UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Civil

UNIDAD TEMATICA I
FORMACION DE UNA EMPRESA
Semana 1, 2 y 3 1
Dr. Fermín Díaz
 MARCO LEGAL: LEY N° 26887

Definición de Sociedad:
Conjunto de personas que se relacionan entre sí, de acuerdo a
unas determinadas reglas de organización jurídicas y
consuetudinarias, y que comparten una misma cultura o
civilización en un espacio o un tiempo determinados.
Sistema organizado de relaciones que se establecen entre este
conjunto de personas
SOCIEDADES

 LA SOCIEDAD:
Quienes constituyen la Sociedad convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.

APORTAN:
Bienes y
SOCIO A SOCIO B
servicios.

SOCIEDAD
OBJETO:
Desarrollar
SOCIO C SOCIO D actividades
económicas
SOCIEDADES
 ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA LEY:
Toda sociedad debe adoptar alguna de las formas
previstas en esta ley. Las sociedades sujetas a un régimen
legal especial son reguladas supletoriamente por las
disposiciones de la presente ley.
La comunidad de bienes, en cualquiera de sus formas, se
regula por las disposiciones pertinentes del Código Civil.

 MODALIDADES DE CONSTITUCIÓN:
 Simultáneamente
 De forma sucesiva
SOCIEDADES
FORMAS DE CONSTITUCIÓN

SOCIEDADES

•Colectiva
ANÓNIMA
•En comandita
•Responsabilidad
limitada
•Civiles
Mediante oferta
a terceros
Simultáneamente
en un solo acto.
 PLURALIDAD DE SOCIOS:
La sociedad se constituye cuando menos por dos socios,
que pueden ser personas naturales o jurídicas. Si la
sociedad pierde la pluralidad mínima de socios y ella no
se reconstituye en un plazo de seis meses, se disuelve de
pleno derecho al término de ese plazo.

No es exigible pluralidad de socios cuando el único socio

es el Estado o en otros casos señalados expresamente
por ley.
 CONTENIDO Y FORMALIDADES DEL ACTO
CONSTITUTIVO:
FORMALIDADES Y
CONTENIDO

Se constituye por:
Se nombra a los
primeros Contiene el pacto
ESCRITURA social que incluye el
administradores PÚBLICA estatuto.

Se inscribe en el
Para cualquier Registro Sino se elevó a
modificación a la Escritura pública,
Escritura Pública, se cualquier socio
sigue la misma puede solicitarlo por
Del domicilio de la proceso sumarísimo.
formalidad. Sociedad
 PERSONA JURÍDICA:
La sociedad adquiere personería jurídica desde su
inscripción en el Registro y la mantiene hasta que se
inscribe su extinción.

 ACTOS ANTERIORES A LA INSCRIPCIÓN:

La validez de los actos celebrados en nombre de la sociedad
antes de su inscripción en el Registro está condicionada a la
inscripción y a que sean ratificados por la sociedad dentro
de los tres meses siguientes.
Si se omite o retarda el cumplimiento de estos requisitos,
quienes hayan celebrado actos en nombre de la sociedad
responden personal, ilimitada y solidariamente frente a
aquéllos con quienes hayan contratado y frente a terceros
CONVENIOS ENTRE SOCIOS O ENTRE ESTOS Y TERCEROS:

CONVENIOS
Entre socios y
Entre socios
terceros
Son válidos y le son
exigibles desde:

El Pacto Que sean debidamente Estatutos

social comunicados

Si hay contradicción

Prevalecen
DENOMINACIÓN O RAZÓN SOCIAL:
Denominación o Razón
Social

El que NO Puede conservar el

pertenece a la nombre del socio
Sociedad NO se puede adoptar
separado o fallecido
una denominación
completa o abreviada o
razón social
Consiente que se
Sólo si el socio
incluya su nombre, separado o familiar
responde del fallecido lo
solidariamente consienten
¿Si No?
Proceso
Sumarisim Que tenga nombres de
Igual o semejante
o organismos e instituciones
de una sociedad
pre-existente públicas o signos distintivos
protegidos
RESERVA DE PREFERENCIA REGISTRAL
 Cualquiera que participe en la constitución de una
sociedad, o la sociedad cuando modifique su pacto social o
estatuto para cambiar su denominación, completa o
abreviada, o su razón social, tiene derecho a protegerlos
con reserva de preferencia registral por un plazo de treinta
días, vencido el cual ésta caduca de pleno derecho.

 No se puede adoptar una razón social o una

denominación, completa o abreviada, igual o semejante a
aquella que esté gozando del derecho de reserva de
preferencia registral.
OBJETO SOCIAL:
 La sociedad circunscribe sus actividades a aquellos
negocios u operaciones lícitos cuya descripción
detallada constituye su objeto social. Se entienden
incluidos en el objeto social los actos relacionados con el
mismo que coadyuven a la realización de sus fines,
aunque no estén expresamente indicados en el pacto
social o en el estatuto.

