50.00

135 2 18.3 1 18.3 68.3 18.30 68.30
135 3 18.3 1 18.3 86.6 18.30 86.60
99 4 13.4 1 13.4 100.0 13.40 100.00
Total 100.0 100.0
El StatAdvisor
Esta tabla muestra los 4 recuentos declarados en porcentaje. Las clases se ordenan de acuerdo con los
recuentos, poniendo primero la clase con mayor frecuencia de ocurrencia. La clase más alta es 369 con un
recuento de 50, el cual representa 50.0% del total.

PARETO PARA CAUSAS O DE SEGUNDO NIVEL
El análisis del primer Pareto debe orientarse exclusivamente hacia la

búsqueda de las causas del problema de mayor impacto.
Es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma

intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas,
operadores etc.
En el caso de las botas, se hizo clasificar o estratificar el defecto de

reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron
los siguientes datos:
DEFECTO DE
MODELO DE BOTA PORCENTAJE
REVENTADO DE PIEL
512 225 61.0
501 64 17.3
507 80 21.7
Total 369 100.0

Reventado de la pie se presenta principalmente en el
modelo 512

Análisis Pareto - porcentaje 1
Datos/Variable: porcentaje 1
Recuentos totales: 100.0

Número de clases: 3
El StatAdvisor
Este procedimiento ejecuta un análisis de Pareto a un conjunto de datos
tabulados o sin tabular. El análisis de Pareto intenta resaltar los valores de
datos que se presentan con mayor frecuencia. Construye una tabla de
frecuencias y una gráfica de barras.
Tabla de Pareto con Frecuencias Acumuladas

Etiqueta Puntaje Puntaje Porcentaje
de Clase Rango Recuento Ponderación Ponderado Acum Porcentaje Acum
512 1 61.0 1 61.0 61.0 61.00 61.00

507 2 21.7 1 21.7 82.7 21.70 82.70
501 3 17.3 1 17.3 100.0 17.30 100.00
Total 100.0 100.0
El StatAdvisor
Esta tabla muestra los 3 recuentos declarados en porcentaje 1. Las clases se ordenan de acuerdo con los
recuentos, poniendo primero la clase con mayor frecuencia de ocurrencia. La clase más alta es 512 con un
recuento de 61, el cual representa 61.0% del total.

H-2 ESTRATIFICACIÓN
Factores que
Analiza
:
Clasificándolos
puedan influir
problemas
estratifica
Fallas En la magnitud de
ción: los mismos
Quejas o
datos Para localizar las
mejores pistas
para resolver o
mejorar un
proceso

H – 2: ESTRATIFICACIÓN
Los estratos a definir lo serán en
función de la situación particular
de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones
atendiendo a
Personal
Materiales
Maquinaria y
equipo
Áreas de
gestión
Tiempo
Entorno
Localización
geográfica
Otros

La estratificación recoge la idea del diagrama de Pareto y la
generaliza como una estrategia de análisis y búsqueda,
La estratificación , es una estrategia común a todas la

herramientas básicas
Siguiente figura se
especifican las
frecuencias con las
que aparecen las
reclamaciones
consideradas en el
diagrama de Pareto
estratificadas por
departamentos..

Problema:
En una empresa del ramo metal-mecánico se tiene

interés en evaluar cuáles son los problemas más
importantes por los que las piezas metálicas se
rechazan cuando se inspeccionan . Este rechazo se
da en diversas fases del proceso y en distintos
departamentos. Para hacer tal evaluación se
estratifican los rechazos por tipo y por departamento
que produjo la pieza.
(Ver tabla)

LA ESTRATIFICACIÓN
Estratificación de artículos defectuosos por tipo de defecto y

departamento
Razón de Dpto. piezas Dpto. piezas Dpto. piezas

total
rechazo chicas medianas grandes
porosidad 07 16 10 33
Llenado 12 33 15 60
Maquinado 02 01 02 05
Molde 03 06 07 16
Ensamble 02 02 02 06
Total 26 58 36 120
Tabla: ponderación individual de causa y su suma

Problema más importante (primer nivel de estratificación):
Problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de
rechazos), debe atenderse de manera prioritaria y analizar con detalle
sus causas
Causas (segundo nivel de estratificación): Para el problema

principal se aplica una segunda estratificación, que ayude a conocer
la manera en que influyen los diversos factores que intervienen en el
problema de llenado ; piezas defectuosas se encuentran en el
departamento de piezas medianas 58%- (33 de 60) de
Causas (tercer nivel): Dentro del departamento de piezas medianas

se podría discutir, sobre como estratificar el problema de llenado por
otras fuentes de variabilidad
Conclusión: Tratar de encontrar la causa raíz antes de las

estratificaciones es trabajar sin sentido , con el consecuente
desperdicio de energías y recursos, y a que se ataquen efectos y no
las verdaderas causas
H – 3: HOJA DE VERIFICACIÓN
La Hoja de Verificación es un impreso con formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.
La utilidad de obtener datos a través de las hojas de verificación son

las siguientes:
Describir el desempeño o los resultados de un proceso

Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito
de identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, etc.
Confirmar posibles causas de calidad
Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes
de mejora

EJEMPLO 1
HOJA DE VERIFICACIÓN
AREA RECIBIDO ENTREGADO
1 Rollo de tela 400 800 patrones para
CORTE
metros 300 camisas
800 patrones para
CONFECCIÓN 300 camisas
300 camisas
ALMECEN 300 camisas 300 camisas
En este ejemplo tenemos tres áreas en las cuales observamos

como entrada la materia prima o herramientas requeridas para
posteriormente convertirse en su consecutivo, esto seria su
operación siguiente en el proceso.

