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UNIVERSIDAD DE LIMA

FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA DE NEGOCIOS

“DIRECCIÓN DE EMPRESAS”

CLASE 6:
ANALISIS MATRICIAL PARA LA
FORMULACION Y EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA

Juan Andrés Arata Llona


PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ANALISIS FORMULACION DE IMPLEMENTACION DE CONTROL DE


EXTERNO LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA GESTION

Misión Personas Planes de Acción


Objetivos Organización Indicadores
Ventaja Competitiva Areas Claves Presupuestos
ANALISIS Planes de Inversión Sistemas Dirección
INTERNO

PROCESO DE RETROALIMENTACION

Juan Andrés Arata Llona


ANALISIS MATRICIAL
ESQUEMA ANALITICO PARA LA FORMULACION DE LA ESTARTEGIA

ETAPA I: APORTACION DE INFORMACION

MATRIZ EFE MATRIZ MPC MATRIZ EFI

ETAPA II: AJUSTE

MATRIZ FODA MATRIZ PEEA MATRZ BCG MATRIZ EP


MATRIZ IE

ETAPA III: DECISION

MATRIZ MPEC

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Puntos competitivos Factores internos de
Macroentorno Microentorno
importantes generación de valor

CADENA DE
PEST 5 FUERZAS MPC
VALOR

Capacidad de respuesta a
Fortalezas y Debilidades
las Oportunidades y
EFE EFI internas en los factores
Amenazas Externas claves
claves de éxito.
para el éxito.
Evalúa la posición de la empresa
en base a dos factores externos
(estabilidad ambiental y
Fortaleza industrial) y dos
Genera una matriz de cruce factores internos (fortaleza
entre Fortalezas y financiera y ventaja competitiva)
Debilidades con
La unión de las matrices
IE FODA Oportunidades y amenazas PEEA
EFE y EFI.
Evalúa la posición de los
negocios de una empresa
(UEN) en dos dimensiones:
Crecimiento de la industria y
participación de mercado.
BCG

Evalúa la posición de una


empresa (UEN) en base al
crecimiento del mercado y la
posición competitiva de la
empresa.
EP

Utilizando los factores de las


matrices EFE y EFI (IE),
compara el ajuste de las
estrategias sugeridas por el
MPEC IE, FODA, BCG, PEEA y EP
a los factores claves de
éxito.
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ETAPA DE APORTACION DE
INFORMACION

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PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO
"BEBIDA LIGTH PRECIO BAJO"

DIMENSION SOCIO CULTURAL MN N I P MP

Aumento de sectores emergentes X

Crecimiento demográfico elevado X

Diferentes tipos de consumidores X

Distribución del nivel de Renta X

Movilidad Social "migración" X

Sindicatos X

Mercado de Trabajo X

Defensa del Consumidor X

DIMENSION ECONOMICA
Inflación X

Recursos Energéticos X

Importaciones X

Poder Adquisitivo X

Financiamiento X

DIMENSION TECNOLOGICA
Investigación y Desarrollo X

Cambio en Técnicas productivas X

Disponibilidad de nuevas tecnologías X

Infraestructura Científica y Técnica X

DIMENSION POLITICA-LEGAL
Situación Política X

Política Económica X

Política Fiscal X

Tratados con otros países X

Política Laboral X

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ANALISIS PEST
EVOLUCION FUTURA
12 MESES IMPACTO 1-3 AÑOS IMPACTO 3-5 AÑOS IMPACTO
FACTORES POLITICOS-LEGALES
Situación Política NEG AMENAZA NEG AMENAZA POS OPORT
Política Económica
Política Fiscal
Tratados con otros países
Política Laboral
FACTORES ECONOMICOS
Inflación
Recursos Energéticos
Importaciones
Poder Adquisitivo
Financiamiento
FACTORES SOCIALES-CULTURAL
Aumento de sectores emergentes
Crecimiento demográfico elevado
Diferentes tipos de consumidores
Distribución del nivel de Renta
Movilidad Social "migración"
Sindicatos
Mercado de Trabajo
Defensa del Consumidor
DIMENSION TECNOLOGICA
Investigación y Desarrollo
Cambio en Técnicas productivas
Disponibilidad de nuevas tecnologías
Infraestructura Científica y Técnica

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PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
"BEBIDA LIGTH PRECIO BAJO"