 La sociedad no puede tener por objeto desarrollar

actividades que la ley atribuye con carácter exclusivo a
otras entidades o personas.
ALCANCES DE LA REPRESENTACIÓN:
Los socios o
LA SOCIEDAD administradores
responden

Se obliga Por daños y perjuicios por

decisiones que extralimiten su
objeto social

Frente a
terceros
La responsabilidad es
frente a la sociedad.
Por los actos de sus
representantes
dentro de los límites
de sus facultades.
ACTOS QUE NO OBLIGAN A LA SOCIEDAD
 Quienes no están autorizados para ejercer la
representación de la sociedad no la obligan
con sus actos, aunque los celebren en
nombre de ella.

 La responsabilidad civil o penal por tales

actos recae exclusivamente sobre sus
autores.
NOMBRAMIENTO, PODERES E INSCRIPCIONES:

El nombramiento y
otorgamiento de poderes

Administradores Surten efecto

Liquidadores
Desde su Desde que
aceptación inicie sus
Representantes de la expresa funciones
Sociedad

Cualquier revocación, renuncia,

modificación o sustitución debe
inscribirse, en el registro del lugar del
domicilio.
DERECHO A SOLICITAR INSCRIPCIONES:

 Cualquier socio o tercero con legítimo interés puede

demandar judicialmente, por el proceso sumarísimo, el
otorgamiento de la escritura pública o solicitar la inscripción
de aquellos acuerdos que requieran estas formalidades y
cuya inscripción no hubiese sido solicitada al Registro dentro
de los plazos señalados en el artículo siguiente.

 Toda persona cuyo nombramiento ha sido inscrito tiene

derecho a que el Registro inscriba su renuncia mediante
solicitud con firma notarialmente legalizada, acompañada de
copia de la carta de renuncia con constancia notarial de haber
sido entregada a al sociedad.
PLAZOS PARA SOLICITAR LAS INSCRIPCIONES:

 El pacto social y el estatuto deben se presentados al

Registro para su inscripción en un plazo de treinta días
contados a partir de la fecha de otorgamiento de la
escritura pública.

 La inscripción de los demás actos o acuerdos de la

sociedad, sea que requieran o no el otorgamiento de
escritura pública, debe solicitarse al Registro en un plazo
de treinta días contados a partir de la fecha de realización
del acto o de aprobación del acta en la que conste el
acuerdo respectivo.
DURACIÓN DE LA SOCIEDAD:

 La duración de la sociedad puede ser por plazo

determinado o indeterminado.

 Salvo que sea prorrogado con anterioridad,

vencido el plazo determinado la sociedad se
disuelve de pleno derecho.
DOMICILIO:

 El domicilio de la sociedad es el lugar, señalado en el

estatuto, donde desarrolla alguna de sus actividades
principales o donde instala su administración.

 En caso de discordancia entre el domicilio de la

sociedad que aparece en el Registro y el que
efectivamente ha fijado, se puede considerar
cualquiera de ellos.

 La sociedad constituida en el Perú tiene su domicilio en

territorio peruano, salvo cuando su objetivo social se
desarrolle en el extranjero y fije su domicilio fuera del
país.
SUCURSALES Y OTRAS DEPENDENCIAS

 Salvo estipulación expresa en contrario del pacto social

o del estatuto, la sociedad constituida en el Perú,
cualquiera fuese el lugar de su domicilio, puede
establecer sucursales u oficinas en otros lugares del
país o en el extranjero.

 La sociedad constituida y con domicilio en el extranjero

que desarrolle habitualmente actividades en el Perú
puede establecer sucursal u oficinas en el país y fijar
domicilio en territorio peruano para los actos que
practique en el país. De no hacerlo, se le presume
domiciliada en Lima.
APORTES:

 Cada socio está obligado frente a la sociedad por lo que se

haya comprometido a aportar al capital. Contra el socio
moroso la sociedad puede exigir el cumplimiento de la
obligación mediante el proceso ejecutivo o excluir a dicho
socio por el proceso sumarísimo.

 Se transfiere en propiedad a la sociedad el bien aportado.

 El aporte de bienes no dinerarios se reputa efectuado al

momento de otorgarse la escritura pública.
APORTES DINERARIOS:

 Los aportes en dinero se

desembolsan en la oportunidad
y condiciones estipuladas en el
pacto social. El aporte que figura
pagado al constituirse la
sociedad o al aumentarse el
capital debe estar depositado, a
nombre de la sociedad, en una
empresa bancaria o financiera
del sistema financiero nacional
al momento de otorgarse la
escritura pública
correspondiente.
ENTREGA DE APORTES NO DINERARIOS:

 La entrega de bienes inmuebles aportados a la

sociedad se reputa efectuada al otorgarse la escritura
pública en al que conste el aporte.