Ejemplo 2: Hoja de verificación para productos defectuosos
Defecto Turno1 Turno 2 Turno 3

Soldadura //// ///// ///
Montaje //// /// ////
Pintura // /// ///
Sello ///// ///
Este ejemplo nos muestra sencillamente las cantidades de

defectos que han surgido en un día laboral y en que operación
se produjo el mismo, para de esta manera atacar aquel que
representa la mayor cantidad o el máximo problema que se
presenta en el proceso de producción.

EJEMPLO 3:Hoja de verificación para distribución del procesos
TIPO DE
NUMERO DE ACURRENCIA TOTAL
DEFECTO
Deformidades ///// ///// / 11
Burbujas en la madera //////////////////// 45
Orificios mal
elaborados para //////////////////// 15
instalar los tornillos
Desprendimiento de la
////////////////////////// 38
pintura
//////////////////////////
Piezas que no encaja 83
///////////
Otros //////// 8
TOTAL 200
Ejemplo basado en una muestra completa de defectos en los cuales se

clasifican cada uno de ellos, para así determinar cual es el problema mas
frecuente y atacarlo directamente y disminuir los problemas del proceso
HOJAS DE VERIFICACIÓN
a)Hojas de Verificación para visualizar distribuciones

LIE LSE
x
x
x
x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
2,88725 2,8880 2,88875 2,88895 2,89025 2,8910 2,89175
Histograma de diámetro de pernos
b) Hoja de verificación para registrar el numero total de

defectos por tipo
AREA DE PINTURAS
Fecha : 15 -11-2012 Técnico: L Mogrovejo
Defectos Cantidad
Suciedad 3
Burbujas 1
Espesor bajo 0
Rayaduras 2
Registro de defectos de pintura
c) Hoja de verificación para localizar defectos en productos
LOCALIZACION DE DEFECTOS DE SOLDADURA

Técnico L. García Fecha 22 -10 - 2008
Soldadura porosa Comentario: falta capacitación

d) Hoja de verificación para estratificar el numero de

unidades defectuosas
4-8 marzo
Semana
2014
Día
Maquina Técnico 1 2 3 4 5
Luís 5 2 3 2 4
1
Pedro 3 2 2 1 3
Paco 2 1 0 1 2
2
Lupe 2 1 1 1 2
Estratificación de unidades defectuosas

H- 4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO)
Identificar y cuantificar las causas de un problema, es bueno, buscar en forma

metódica las causas de un problema, es magnífico; y buscar sistemáticamente
en forma metódica las causa de un problema entre varias personas, es lo mejor”.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO Es un método gráfico que relaciona un problema

o efecto con los factores o causas que probablemente lo generan.
La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes

causas que afectan el problema bajo análisis.
Evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar la cuales
son las verdaderas causas
Ventajas
• Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la
historia del problema
• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las

características de calidad, utilizando para ello un enfoque
estructurado
• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo. Incrementa el

grado de conocimiento sobre un proceso
Utilidades
Identificar las causas-raíz, o Clasificar y relacionar las

causas principales, de un interacciones entre factores
problema o efecto. que están afectando al
resultado de un proceso.
Tipos de diagramas causa - efecto
Método flujo del Método de

Delas 6 Ms
proceso estratificación

CONSTRUCCIÓN DE UN
Traslado Copiado Llegada
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Definir el efecto cuyas

causas han de ser
identificadas
Retrasos en
2. Dibujar el eje central y ordenes de
colocar el efecto en un compra
rectángulo
3. Identificar las posibles
causas que contribuyen al
efecto Identificación
Clasificación
Pedido a
información proveedor
4. Identificar las causas
principales e incluirlas en el
diagrama 5 Tipos de diagramas de Ishikawa, dependen
de cómo se buscan y se organizan las
5. Añadir causas para cada causas en la grafica
rama principal
 6 Ms
6. Comprobar la validez  Método flujo del proceso
lógica de cada cadena causal
 Método de estratificación o
numeración de causas

Mano de obra Medio ambiente Métodos
No capacitada Calor No se usan
No Motivada Iluminación inadecuados
DESPERDICIO
Desgastadas Desajustado Mala calidad
Inapropiada Variación
Maquinas Medición Materia prima
Método de las 6 M: Estos 6 elementos forman parte de la variabilidad

del producto final, por lo que es natural esperar que una de ellas este
relacionada con el problema. La pregunta básica para este tipo de
construcción es¿ qué aspecto de esta M se refleja en el problema
bajo análisis?

Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Mano de obra
•(¿ la gente conoce su trabajo?)

Conocimien
to
•(¿los operadores están entrenados?)

Entrena
miento
•(¿los operadores han demostrados tener habilidad para el

trabajo que realiza?)
Habilidad
•(¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor

de manera eficiente?)
•¿La gente esta motivada?
Capacidad
•¿ Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?

•(¿las responsabilidades y los Método procedimientos de

trabajo están definidos clara y adecuadamente o dependen
Estandarización del criterio de cada persona?)
•¿Cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a

cabo existe un procedimiento alternativo claramente
Excepciones definido?)
•(¿están definidas las operaciones que constituyen los

procedimientos?
Definición de •¿Cómo se decide si la operación fue hecha de manera
operaciones correcta?)