DIMENSION SOCIO CULTURAL MN N I P MP

AREA COMERCIAL
Cuota de Mercado (Segmento) c x
Imagen de Marca x c
Fuerza de Ventas x c
Publicidad y promoción x c
AREA DE PRODUCCION
Estructura de Costos c x
Control de Calidad x c
Productividad x c
Bienes de equipo x c
AREA FINANCIERA
Estructura Financiera x c
Costo de Capital x c
Rentabilidad de Inversiones xc
Solvencia Financiera x c
AREA TECNOLOGICA
Tecnología Disponible x c
Esfuerzo en IyD x c
Asimilación de Tecnología x c
RECURSOS HUMANOS
Sistemas de Incentivos c x
Clima Social c x
Nivel de Formación c x
DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
Éstilo de Dirección c x
Estructura Organizativa c x
Cultura Empresarial c x

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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MPC
OBJETIVO
Evaluar la posición competitiva de la empresa frente a su
competencia directa, teniendo en cuenta factores claves
comunes.

PASOS
Primero se deben seleccionar los Factores Claves a Evaluar y
las empresas a comparar.
Se debe valorar cada factor igual que la matriz EFI y EFE de
0.0 a 1.0
Se debe calificar cada factor de 1 a 4 de acuerdo a la “eficacia
de la respuesta estratégica de cada empresa” a dicho factor
donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que está
por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente
Se obtiene el ponderadoJuan Andrés Arata Llona
multiplicando
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MATRIZ EFE
Permite conocer las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno y ver si estamos preparados para hacerles frente.

La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:


Haga primero una lista de las oportunidades y de las amenazas de
acuerdo a los factores claves que definió al analizar el entorno
general y específico.
Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0(sin importancia) a
1.0(muy importante).
Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para
indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de
excelente, 3 a que está por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1
deficiente. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación
para determinar un valor ponderado.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de Juan
la empresa.
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MATRIZ EFE
El valor ponderado más alto posible para una
empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
el Promedio es 2.5

4.0 indica que una empresa responde de manera


sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector

1.0 significa que las estrategias de la empresa no


aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas
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MATRIZ EFI
Permite analizar las FORTALEZAS y DEBILIDADES de la empresa,
valorarlas y definir que estrategias seguir en cada caso a fin de
poder hacer frente a las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno y ver si estamos preparados para hacerles frente.

La matriz EFI se desarrolla en 5 pasos:


Hacer primero una lista de Fortalezas y Debilidades
Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0(sin importancia) a
1.0(muy importante).
Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para
indicar: 1.- Debilidad Mayor, 2.- Debilidad Menor, 3.- Fortaleza
Menor, 4,. Fortaleza Mayor
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
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MATRIZ EFI
El valor ponderado más alto posible para una
empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
el Promedio es 2.5

Los puntajes por debajo del promedio 2.5


definen a una empresa con muchas Debilidades
internas, mientras un puntaje superior a 2,5
caracterizan a una empresa con una posición
Interna Sólida.

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ETAPA DE AJUSTE

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ESTRATEGIAS GENERICAS
VENTAJA ESTRATEGICA

Exclusividad percibida Posición de Costo bajo


por el cliente

Todo un sector LIDERAZGO EN


industrial DIFERENCIACION COSTOS
OBJETIVO
ESTRATEGICO

Solo a un segmento ENFOQUE O ALTA


en particular SEGMENTACION

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MATRIZ DE LA ESTRATEGIA
PRINCIPAL
OBJETIVO
Es una herramienta para formular alternativas de
estrategia de acuerdo a la posición de la empresa
basándose en dos dimensiones:

La posición competitiva

El crecimiento del mercado (oportunidades)

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CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo del Mercado
2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Enajenación 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
CUADRANTE III CUADRANTE IV
1. Recorte de gastos 1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado
4. Diversificación en conglomerado 4. Alianzas Estratégicas
5. Desinversión
6. Liquidación
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CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
MATRIZ FODA
OBJETIVO
Es una herramienta de “ajuste” del
ambiente externo versus el potencial
interno de la empresa, que ayuda a los
gerentes a crear cuatro tipos de estrategia:
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
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FUERZAS - F DEBILIDADES - D
1. 1.

MATRIZ 2. 2.

Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades


FODA 3.
4. 4.
5. 5.

ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
OPORTUNIDADES
1. 1.
1.
2. 2.
2.
3. Usar las fuerzas para 3. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades
4. 4. aprovechar las oportun. 4. Aprovechar las oportun
5. 5 5.