 La entrega de bienes muebles aportados a la sociedad

debe quedar completada a más tardar al otorgarse la
escritura pública de constitución o de aumento de
capital, según sea el caso.
 VALUACIÓN DE APORTES NO DINERARIOS:
En la escritura pública donde conste el aporte de
bienes o de derechos de crédito, debe insertarse un
informe de valorización en el que se describen los
bienes o derechos objeto del aporte, los criterios
empleados para su valuación y su respectivo valor.

 RIESGO DE LOS BIENES APORTADOS:

El riesgo del bien aportado en propiedad es de cargo
de la sociedad desde que verifique su entrega.
El riesgo del bien aportado en uso o usufructo recae
sobre el socio que realiza el aporte, perdiendo la
sociedad el derecho a exigir la sustitución del bien.
EL PATRIMONIO SOCIAL

 El patrimonio social responde por las obligaciones de la

sociedad, sin perjuicio de la responsabilidad personal de
los socios en aquellas formas societarias que así lo
contemplan.
NULIDAD DEL PACTO SOCIAL
El pacto social, Solo Incapacidad o no
inscrita la escritura puede cuenta con la
pública ser pluralidad requerida
NULA por Ley.

Por constituir
actividades contrarias
La demanda de a las leyes.
nulidad caduca a
los dos años. Contener aspectos
contrarios a las
normas legales
imperativas

Omisión de la forma
obligatoria prescrita.
SOCIEDADES

Cuando se han omitido las

Acuerdos formalidades de publicidad
Son nulos los
Societarios

Contrarios a las leyes

Son nulos los acuerdos

adoptados por la Contrarios al orden público
sociedad en conflicto y las buenas costumbres.
con el pacto social y el
estatuto, así cuenten
con la mayoría Contrario a lo estipulado
necesaria. en el Estatuto y Pacto
Social

Que lesionen los intereses

de la sociedad en beneficio
directo o indirecto de los
socios
 SOCIEDADES
DISTRIBUCIÓN DE
RESULTADOS

Beneficios Pérdidas
No puede
ser mayor a En proporción a En proporción a
las sus aportes sus aportes
utilidades. A falta de
El pacto social puede
En la misma pacto
proporción de los expreso.
fijar otras beneficios.
proporciones
El pacto no puede
El pacto no exonerar a ningún
puede excluir a socio.
ningún socio.

Sólo a quienes
aportan servicios.
 PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

 Objetivos
 Metas

 Estrategias

 Políticas
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

 A. Reyes Ponce. "La planeación consiste en fijar el curso

concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de
tiempos y números necesarios para su realización".
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

 George R. Terry "Planeación es la selección y relación de

hechos, así como la formulación y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualización y formulación de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados"
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

 Robert N. Anthony. "Planear es el proceso para decidir las

acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de
ellas es la mejor"
ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE PLANEACIÓN
 Objetivo: resultados deseados.
 Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de
acción o estrategias.
 Elección: determinación, análisis y la selección, la
decisión mas adecuada.
 Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras.
 Podemos decir que la planeación es la determinación
de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de
un esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.
NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN
Aspectos Principales
 La eficacia de los planes resultantes.
Se presume mejores resultados cuando se planea
 Su generalización
Al ser generado participativamente, todos lo conocen,
entienden y se apropian de él.
 Su supremacía entre las áreas del
gerente
Es el documento guía en la agenda gerencial
 Su contribución al propósito y objetivos
 Permite identificar a los elementos inductores
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN?
10 RAZONES
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
métodos de utilización racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, más no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con mayores
probabilidades de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión
del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN?
10 RAZONES
 Reduce los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan),
suministra las bases a través de las cuales operará la
empresa.
 Disminuye los problemas potenciales y proporciona al
administrador mejores rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.
 Induce al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar
una decisión
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
• Proceso permanente y continuo
• Orientada siempre hacia el futuro
• Busca racionalidad en toma de decisiones
• Busca elegir curso de acción entre alternativas
• Es sistémica
• Es repetitiva
• Es una técnica cíclica
• Función administrativa que interactúa con las demás
• Es una técnica de coordinación e integración
• Es una técnica de cambio e innovación
VISION
MISIÓN
 Refleja el sentido de nuestro accionar.
 La formulación de la Misión, es determinante, para el futuro
del Proceso del Planeamiento Estratégico.

Debe contener:
• Estructura organizacional

• Criterios de asignación de recursos.

• Capacitación permanente
OBJETIVOS EMPRESARIALES
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
a) El objetivo primario: es la meta principal de la
organización, y no puede ser otro que el de la
propia supervivencia y desarrollo de ésta.

 Por otra parte, siendo la empresa un medio, una

forma social destinada a proporcionar ganancia a
los individuos, este objetivo primario sólo se
logrará en la medida en que se obtengan los
secundarios.

82
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
 b) Los objetivos secundarios: son los de los grupos
interesados en la existencia de la empresa, los “grupos
clave”, “grupos de interés” o stakeholders (las partes
interesadas)(del concepto de accionista).