Capacidad: (¿las condiciones de operación:

máquinas han ¿las condiciones de
demostrado ser capaces operación en términos de
de dar la calidad que se las variables de entrada
les pide? son las adecuadas? ¡se ha
hacho algún estudio que
lo respalde
Hay diferencias? (Hacer

comparaciones entre maquinas,
Mantenimiento: (¿hay cadenas, estaciones,
programas de instalaciones, etc. ¿se
mantenimiento identificaron grandes
preventivo ¿Cuáles son? diferencias

•(¿se conoce cómo influye la

Variabilidad variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?)
•(¿Ha habido algún cambio reciente

Cambios en los materiales?)
•(¿cuál es la influencia de múltiples

Proveedores proveedores?)
•(¿Se sabe cómo influyen los

Tipos distintos tipos de materiales?)

• (¿Se dispone de las mediciones

Disponibilidad requeridas para detectar o provenir el
problema?)
• (¿están definidas operacionalmente las

Definiciones características que son medidas?)
Tamaño de • (¿han sido medidas suficiente ¿son

representativas de tal forma que las
muestra decisiones tienen sustento?)
• ¿se puede repetir con facilidad la

Repetibilidad media y tiene la precisión requerida?
• (¿los métodos y criterios sesgo en las

medida?
Calibración o • para tomar mediciones son los
sesgo adecuados?
• ¿los aplica la gente que hacen
mediciones?)
Ciclos (¿existen Temperatura ¿La temperatura

patrones o ciclos en los ambiental influye en las
procesos que dependen operaciones
de condiciones del
medio ambiente?

El método 6 Ms va de lo muy general a lo particular
Ventajas Desventajas
Obliga a considerar En una sola rama se

gran cantidad de identifican
elementos
asociados con el demasiadas causas
problema potenciales
Se tiende a
Puede ser usado concentrarse en
cuando el proceso pequeños detalles del
no se conoce proceso
El método no es
Se concentra en el ilustrativo para
proceso y no en el
quienes desconocen
producto
el proceso

PROBLEMA
En una fábrica de aparatos de línea blanca se ha tenido problemas con la

calidad de las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar
los problemas de la tina de las lavadoras. Ya que frecuentemente es
necesario re trabajarla para que esta tenga una calidad aceptable. Para ello
estratificaron los problemas en la tina de lavadora por tipo de defecto, con
la idea de localizar cuál es el defecto principal. A continuación se muestra
el análisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en cinco
meses. Realiza un diagrama de Pareto y analice y de solución al problema
principal que se ha detectado
Defecto Frecuencia
Ovalada la boca de la tina 1200
Perforaciones deformes 400
Boca de tina desbocada 180
Falta de fundente 130
Mal soldadura 40
Total 1950

Mano Material
de obra
Boca de
tina
ovalada
Suben
samble de
chasis
Maquina Método
Relación del diagrama de Pareto y el diagrama de Ishikawa

para problemas de lavadoras

Mano Material
de obra
Chasis
Transporte
Maquina Método
diagrama de Ishikawa de segundo nivel

b) DIAGRAMA DE ISHIKAWA ; MÉTODO FLUJO DEL PROCESO
sigue la secuencia normal del

línea principal del diagrama proceso de producción o de
administración
Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el

orden que les corresponde, según el proceso
La siguiente figura muestra un diagrama construido con este método.
Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales , se realiza la

siguiente pregunta ¿La variabilidad en esta parte del proceso puede tener un
efecto sobre el problema especificado?
El método permite explorar formas alternativas de trabajo detectar cuellos

botella, descubrir problemas ocultos. etc,

DIAGRAMA DE ISHIKAWA : MÉTODO FLUJO DE PROCESO
Banda Individual
Movimientos
Transportadora
Aflojamiento Movimien
Rolado to banda
Impurezas Caídas En grupo
Ensanchamiento
Amontonamiento Cicatri
ces en
Materia Hechura Correc Aplana Prueba Remover Inspec tubos
prima de tubo ción miento de agua cordón ción de
Movimiento acero
Movimiento Peso
Pulimiento Pulimiento Diferencia Colocación
Peso
Amontona Movimiento Rolado
miento
Válvula
Alambre Pintura superficial
Transporte
DIAGRAMA DE ISHIKAWA ; MÉTODO FLUJO DEL PROCESO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es fácil no detectar las causas

Obliga a preparar el diagrama de potenciales, las personas quizás
flujos no estén familiarizadas con el
proceso y todo se les haga normal
Considera al proceso completo

Es difícil usarlo por mucho
como una causa potencial del
tiempo, procesos complejos
problema
Hace posible descubrir otros

problemas no considerados al Algunas causa potenciales
inicio pueden aparecer muchas veces
Hace posible descubrir otros

problemas no considerados al
inicio
Se emplea para predecir

problemas del proceso poniendo
atención especial en las fuentes
de variabilidad

c. DIAGRAMA DE ISHIKAWA: MÉTODO DE
ESTRATIFICACIÓN O ENUMERACION DE CAUSAS
Se va directamente a las causas potenciales,

pero sin agrupar de acuerdo a las 6 Ms
Se emplea la técnica de la lluvia de ideas, es

importante preguntarse un mínimo de cinco
veces el porqué del problema, a fin de
profundizar en la búsqueda de los problemas
El método de estratificación contrasta con el

método de la 6Ms, ya que en este ultimo va de
lo general a lo particular, mientras que en el
primero se va directamente a las causas
potenciales del problema