AMENAZAS ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA


1. 1. 1.
2. 2. 2.

3. Anotar las amenazas 3. Usar las fuerzas para 3. Reducir las debilidades
4.
4. evitar las amenazas 4. y evitar las amenazas
5.
5. 5.
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MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y EVALUACION DE LA ACCION
PEEA O PEYEA
OBJETIVO
Es una herramienta para definir que posición estratégica
(tipos de estrategia) de la empresa:
Conservadora
Intensiva
Defensiva
Competitiva
basándose en cuatro factores que determinan el potencial
de la empresa frente al entorno:
Posición o Fortaleza Financiera
Ventaja Competitiva
Estabilidad Ambiental
Posición o Fortaleza Industrial
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MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y EVALUACION DE LA ACCION
PEEA O PEYEA
EJEMPLO DE FACTORES QUE INTEGRAN LOS EJES DE LA MATRIZ

POSICION O FORTALEZA FINANCIERA ESTABILIDAD AMBIENTAL


Rendimiento Sobre la Inversión Cambios Tecnológicos
Apalancamiento Tasa de Inflación
Liquidez Variación de la Demanda
Capital de Trabajo Competencia de Precios
Flujo de Capital Barreras de Ingreso al mercado
Facilidad para salir del mercado Presión Competitiva
Riesgo Involucrado en el negocio Apoyo del gobierno

VENTAJA COMPETITIVA POSICION O FORTALEZA INDUSTRIAL


Participación en el Mercado Potencial de Crecimiento
Calidad de Productos Potencial de Utilidades
Lelatad de los clientes Estabilidad Financiera
Conocimiento Tecnológico Conocimiento Tecnológico
Diversidad de líneas Utilización de Recursos
Control sobre proveedores Intensidad el Capital
Control sobre distribuidores Facilidad de Ingreso al mercado
Productividad, utilización de la capacidad

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MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y EVALUACION DE LA ACCION
PEEA O PEYEA
FF

CONSERVADORA 6 INTENSIVA
5
4
3
2
1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 FI
-1
-2
-3
-4
DEFENSIVA -5 COMPETITIVA
-6

EA
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MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y EVALUACION DE LA ACCION
PEEA O PEYEA
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ:
Seleccionar una serie de factores importantes para definir la
FF, VC, EA, FI
Asignar valor a cada factor de 1 (peor) a 6 (mejor) para las
dimensiones FF y FI, y para las dimensiones EA y VC de -1
(mejor) a -6(peor).
Calcular los promedios de cada dimensión.
Registrar los puntajes correspondientes en los ejes x e y
Sumar los puntajes del eje x y registrar el punto resultante.
Sumar los puntajes resultantes del eje Y, y registrar el punto
resultante.
Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz y
que pase a través del punto de intersección.
Determinar las alternativas de estrategia de acuerdo al
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cuadrante.
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y EVALUACION DE LA ACCION
PEEA O PEYEA
FF

CONSERVADORA 6 INTENSIVA
Permanecer cerca de las 5 Posisicón Excelente para
capacidades básicas de la 4 usar sus fortalezas internas
empresa y no afrontar 3 * Aprovechando Oportunidades
riesgos excesivos 2 * Superar debilidades Internas
1 * Evitar amenazas externas
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 FI
-1
DEFENSIVA -2 COMPETITIVA
La empresa se debe centrar -3 La empresa debe utilizar sus
en disminuír las debilidades -4 fortalezas a fin de lograr una
internas y evitar las amena- -5 excelente posición competitiva
zas externas -6 en un mercado difícil

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EA
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y EVALUACION DE LA ACCION
PEEA O PEYEA
FF

CONSERVADORA 6 INTENSIVA
Penetración en el Mercado 5 Penetración en el Mercado
Desarrollo de Productos 4 Desarrollo de Mercados
Diversificación Concéntrica 3 Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados 2 Diversificación
1 Integración
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 FI
-1
DEFENSIVA -2 COMPETITIVA
Recorte de Gastos -3 Integración
Enajenación -4 Penetración en el Mercado
Liquidación -5 Desarrollo de Mercados
Diversificación Concéntrica -6 Desarrollo de Productos
Alianza Estratégica
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EA
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y EVALUACION DE LA ACCION
PEEA O PEYEA
EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIA

FF b
c
6 (1 , 5) a
5
(-2 , 4) 4
d 3 (4 , 4)
(-5 , 2) 2
1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 FI
(-5 , -1) -1 (5 , -1) e
g -2
-3
-4
(-1 , -5) -5 (1 , -4)
-6
h f
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EA
MATRIZ BCG
Definir la posición de nuestra UEN (podemos tener varias
UEN- Cartera de Negocios) en base a:
La participación en el mercado
Tasa de crecimiento del mercado
PARTICIPACION DE MERCADO

ALTO BAJO

TASA DE ALTO ESTRELLA


CRECIMIENTO
DEL
MERCADO
VACA
BAJO LECHERA PERRO

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MATRIZ BCG

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MATRIZ BCG

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN UNA MATRIZ BCG

PARTICIPACION DE MERCADO

ALTO BAJO
ESTRELLA INTERROGANTE
Estrategias de Integración Penetración de Mercado
TASA DE ALTO Penetración al Mercado Desarrollo de Mercados
CRECIMIENTO Des. de Prdctos. Mcdos Desarrollo de Productos
DEL Alianzas Estratégicas Enajenación-Venta
MERCADO VACA LECHERA PERRO
Desarrollo de Productos Recorte de Gastos
BAJO Diversificación Conéntrica Liquidación
Al debilitarse, recorte
Enajenación

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MATRIZ INTERNA-EXTERNA IE

Es al igual que la matriz BCG una matriz de


“evaluación de cartera”. Difieren en los ejes ya que
la Matriz IE requiere más información como los
resultados de la Matriz EFE y EFI para cada
división.

Esta herramienta permite determinar varias


alternativas estratégicas de acuerdo a la posición de
los negocios en la matriz.

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MATRIZ INTERNA-EXTERNA IE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN UNA MATRIZ IE

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

SOLIDO 3.0 - 4.0 PROMEDIO 2.0 - 2.99 DEBIL 1.0 - 1.99

ALTO CUADRANTE I CUADRANTE II CUADRANTE III


3.0 - 4.0 CRECER Y CONSTRUIR CRECER Y CONSTRUIR CONSERVAR Y MANTENER

ESTARTEGIAS INTENSIVAS Y DE ESTARTEGIAS INTENSIVAS Y DE PENETRACION DE MERCADO


PUNTAJES INTEGRACION INTEGRACION DESARROLLO DE PRODUCTOS
DE VALOR
TOTALES MEDIO CUADRANTE IV CUADRANTE V CUADRANTE VI
DE LA 2.0 - 2.99 CRECER Y CONSTRUIR CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENEJENAR

MATRIZ ESTARTEGIAS INTENSIVAS Y DE PENETRACION DE MERCADO REDUCIR GASTOS


EFE INTEGRACION DESARROLLO DE PRODUCTOS ENAJENAR

BAJO CUADRANTE VII CUADRANTE VIII CUADRANTE IX


1.0 - 1.99 CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENEJENAR COSECHAR O ENEJENAR

PENETRACION DE MERCADO REDUCIR GASTOS REDUCIR GASTOS


DESARROLLO DE PRODUCTOS ENAJENAR ENAJENAR

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ETAPA DE DECISION

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MATRIZ DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA CUANTITATIVA - MPEC

Esta técnica indica de forma objetiva cuáles


alternativas de estrategias son las mejores.
Esta matriz utiliza el aporte de los datos de los
análisis de la etapa 1 y los resultados del ajuste de
los análisis de la etapa 2, para elegir con objetividad
entre alternativas de estrategias.
Los grupos de estrategias a evaluar deben ser
congruentes. Por ejemplo estrategias de
integración, o de diversificación.

Juan Andrés Arata Llona


MATRIZ DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA CUANTITATIVA - MPEC
MATRIZ MPEC
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Factor Clave VALOR PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
Datos Obtenidos Matriz EFE EFE
AMENAZAS
Datos Obtenidos Matriz EFE EFE
FORTALEZAS
Datos Obtenidos Matriz EFI EFI
DEBILIDADES
Datos Obtenidos Matriz EFI EFI
PONDERACION PE PE PE

PA: PODER DE ATRACCION DEL FACTOR


PTA: PODER TOTAL DE ATRACCION
PE: PONDERADO DE LA ESTATEGIA

HAY QUE HACERSE ESTA PREGUNTA:


Si …(Factor)…. La estrategia….(1,2,3..)…. Sería …(PA)...
PA 1: Sin Atractivo
PA 2: Algo Atractivo
PA 3: Mas o menos Atractivo
PA 4: Muy atractivo
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