83
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS

 Objetivos Básicos
1.- Satisfacer al accionista
2.- Satisfacer al empleado
3.- Satisfacer al proveedor
4.- Satisfacer a la sociedad consumidora
( mercado )

84
 OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Junta Dueños Miembros

Medios de Directiva Patrocinadores
comunicación locales

Consumidores/clie
Proveedores ORGANIZACION
ntes

Gobierno
Competidores

Empleados Comunidad
Accionistas

85
PUNTOS COMUNES DE BENEFICIO

 1. - Su existencia implica que ha sido posible una

retribución previa de los factores productivos.
Supuesto que dicha retribución esté correctamente
determinada, cuestión que deberá valorarse por cada
uno de los distintos grupos de interés, ello indicaría
que se han cumplido los objetivos secundarios de la
organización.

86
PUNTOS COMUNES DE BENEFICIO

 2. - El beneficio permite la supervivencia y desarrollo de la

firma como organización competitiva, permitiendo que se
repita en el futuro el ciclo operativo de remuneración de los
factores u obtención de objetivos secundarios.

87
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

 Lafijación de objetivos
es la primera actividad
que debe realizarse:
saber a donde se
pretende llegar para
REMOTOS poder llegar hasta allá.
MEDIATOS

INMEDIATOS

88
 Objetivos de la Empresa
Lograr 60% del mercado
JERARQUÍA DE OBJETIVOS

Objetivo de la División
Producir y vender 60,000
unidades /año

Objetivo del departamento

Asegurar recursos y medios para
alcanzar objetivos de producción y ventas

Objetivo de cada especialista

Preparar los medios necesarios
para lograr los de producción y ventas

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 OBJETIVO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO
Duplicar ingresos en dos años vía desarrollo y
penetración de mercado (Ingresos actuales US$ 2MM)

División I Objetivo Anual
Aumentar ingresos de la División en 40%
1er año y 40% el 2do.
(ingresos actuales U$ 1MM)
División II Objetivo Anual
Aumentar ingresos de la División
40% este año y 40% el próximo
(Ingresos actuales son de US$ 500,000)
División III Objetivo Anual
Aumentar ingresos de la División
50% esta año y 50% el próximo
(los ingresos actuales son de
US$ 500,000)

Investigación & Marketing Personal Producción Finanzas

Desarrollo Aumentar 40% Reducir Aumentar Obtener financiamiento
Desarrollar dos nuevos número de Ausentismo eficiencia en a largo plazo de US$
productos vendedores del 10 al 5% producción 30% 400,000 en los
comercialmente este año siguientes 6 meses
exitosos

Compra Audit/Contabilidad
Publ/Promoción Embarque Inversiones/Cobros
Investigación/RRPP Control de calidad Capital de Trabajo

90
JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Retorno sobre
inversión

Aumento de Reducción de
retorno inversión

Aumento de Reducción
facturación de costos

Empleo eficiente Adquisición

de recursos de recursos
adicionales

-Programa mejoramiento -Programa adquisición nuevos

equipos equipos
-Programa aplicación de -Programa captación de
recursos recursos
-Entrenamiento del -Reclutamiento y selección
personal nuevos empleados

91
METAS EMPRESARIALES
 Esta teoría sostiene que las metas específicas y difíciles,
llevan a un mayor grado de compromiso , desempeño y
motivación.

 Esto se explico porque el empleado siente que tiene

oportunidad de demostrar su talento y mostrar sus
capacidades, contribuyendo así activamente en la
consecución de los objetivos

 Esta teoría va a ser efectiva siempre y cuando existan

buenos canales de comunicación y retroalimentación de
tareas, exista una cultura compatible, exista un personal
que acepte los compromisos y se sienta autoeficiente
(se crea capaz de desempeñar una tara)
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
ESTRATEGIAS SEGÚN CHARLES HILL

 Estrategia basada en los precios.

 Estrategia de precios reducidos

 Estrategia de diferenciación

 Estrategia hibrida

 Estrategia de segmentación en diferenciación

ESTRATEGIA BASADA EN LOS PRECIOS

 Combina bajos precios, un bajo valor añadido percibido

y un enfoque dirigido al segmento de mercado sensible
al precio
ESTRATEGIA DE PRECIOS REDUCIDOS

 Intenta conseguir un precio menor que el de los

competidores al tiempo que trata de ofrecer un
producto o servicio de igual valor.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

 Intenta ofrecer productos o servicios únicos o distintos a los de

los competidores en aquellas características que son muy
valoradas en los compradores
ESTRATEGIA HIBRIDA

 Intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y

un menor precio que el de los competidores
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN EN DIFERENCIACIÓN

 Intenta lograr un valor percibido elevado como

justificación de un precio sustancialmente superior y se
aplica a un segmento determinado del mercado
ESTRATEGIAS SEGÚN ARTHUR THOMPSON EN SU LIBRO ADM.
ESTRATÉGICA