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: MÉTODO–ESTRATIFICACIÓN O
ENUMERACION DE CAUSAS
Calidad de Lluvia de ideas

pintura Mantenimiento
Ataca causas reales y
Vehiculo Frecuencia no consecuencias
Pegamento Encerado
Duración(%
Temperatura conservación)
Acabado Exp sol
Imprimación
Contamina.
Método Atmósfera
Tiempo
pintado
exposición
• Proporciona un agrupamiento
claro de la causas potenciales
del problema, lo cual permite
Ventajas centrarse directamente en el

análisis del problema
• Este diagrama es menos
complejo que los obtenidos con
los otros procedimientos
• Es posible dejar de contemplar

algunas causas potenciales
importantes
• Puede ser difícil definir
Desventajas subdivisiones principales

• Se requiere mayor conocimiento
del producto o del proceso
• Se requiere gran conocimiento
de las causas potenciales

• Para el método 6Ms: Trazar el diagrama de
acuerdo con la estructura base para este método e
ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo
los diferentes factores o situaciones de cada M
pueden afectar el problema bajo análisis
La estrategia para la búsqueda • Método flujo del proceso: Construir un diagrama
es diferente según el tipo de de flujo en el que se muestre la secuencia y el
diagrama elegido, se procede nombre de las principales operaciones del
acuerdo con las siguientes proceso que están antes del problema iniciando
recomendaciones de atrás hacia adelante. ¿qué aspecto o factores en
esta parte del proceso afectan al `problema
especificado
• Método de enumeración de causas: mediante una
lluvia de ideas generar una lista de las posibles
causas y después agruparlas por afinidad. Es
preciso representarlas en el diagrama,
considerando que para grupo corresponderá una
rama principal del problema

H – 5 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
• Definiciones / conceptos •Diagrama de

dispersión.-Representación gráfica del grado de
relación entre dos variables cuantitativas, donde
DIAGRAMA una depende de la otra
DE X = variable independiente
DISPERSIÓN Y = variable dependiente
• DEFINICIÖN: Se entiende por correlación el

grado de relación existente entre dos variables
• CONCEPTO: Cuando entre dos variables existe
CORRELA una correlación total, se cumple que a cada valor
de una, le corresponde un único valor de la otra
CIÓN (función matemática).

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
LOS DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN SE EMPLEAN PARA:
Observar el grado de intensidad en la relación entre dos variables, esta
relación puede ser entre un efecto y una de las supuestas causas que lo
producen o ver la relación entre dos causas que provocan un mismo efecto.
Visualizar rápidamente cambios anómalos.
Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.
Correlación
Fuerte
Correlación
Tipos de débil
correlación Correlación
compleja
Sin
Correlación
Los puntos se
agrupan claramente Estos casos sugieren
alrededor de una que el control de una
Correlación
línea imaginaria que de las variables
Fuerte pasa por el centro de lleva al control de
la masa de los la otra
mismos
Correlación Correlación
Fuerte, Positiva: Fuerte, Negativa:
El valor de la El valor de "Y"
variable "Y" disminuye
aumenta claramente
claramente con cuando "X"
el valor de la aumenta.
variable "X"

Los puntos no Los puntos no

están están
suficientemente suficientemente
Correlación débil
agrupados, como agrupados, como
para asegurar que para asegurar que
existe existe
Correlación Correlación
débil, Positiva: débil, Negativa:
El valor de la El valor de "Y"
variable "Y" tiende a
tiende aumentar disminuir
cuando aumenta cuando aumenta
el valor de la el valor de "X".
variable "X"

En este caso se
El valor de estudia la relación
la variable más profundamente
"Y" parece (¿Hay alguna ley no
Correlación estar lineal que explique
compleja relacionado esta relación ?. ¿ Es
con el de la esta relación el
variable resultado de
"X", componer varias
relaciones ?).
En este caso,
Para cualquier
nuestra teoría
valor de la
no es correcta
variable "X",
Sin correlación y se deben
"Y" puede
buscar otros
tener cualquier
tipos de
valor. No
relación

POSIBLES TIPOS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES
EL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN SE PUEDE UTILIZAR PARA ESTUDIAR:
Posibilidad de utilizar un
Relaciones entre dos Relaciones entre dos
Relaciones causa-efecto. efecto como sustituto de
efectos posibles causas.
otro.
Este es el caso más Sirve para contrastar Se puede utilizar

común en su la teoría de que Sirve para actuar sobre
para controlar efectos efectos de forma más
utilización para la ambos provienen de difíciles o costosos
mejora de la una causa común simple o adecuada y
de medir, a través de para analizar procesos
calidad desconocida o difícil otros con medición
de medir complejos.
más simple.
Ejemplo: Analizar la
Ejemplo: Analizar relación entre el
la relación entre el Ejemplo: Estudiar la porcentaje idóneo de
Ejemplo: número de quejas relación existente entre contenido en potasio de
Comprobar la que llegan y el reducción de costes y un fertilizante y la
relación entre el aumento/disminuc satisfacción del cliente cantidad media de lluvia
número de errores ión de las ventas, para utilizar el recogida en la zona de
y la hora en que se suponiendo que parámetro de más fácil cultivo, puesto que
cometen los dos dependen medición en la ambos elementos
del nivel evaluación de las influyen en la calidad del
satisfacción del actividades de vino y el régimen de
cliente planificación. lluvias no puede ser
modificado.

CONSTRUCCIÓN DIAGRAMA DE DISPERSION
• Inicio
• Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta

1 relación entre dos variables
• Obtener los pares de datos correspondientes a la dos variables

2
• Determinar los valores máximos y mínimos para cada una de

3 las variables
• Decidir sobre que eje se presentara a cada ina de las variable

4
• Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical

5
• Marcar sobre el diagrama los pares de datos

6
• Rotular el grafico
7
• Fin
Tabla de los
datos GRAFICA
recogidos
Número de errores
Hora del día

Ejemplo diagrama de dispersión
ingeniero del proceso de laminación de goma sospecha que existe una
relación entre el peso y el espesor en el centro de goma de chiclets, por lo
que mide estas características en 36 diferentes piezas de este producto y
muestra los datos en la siguiente tabla:

Cuando coinciden muchos pares de puntos, el Diagrama de
Dispersión puede hacerse confuso. En este caso es
recomendable utilizar una "Tabla de Correlación" para
representar la correlación. Ejemplo

En el caso en que se construye un Diagrama de Dispersión estratificado
separando los pares de datos, por ejemplo, según el turno de trabajo, lote
de materia prima, etc.), deben escogerse símbolos que pongan de
manifiesto los diferentes grupos de puntos de forma clara
Número de errores
• Pedro
o Juan
x Carlos
Hora del día
Estratificación: Número de errores de
tecleo según la hora del día y empleado
COEFICIENTE DE CORRELACION
LA CORRELACIÓN ESTADÍSTICA
mide el grado de intensidad de esta ElCOEFICIENTE DE CORRELACIÓN

coeficiente de correlación lineal es el
posible relación entre las variables. cociente entre la covarianza y el producto
de las desviaciones típicas de ambas
variables.
Este coeficiente se aplica cuando la
relación que puede existir entre las
variables es lineal (es decir, si
representaremos en un gráfico los pares El coeficiente de correlación lineal se
de valores de las dos variables la nube expresa mediante la letra r.
de puntos se aproximaría a una recta).
puede que exista una relación que no

sea lineal, sino exponencial, parabólica,
etc. En estos casos, el coeficiente de
correlación lineal mediría mal la
intensidad de la relación las variables,
por lo que convendría utilizar otro tipo
de coeficiente más apropiado.
En estadística la covarianza es una medida de

dispersión conjunta de dos variables estadísticas.
las desviaciones típicas

CAPITULO IV: Las siete herramientas COVARIANZA
Sxy
r 
Sxx.Syy
 n  n 
  x i   y i 
x i y i   i 1  i 1 
n n
Sxy   x
i 1
i  x  y i  y   
i 1 n
2
 n 
  xi 
x i2   i 1 
n n
Sxx   x  x  
2
i
i 1 i 1 n
2
 n 
  yi 
y i2   i 1 
n n
syy  y  y  
2
i
i 1 i 1 n

PROPIEDADES COEFICIENTE DE
RELACIÓN
no varía al hacerlo la escala de medición.

Es decir, si expresamos la altura en metros o en centímetros el
coeficiente de correlación no varía.
El signo del coeficiente de correlación es el mismo que el de la

covarianza.
Covarianza positiva correlación directa

Covarianza es negativa, la correlación es inversa.
Si la covarianza es nula, no existe correlación.
El coeficiente de correlación lineal es un número real

comprendido entre menos −1 y 1. −1 ≤ r ≤ 1

LOS VALORES QUE PUEDE TOMAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
Si "r" > 0, la correlación lineal es positiva (si

sube el valor de una variable sube el de la
otra). La correlación es tanto más fuerte •altura y peso: los alumnos más altos
cuanto más se aproxime a 1. suelen pesar más.
Si "r" < 0, la correlación lineal es negativa (si

•ejemplo: peso y velocidad: los
sube el valor de una variable disminuye el
alumnos más gordos suelen correr
de la otra). La correlación negativa es tanto
menos
más fuerte cuanto más se aproxime a -1
Si r = 1 , correlación positiva perfecta. El

índice indica una dependencia total entre las
dos variables denominada relación directa:
cuando una de ellas aumenta, la otra también
lo hace en proporción constante.
Si r = −1, , correlación negativa perfecta. El
índice indica una dependencia total entre las
dos variables llamada relación inversa:
cuando una de ellas aumenta, la otra
disminuye en proporción constante
•El coeficiente de correlación lineal
Si "r" = 0, no existe correlación lineal entre es un número real comprendido
las variables. Aunque podría existir otro tipo entre menos
de correlación (parabólica, exponencial, etc.)
•−1 ≤ r ≤ 1

4. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a −1 la
correlación es fuerte e inversa, y será tanto más fuerte cuanto más se
aproxime r a −1.
5. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 1 la

correlación es fuerte y directa, y será tanto más fuerte cuanto más se
aproxime r a 1.
6. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 0, la

correlación es débil.
7. Si r = 1 , existe una correlación positiva perfecta. El índice indica una

dependencia total entre las dos variables denominada relación directa:
cuando una de ellas aumenta, la otra también lo hace en proporción
constante.
8. Si r = −1, , existe una correlación negativa perfecta. El índice indica una
dependencia total entre las dos variables llamada relación inversa:
cuando una de ellas aumenta, la otra disminuye en proporción constante.