 1.Estrategias Competitivas Genéricas

 2.Estrategias Ofensivas
 3.Estrategias defensivas
 4.Estrategias para competir en mercados globalizados
 5.Estrategias de Cooperación
 6.Estrategias de Integración Vertical
 7.Estrategias de Desglose y Outsourcing
 8.Estrategias de Fusión y Adquisición
1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

 Estrategia del proveedor del bajo costo: Su objetivo es

tener costos totales inferiores a los de sus competidores y
no el costo mas bajo posible.
 Estrategia de diferenciación amplia: Es la capacidad de
ofrecer a los compradores algo diferente de los productos
de los competidores.
 Estrategia del proveedor con el mejor costo: Ofrecer a los
clientes mas valor por su dinero. Los productores con el
mejor costo mas exitoso tiene competencia y capacidad
para reducir los costos unitarios y simultáneamente,
aumentar el calibre del producto.
 Estrategia enfocada basada en el costo mas bajo:
Depende de que exista un segmento de compradores
cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en
comparación con el resto del mundo
 Estrategia enfocada basada en la diferenciación:
Depende de que exista un segmento de compradores
que busque atributos especiales del producto o
capacidades únicas de los vendedores.
2. ESTRATEGIAS OFENSIVAS

 Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los

competidores: Una de las ventajas es desafiar a los rivales
con un producto igualmente bueno o mejor a un precio mas
bajo.
 Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los
competidores: Tomar la iniciativa de hacer avances e el
mercado dirigiendo su atención competitiva a las
debilidades de los rivales.
 Iniciativas simultaneas en muchos frentes: Lanzar una ofensiva
competitiva que comprenda múltiples iniciativas (rebajas en los
precios, mas publicidad, introducciones de nuevos productos,
etc.) en un amplio frente geográfico.

 Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido:

Permiten a una compañía adquirir una significativa ventaja inicial
en un nuevo campo y obligan a los competidores a tratar de
alcanzarlos.

 Ofensivas de guerrilla: Especialmente apropiadas para

contendientes pequeños, que no tienen los recursos no la
visibilidad en el mercado para montar un ataque en forma contra
los lideres de la industria. Una ofensiva de guerrilla usa el
principio de: “golpear y correr”
 Ofensivas preventivas: Implica actuar antes que nadie
para conseguir una posición ventajosa que los rivales no
pueden duplicar. Lo que hace preventiva a una medida
es su carácter único en su tipo
3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

 Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientes: Se

usa con mayor frecuencia para defender la posición actual
de una compañía . Comprende medidas que entorpecen
las opciones de un contendiente para iniciar un ataque
competitivo.

 Emitir señales de probables represalias: Consiste en emitir

señales a los contendientes de que existen probabilidades
de responder con represalias fuertes en case de un
ataque. Su meta es disuadir a los contendientes de
abstenerse por completo de atacar
4. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS
GLOBALIZADOS

 Estrategias de exportación
 Estrategias de otorgamiento de licencia

 Estrategias de franquicias
5. ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN

 Alianzas estratégicas
 Sociedades colaborativas
6. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

 Integración vertical progresiva, que no es mas que la

obtención de la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores minoristas.
 Integración vertical regresiva, que es la búsqueda de la
propiedad o del aumento del control sobre los
proveedores de la empresa.
7. ESTRATEGIAS DE DESGLOSE Y OUTSOURSING

Tercerización
8. ESTRATEGIAS DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN

Alianzas estratégicas
ESTRATEGIAS SEGÚN GERRY JHONSON

 1.Estrategias a nivel funcional

 2.Estrategias a nivel de negocios

 3.Estrategias a nivel de negocios y ambiente de la

industria
1. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

 La estrategia de marketing y eficiencia: La cual consiste en

reducir los índices de deserción de los clientes y generar su
lealtad. Es decir reducir el porcentaje de clientes que abandona
la compañía y se dirige hacia otra, pues esto hace posible que la
empresa logre sustanciales economías de costos.

 Estrategias de administración de materiales y eficiencia: La cual

consiste en economizar costos en mantenimiento de inventarios
al hacer que los materiales lleguen a la plata de fabricación justo
a tiempo para ingresar al proceso de producción y no antes.
 Estrategias de I&D y eficiencia: La cual consiste en
utilizar la función de investigación y desarrollo en la
búsqueda de diseños de productos fáciles de fabricar e
innovaciones en procesos que incrementan
considerablemente la eficiencia. Por ejemplo:

 Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto

se puede disminuir considerablemente el tiempo en
ensamblado requerido, lo cual se traduce en una mayor
productividad del empleado y menores costos unitarios
 Estrategia y eficiencia de los recursos humanos: La cual
consiste en inventar formas para incrementar la
productividad del trabajador y para ello al autor nos dice
que tenemos tres alternativas:
- La capacitación del empleado
- Organizar a la fuerza del trabajo en Equipos
autogestionarios
- Vincular el pago al desempeño
2. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

 Estrategias genéricas: Cada una de ellas implica métodos

muy diferentes para competir y operar la empresa, así
por ejemplo no se puede utilizar una estrategia de
liderazgo en costos y una diferenciación a la vez.