Una correlación de +1 significa que existe una relación lineal directa
perfecta (positiva) entre las dos variables.
Es decir, las puntuaciones bajas de la primera variable (X) se asocian con

las puntuaciones bajas de la segunda variable (Y), mientras las
puntuaciones altas de X se asocian con los valores altos de la variable Y.

Una correlación de -1 significa que existe una relación lineal
inversa perfecta (negativa) entre las dos variables.
Lo que significa que las puntuaciones bajas en X se asocian con

los valores altos en Y, mientras las puntuaciones altas en X se
asocian con los valores bajos en Y.

Una correlación de 0 se interpreta como
la no existencia de una relación lineal
entre las dos variables estudiadas.

Ejercicio
Las estaturas y pesos de 10 jugadores de baloncesto de un equipo se dan
en la tabla. Calcular el coeficiente de correlación .
Estatura (xi) 186 189 190 192 193 193 198 201 203 205
Pesos (yi) 85 85 86 90 87 91 93 103 100 101
xi yi x i2 yi2 xi ·yi
186 85 34 596 7 225 15 810
189 85 35 721 7 225 16 065
190 86 36 100 7 396 16 340
192 90 36 864 8 100 17 280
193 87 37 249 7 569 16 791
193 91 37 249 8 281 17563
198 93 39 204 8 649 18 414
201 103 40 401 10 609 20 703
203 100 41 209 10 000 20 300
205 101 42 025 10 201 20 705
1 950 921 380 618 85 255 179 971
Regresión Simple - Peso vs. estatura
Variable dependiente: Peso
Variable independiente: estatura
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P
Intercepto -107.14 24.579 -4.3591 0.0024
Pendiente 1.0217 0.12598 8.1102 0.0000
Análisis de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 384.17 1 384.17 65.77 0.0000
Residuo 46.726 8 5.8408
Total (Corr.) 430.9 9
Coeficiente de Correlación = 0.94423

R-cuadrada = 89.156 porciento
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 87.801 porciento
Error estándar del est. = 2.4168
Error absoluto medio = 1.7548
Estadístico Durbin-Watson = 2.7753 (P=0.8308)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = -0.45322
El StatAdvisor
La salida muestra los resultados de ajustar un modelo lineal para describir la relación entre Peso y estatura. La ecuación del modelo ajustado es
Peso = -107.14 + 1.0217*estatura
Puesto que el valor-P en la tabla ANOVA es menor que 0.05, existe una relación estadísticamente significativa entre Peso y estatura con un nivel de confianza del
95.0%.
El estadístico R-Cuadrada indica que el modelo ajustado explica 89.156% de la variabilidad en Peso. El coeficiente de correlación es igual a 0.94423, indicando una
relación relativamente fuerte entre las variables. El error estándar del estimado indica que la desviación estándar de los residuos es 2.4168. Este valor puede usarse
para construir límites de predicción para nuevas observaciones, seleccionando la opción de Pronósticos del menú de texto.
El error absoluto medio (MAE) de 1.7548 es el valor promedio de los residuos. El estadístico de Durbin-Watson (DW) examina los residuos para determinar si hay
alguna correlación significativa basada en el orden en el que se presentan en el archivo de datos. Puesto que el valor-P es mayor que 0.05, no hay indicación de una
autocorrelación serial en los residuos con un nivel de confianza del 95.0%.

1.- Hallamos las medias aritméticas
En estadística la covarianza
es una medida de dispersión
conjunta de dos variables
estadísticas.
2.-Calculamos la covarianza.
las desviaciones típicas
3.- Calculamos las desviaciones típicas.
4.- Aplicamos la fórmula del coeficiente

de correlación lineal
Correlación positiva
muy fuerte.
Problema: La tabla siguiente recoge las puntuaciones de 11 sujetos
(N=11) en dos variables X e Y.
a.- Construir el diagrama de dispersión de Y en función de X. En

base al diagrama construido,
a.1. ¿Cómo están relacionada X e Y?
a.2. ¿Qué signo tienen la covarianza y la correlación?.
b.- Calcular la covarianza utilizando la expresión:
X Y
10 8,04
8 6,95
13 7,58
9 8,81
11 8,33
14 9,963
6 7,24
4 4,26
12 10,84
7 4,82
5 5,68

Problema 2: Una empresa se plantea cambiar la composición de uno de
sus productos utilizando un nuevo material. Antes de tomar una
decisión, la empresa decide realizar un ensayo para estudiar la posible
relación entre la utilización de dicho material y el número de defectos.
Para ello analiza lotes con diferentes porcentajes del nuevo material y
toma los siguientes datos:
a). Hacer una grafica de dispersión

b). Que relación existe entre el % de nuevo material y N° de defectos
c). Calcular ela covarianza y el coeficiente de correlación
H – 6 GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos de control especifican las variaciones de

una cierta dimensión de la calidad en torno al valor
deseado conforme pasa el tiempo y si éstas
permanecen dentro de unos límites de control (o
límites de tolerancia) permitidos
H – 7 HISTOGRAMA
USO DE LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

5.- DIAGRAMAS DE PROCESOS
• Diagrama de flujo 5.1 DIAGRAMA DE FLUJO

1 de procesos DE PROCESOS
Representación grafica
• Diagrama PEPSU de la secuencia de los
2 ((SIPOC). pasos o actividades de
un proceso, que
incluye inspecciones y
• Mapeo de re trabajó
3 procesos.
Por medio de este
diagrama es posible ver
en que consiste el
proceso y como se
relacionan las
diferentes actividades
Es de utilidad para
analizar y mejorar el
proceso.

Elementos universales para la elaboración de un diagrama de flujos
Señal de inicio/fin de un proceso
Indica una actividad
Expresa una pregunta a ser se respondida con si/no
Representa almacenamiento
Representa una demora
Movimiento de materiales o de información
Indica inspección
® Indica que el diagrama continua en otro lugar

DIAGRAMA DE FLUJO HORIZONTAL
Diagrama correspondiente al procedimiento de Adquisición de materiales

1 Precalentar molde a 300ºC
2 Limpiar el molde
3 Colocar o alinear el corazón en el molde
4 Cerrar el molde
5 Inspeccionar el ensamble
6 Realizar la colada
7 Espera a que solidifique el aluminio
8 Extraer la pieza
9 Limpiar la pieza
10 Inspeccionar la pieza. Si no hay defectos, llevar al
almacén. Si hay defectos, desechar y elaborar reporte

DIAGRAMA DE FLUJO
1 2 3 4
Precalentar Limpiar Colocar y alinear Cerrar

Inicio
molde molde corazón molde
5 7 8 9
6
Insp. Esperar Limpiar
Vaciar Extraer pieza
ensam pieza
aluminio solidic.
ble
1 Precalentar molde a 300ºC

10 2 Limpiar el molde
3 Colocar o alinear el corazón en el m
4 Cerrar el molde
Insp. n Almacén 5 Inspeccionar el ensamble
Defectos o Fin
final
si
6 Realizar la colada
7 Espera a que solidifique el aluminio
8 Extraer la pieza
9 Limpiar la pieza Desechar Elaborar
10 Inspeccionar la pieza. Si no hay defectos, reporte
llevar al almacén. Si hay defectos,
desechar y elaborar reporte
5.2. DIAGRAMA PEPSU (SIPOC):
Análisis del Proceso -Diagrama PEPSU
El propósito de un diagrama PEPSU es el de analizar el proceso y el medio

ambiente o entorno en que se desarrolla. Para ello se debe identifica a sus
proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S) y los
usuarios o clientes (U). El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC
(suppliers, inputs, process, outputs and customers).
DIAGRAMA
PEPSU
PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS SALIDAS USUARIOS
MISMO
(P) (E) (S) (U)
(P)

Pasos para realizar el diagrama PEPSU: proceso de expedición de una
factura
2) Identificar las 4) Establecer las

1) Delimitar el salidas del 3) Especificar los entradas
proceso y hacer un proceso, las usuario/clientes (materiales, 5) Identificar
diagrama de flujo cuales son los que son quienes informaciones, proveedores, es
general donde se resultados reciben o se etc.) que son decir quienes
especifiquen las (bienes o benefician con necesarias para proporcionan las
cuatro o cinco servicios) que las salidas del que el proceso entradas
etapas principales genera el proceso proceso funcione de
manera adecuada

Diagrama PEPSU: proceso de expedición de una factura
PROVEEDORES ENRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS
•Fecha
• Operaciones entrega del •Facturas •Clientes
producto
•Datos del •Fecha de •Cuentas por
•Ventas
cliente vencimiento cobrar
•Contabilidad •Condicion •Datos de las
•Ventas
es de pago ventas
•Reglas •Datos del
•Jurídico •Contabilidad
IGV IGV
Comprobar Poner datos

Registro de
los Escribir del
Imprimir datos de
términos factura destinatario y
ventas
del cliente enviar factura

Análisis PEPSU (SIPOC) del Proceso de Capacitación

Análisis PEPSU (SIPOC) del Proceso de Ensamblaje de Computador

5.3.- MAPEO DE PROCESOS
Diagrama de flujo de procesos que se detalla de acuerdo con el objetivo
MAPEO DE PROCESOS
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de

símbolos, cuáles son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organización o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea
capaz de comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.
En un diagrama los objetos se unen con líneas y flechas las cuales nos
muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no
indican las interacciones con las cuales identificamos quien entrega
(proveedor) y quien recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o
leyendas para identificar los insumos (entradas) y productos (salidas) de
cada proceso o subproceso.

5.3.1.- ELEMENTOS DEL MAPEO
¿Qué es un proceso? Es una serie sistemática de acciones dirigidas a

lograr una meta.
Es una secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una
entrada en una salida.
Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformándolas, o

bien, usando entradas para producir algo nuevo, por ejemplo: en una
fabrica de muebles podríamos identificar:
 una área responsable de la compra de la madera,
 una del diseño de los muebles,
 una corte y armado de los muebles,
 una de pintura y detallado y
 otra de ventas y servicio al cliente,
Todas estas áreas deben de interactuar como cliente y/o proveedores,

coordinándose para la entrega final de los productos (muebles), es claro
que si alguna de ellas no realiza adecuadamente su función afectara el
desempeño del siguiente proceso o subproceso y como consecuencia el
desempeño global de la fabrica.