 Estrategias de inversión: Las cuales dependen de la

posición que ocupa la empresa y del ciclo de vida de la
industria donde compite entre ellas tenemos:
 Estrategia embrionaria: Es decir invertir en el desarrollo de una
ventaja competitiva estable y exclusiva a fin de atraer clientes que
no conocen los productos de la empresa y de este modo generar
participación en el mercado.

 Estrategia de crecimiento: Si el resultado de la posición

embrionaria es una posición competitiva fuerte se puede optar
por la estrategia de crecimiento, es decir mantener una relativa
posición competitiva y si es posible crecer con el mercado en
expansión pero si el resultado es una posición competitiva débil se
deberá optar por una estrategia de concentración de mercado, es
decir especializarse de alguna manera a fin de consolidar tu
posición y reducir tus necesidades de inversión o de otro modo se
deberá salir de la industria
 Estrategia de recesión: Si la empresa tiene una posición
competitiva fuerte se deberá optar por una estrategia de
incremento de participación, es decir atraer a los clientes de
empresas débiles que salen del mercado pero si tiene una
posición débil deberá aplicar una estrategia de
concentración.

 Estrategia de madurez: Lo que se recomienda es adoptar

una estrategia de sostener y mantener, es decir invertir en
recursos para desarrollar la habilidad distintiva de la
empresa y de este modo seguir siendo lideres en el
mercado.
 Estrategias de decadencia: Cuando comienza a caer la
demanda, la empresa puede optar por una estrategia de
concentración, es decir limitar su variedad de productos y
salir de nichos marginales.

 O también podrá aplicar una estrategia de cosecha, es decir

limitar la inversión progresivamente y salir de la industria
una vez cosechados todos los rendimientos que pueda.
3. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA

 Estrategias en Industrias Fragmentadas: Como son:

- La de encadenamiento: Es decir establecer redes de

agencias comerciales enlazadas, muy interconectadas de
manera que funcionen como una gran entidad de negocios.
- La Franquicia
- Fusión Horizontal: Es decir fusionarse con pequeñas
compañías en una industria a fin de crear una gran empresa
nacional y obtener economías de escala
 Estrategias para industrias embrionarias y en
crecimiento: Compañía innovadora en la industria
embrionaria que evita la imitación y explota su
innovación bajo tres estrategias:
- Desarrollar y comercializar por si misma su innovación
- Desarrollar y comercializar la innovación junto con
otras compañías mediante una alianza estratégica o
Joint Venture
- Autorizar la licencia de innovación a otras compañías y
permitirles desarrollarlas en el mercado.
 Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras:
Tenemos:

- La proliferación de productos; es decir crear una gran variedad

de productos para llenar una amplia variedad de nichos y crear
así una barrera de entrada contra potenciales competidores.
- Reducción de precios; es decir cargar inicialmente un precio alto
a un producto y obtener utilidades a corto plazo, pero luego
disminuir agresivamente los precios con el fin de generar
participación en el mercado y evitar el ingreso de potenciales
competidores
- Sostenimiento de la capacidad sobrante; a fin de utilizarla para
advertir a los potenciales competidores que si ingresan a un
ámbito de nuestra empresa esta utilizará y obtendrá economías
de escala
 Estrategias para mantener la rivalidad en industrias maduras:

- Señalización de precios: Consiste en manifestar las intenciones

a las otras compañías sobre la estrategia de precios y como se
competirá e el futuro o se reaccionará ante los movimientos
competitivos de los rivales.
- Liderazgo de precios
- Competencia libre de precios: Es decir aplicar varias técnicas
para evitar la guerra de precios como por ejemplo la
penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de
mercado y proliferación de productos
- Control de la capacidad
 Estrategias en industrias en decadencia:
- Estrategia de liderazgo
- Estrategia de nichos
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de disentimiento (venderla)
POLÍTICAS EMPRESARIALES
 La Política se define como el criterio o directriz de acción
elegida como guía en el proceso de toma de decisiones
al poner en práctica o ejecutar las estrategias,
programas y proyectos específicos del nivel institucional.

 Siendo así la política empresarial define previamente

como quiere hacer las cosas la organización, en otras
palabras se dirá coloquialmente: "En esta empresa se
hacen las cosas de esta manera", y no importa si la
empresa es del mismo giro, del mismo sector o
subsector económico, sus políticas pueden ser diversas.
 "Las políticas son planteamientos generales o maneras
de comprender que guían o canalizan el pensamiento y
la acción en la toma de decisiones de todos los
miembros de la organización". (Koontz y O'Donell,
1972)
 Uno de los propósitos de las políticas es dar una estructura
unificada a los planes, evitando análisis y procesos repetitivos y de
la misma manera facilitando la delegación y el control. Ya que en
una gran empresa, donde por razones de calidad es necesario
estandarizar la producción y los procesos es necesario contar con
directrices que guíen las acciones de cada operario, sin la
necesidad de consultar permanentemente a los supervisores para
saber si está obteniendo los resultados deseados, por lo tanto las
políticas cobran especial valor en todo tipo de empresas tanto
grandes como pequeñas.