¿Qué es estandarizar un proceso? . Adquirir control de las variables
(contribuciones clave) que lo afectan para obtener un resultado
preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de los
productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la
estandarización es necesario diagramar (mapear) y documentar en
texto la mejor manera conocida de realizar el proceso
Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se

deben estandarizar los procesos para luego medir los factores clave
de los mismos. Con el resultado de dicha medición y las nuevas
propuestas de mejora (muchas de las cuales surgen durante el
proceso de estandarización), se generan nuevos procesos
estándares. Todo esto a través de un proceso de mejora continua.
¿Quiénes participan en la diagramación o mapeo? Los expertos del

proceso, la gente que lleva a cabo el trabajo. con el conocimiento
completo de los siguientes factores:
• Las actividades.
• Insumos y productos.
• Proveedores y clientes.
• Puntos finos y trucos del proceso.
Para entender el proceso es recomendable:
• Describir el proceso.
• Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus
respectivos clientes (las necesidades y preocupaciones de los clientes).
• Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso
(insumos) que se esta mapeando
• Describir un proceso estándar.
Preguntas iniciales que se deben responder:
• ¿Qué hace el proceso actualmente?
• ¿Qué se supone debe producir o realizar?
• ¿Cómo esta relacionado el proceso a las necesidades del cliente?
• ¿Cuál es la mejor manera conocida al día de hoy para realizar dicho
proceso?
Existen cuatro áreas generales donde comúnmente se generan la mayoría
de los problemas en los procesos:
1) Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como

operativo.
2) Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes.
3) Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave.
4) Mala comunicación entre las áreas.
MAPEO DE PROCESOS
Diagrama de flujo de procesos que se detalla de acuerdo con el objetivo
En la figura se presenta un ejemplo de mapa de procesos, para aplicar

anestesia en una endoscopia, en la parte superior (nivel macro)
En un nivel micro es posible analizar de manera minucioso una parte del

proceso, y quizá se especifiquen uno o varios de los siguientes detalles:
a. Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del

proceso
b. Los pasos que agregan y los que no agregan valor en el proceso
c. Listar y clasificar las entradas clave en cada paso del proceso. La

clasificación se puede hacer con los siguientes criterios: critico (*),
controlable(o) y de ruido ()
d. Añadir las especificaciones de operaciones actuales, así como los

objetivos del proceso para las entradas controlables y criticas

En la parte inferior de la figura se realizó un mapeo para la etapa
mas critica del proceso de aplicar anestesia en una endoscopia
Preparación Aplicación del

programación Preparativos Endoscopia Recuperación
del paciente sedante
Mantener
Anestesia Colocación Aplicar
Monitorear oxigenación y
local del paciente anestesia
ventilación
Figura: Mapa de proceso de alto nivel para aplicar anestesia en

una endoscopia, y uno mas detallado de la etapa critica del
primero

PROBLEMA
La Wellington Fiber Board Company fabrica forros para techos de
automóviles, (componentes de fibra de vidrio) que forman la parte interna del
techo de los autos de pasajeros. A continuación se muestra la aplicación
secuencial de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad.
Paso 1. A partir de los registros de producción del mes anterior, se elaboró
una lista de verificación con diferentes tipos de defectos.
Defectos del forro de techo

Tipo de defecto Recuento Total
A Rasgadura de la tela //// 4
B Decoloración de la tela /// 3
///// ///// ///// ///// /////
C Rotura del tablero de fibra 36
///// ///// /
D Bordes deshilachados ///// // 7
Total 50

Paso 2: Una gráfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de
verificación, reveló que las roturas en los tableros de fibra
representaban el 72% de los defectos de calidad. La gerente decidió
investigar más a fondo el problema de los tableros de fibra rotos.

Paso 4: La gerente reorganizó los informes de producción de
acuerdo con los tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada
uno de ellos tenía diferentes grados de experiencia. Una gráfica de
barras. no aplicaban los procedimientos apropiados
Aunque el segundo
turno no era
responsable de todos
los defectos, al
localizar el origen de
muchos de ellos, la
gerente logró mejorar
la calidad de sus
operaciones.


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Principio de Pareto: hay unos cuantos problemas

vitales, que son originados por pocas causas claves,

CAPITULO IV: Las siete herramientas

LAS SIETE HERRAMIENTA BASICAS DE

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

 La capacidad de un proceso de cumplir los requisitos del

CAPITULO IV: Las siete herramientas

 Si se mide cualquier característica de calidad de un

CAPITULO IV: Las siete herramientas

 Por ejemplo, si la salida del proceso son

CAPITULO IV: Las siete herramientas

Por ejemplo, cada vez que se hace un lote del

Todos estos factores y muchos otros condicionan y

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Un problema es la diferencia que existe entre un

Una situación de desperdicio puede considerarse

¿Qué problema esta afectando más actualmente?

CAPITULO IV: Las siete herramientas

•Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no

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crear una nueva cultura

CAPITULO IV: Las siete herramientas

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Siete Herramientas Básicas que han sido

Se mejora de la Calidad,

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4.1.1. ¿ES NORMAL “TENER PROBLEMAS”?

•Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a

•Una buena parte de estos problemas están relacionados con la

•no todas las empresas u organizaciones saben cómo superar

•una empresa que tiene la capacidad de “resolver los problemas”

CAPITULO IV: Las siete herramientas

se constituyen para solucionar un

los diversos problemas que se puedan

estos grupos están integrados por los

El proceso de resolución de problemas (tanto los existentes como los

Identificar y cuantificar las

Figura : Proceso de resolución de problemas

4.7 ASPECTOS CRÍTICOS

2 • Priorizar y seleccionar los problema

4 • Identificación de soluciones. Definición del

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Para conseguir la coordinación de un

Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:

•Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un objetivo

•Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren

•Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

Histograma y análisis de capacidad Diagramas de dispersión

CAPITULO IV: Las siete herramientas

“Un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

La altura del eje vertical

El Orden de las categorías El área indica la

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Elimina la vaguedad Definir un

Fácil comparar antes

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