 Siendo todo guiado por las políticas así también se mucho más
fácil llevar a cabo las fases de control de los procesos y la
verificación de resultados para la autorregulación y mejoramiento
del mismo.
UBICACIÓN DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL
 CONCEPTO
 La empresa es una unidad económica-social o llamado también como
una organización social que tiene como objetivo obtener utilidades a
través de su participación en el mercado de bienes y servicios , lo
cual utiliza una gran variedad de recursos(financieros, materiales,
tecnológicos y humanos) con la finalidad de satisfacer la necesidad o
deseo de su mercado meta.

Para esto se hace uso de factores productivos (trabajo , tierra y capital)

SEGÚN EXPERTOS EN LA MATERIA:
 Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciación
a la Organización y Técnica Comercial“, La define
como una organización social que utiliza una gran
variedad de recursos para alcanzar determinados
objetivos.
 Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel
Herrera, autores del libro "Hacer Empresa: Un
Reto", un sistema dentro del cual una persona o
grupo de personas desarrollan un conjunto de
actividades encaminadas a la producción y/o
distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en
un objeto social determinado"
 Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios“ ,
una empresa es "solo una conversación, un diálogo que
existe y se perpetúa a través del lenguaje usado por quienes
la componen“
 CARACTERISTICAS
 Eficiencia
 Calidad

 Innovación

 Sustentabilidad limpia
 TIPOS DE UNA EMPRESA
 El tamaño
 La propiedad del capital

 El ámbito geográfico de
desarrollo de la actividad.
 El sector económico

 El numero de productos o
servicios que constituyen su
objetivo
 El nivel de delegación en toma de
decisiones
1.SEGÚN SU TAMAÑO

Utilizan este criterio para distinguir las

organizaciones de otras, como:

- Microempresa: numero especifico de

trabajadores entre uno y cinco.
- Pequeñas empresas: poseen de seis a
cincuenta trabajadores.
- Empresas medianas: trabajadores
comprendidos entre 51 y 500
- Grandes empresas: Cuentas con mas de
500 trabajadores.
2.SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL
- Empresa privada
- Empresa pública
- Empresas mixtas

3.Según ámbito geográfico de su actividad

- Empresa locales, actividades en un ámbito inferior
- Empresa nacionales, ejercen actividad en todo el territorio
de una nación.
- Empresas internacionales, Las actividades superan las
fronteras nacionales.
 4.SEGÚN EL SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECEN

- Empresas del sector primario; extracción de

materia prima
- Empresas del sector secundario :
transformación de materia prima
- Empresas del sector terciario: se
centran en la prestación de servicios
- Empresas del sector cuaternario:
importancia de las constructoras
5.SEGÚN EL NUMERO DE PRODUCTOS O SERVICIOS QUE
CONSTITUYEN SU OBJETIVO

- Empresas monoproductoras
- Empresas múltiples

6.Según la delegación existente en la toma de

decisiones
- Empresas centralizadas
- Empresas descentralizadas
CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA
Escritura
A Pública Inicio de
C Testimonio Registros Actividades
Minuta
T Notario Sello Públicos
A

Boletos Apertura
RUC Comprobantes
de la
Empresa

Libro de Registro
planilla patrimonial
ADMINISTRACIÓN DE LAS METAS ESTRATÉGICAS

El plan estratégico genera valor en el manejo

organizado y coherente.
EMPRESA
FORMACIÓN DE UNA EMPRESA
Concepto:
Es una unidad económico-social constituida con la finalidad
de producir bienes y la prestación de servicios que oferta
un mercado a precios compatibles, obteniendo en
contrapartida un resultado o rendimiento.

 Una empresa es una unidad económica-social integrada por

elementos humanos, materiales y técnicos, , que tiene el
objetivo de obtener utilidades a través de su participación
en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de
los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS:
 Para poder vivir en un país que avanza en lo económico se
clasificará los distintos tipos de empresas con el fin de que
podamos conocer y ubicar a cada una de estas,
dependiendo de la constitución legal y se clasifican en:
A) SOCIEDAD ANÓNIMA
 Es aquella que está constituida de un capital social en un
fondo común dividido en acciones y a administración
está a cargo de un directorio compuesto por miembros
elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias
de accionistas. La Ley introduce dos formas especiales
de sociedades anónimas:
 Sociedad Anónima Abierta .- es aquella que hace oferta pública de
sus acciones según la Ley de Mercado de Valores que tiene 500 o
más accionistas, su capital suscrito a un mínimo de 100 personas,
distribuyen dividendos en efectivo de sus utilidades netas en cada
periodo. Son fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y
Seguros.

 Sociedad anónima Cerrada.- Son aquellas que no cumplen con

ninguno de los requisitos de la anterior. Éstas tienen libertad para
definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la
distribución de sus utilidades.

 Sociedad Colectiva.- También se le conoce como sociedad limitada

ya que su principal característica radica en que en un caso de
dificultad comercial los socios que la conforman deben responder
no tan solo con su aporte capital, sino que también con sus bienes
personales.
B) DE CONSTRUCCIÓN
Son aquellas que realizan obras públicas y privadas como
construcción de calles, carreteras, casas, edificios, etc.
 Comerciales.- Aquellas que se dedican o realizan el acto
propio de comercio y cuya función principal es la
compra-venta.
 De Servicio.- Son todas aquellas que realizan una
actividad comercial, productiva y prestadora de servicios
con fines de lucro. Ej. Agua, luz, gas.
 De Servicios Financieros.- Son las que realizan una
actividad comercial prestadora de servicios de
intermediación relacionados al ámbito de generación de
calor a través del dinero.
ELEMENTOS O FACTORES DE LA EMPRESA
 Factor social
 Factor económico

 Factor tecnológico
CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA
UNIDAD TEMATICA II:
FUNDAMENTOS DE GESTION
 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y
ORGANIZACIONES
 GERENCIA

 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 TEORIA DE LA ADMINISTRACION

Semana 5, 6 y 7
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN Y A LAS
ORGANIZACIONES
¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?

 Un gerente es alguien que Coordina y supervisa el

trabajo de los otros para lograr los objetivos de la
empresa.

 El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros

personales, sino con ayudar a otros a realizar su
trabajo.
CLASIFICACIÓN DE LOS GERENTES

Tomar decisiones y Vicepresidente,

Gerentes establecer planes y presidente,
objetivos. Director.
de nivel alto

Gerentes de nivel Dirigir al trabajo de los Gerente regional,

medio gerentes de primera proyecto ó división
línea

Dirigir al trabajo de Gerentes de turno,

Gerentes de primera línea distrito ó
producción o servicio
al cliente departamento

Empleados sin una posición gerencial

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

La administración es la Coordinación y
supervisión de las actividades laborales
de otras personas de tal manera que se
realice de forma eficiente y eficaz.
EFICIENTE, EFICAZ Y EFECTIVO

EFICIENCIA EFICACIA
EFECTIVIDAD
(Medios) (Fines)

Poco desperdicio Grandes Logros

La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos

recursos (alta eficiencia) y lograr objetivos difíciles
(alta eficacia)
¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

Roles

Enfoques
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Planeación Organización Dirección Control

• Define objetivos, • Determina lo que es • Motivar, Dirigir y • Dar seguimiento a las

establece estrategias necesario realizar, cualesquier otras actividades para
y desarrolla planes como llevarlo a cabo actividades garantizar que se
para coordinar y con quien se cuenta involucradas con logren conforme lo
actividades. para hacerlo. dirigir el personal. planeado.

Dirigidas a

Alcanzar los objetivos establecidos por la

Organización

Henri Fayol
ROLES GERENCIALES
Roles Interpersonales
• Representante
• Líder
• Enlace

Roles Informativos
• Monitor
• Difusor
• Portavoz

Roles decisorios
• Emprendedor
• Manejador de problemas
• Asignador de recursos
• Negociador

Henry Mintzberg
CÓMO ESTÁ CAMBIANDO EL TRABAJO DE UN GERENTE
• Desplazamiento de los limites de la organización
• Centros de trabajo virtuales
Cambios tecnológicos • Fuerzas de trabajo más móvil
(digitalización) • Acuerdos laborales flexibles
• Empleados con mayor potencial
• Equilibrio entre la vida laboral y la personal.
• Administración de riesgos.
• Incertidumbre con respecto a futuras fuentes de energía.
Cambios relacionados con • Centros de trabajo reestructurados
amenazas a la seguridad • Preocupaciones relacionadas con la discriminación.
• Preocupaciones sobre globalización
• Ayuda a los empleados.

Mayor énfasis en la ética • Redefinición de valores

de la organización y de • Recuperación de la confianza
los gerentes • Mayor responsabilidad

• Servicio al cliente
• Innovación
Mayor Competitividad
• Globalización
• Eficiencia y productividad
IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN

“Nada es más riesgoso que no innovar”

La innovación significa hacer las cosas de modo distinto,

explorar nuevos territorios y tomar riesgos.
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Asociación de personas regulada por un conjunto de

normas en función de determinados fines. (REA)
UNIVERSALIDAD DE LA INNOVACIÓN

Organizaciones de
cualquier tamaño.

Todas las áreas de la Todo tipo de

organización
Administración organizaciones

Todos los niveles de la

organización
EL GERENTE GENERAL
 Es el representante legal de la empresa, pesa sobre él la mayor
responsabilidad en la gestión empresarial.. Desempeña el papel de autor,
compositor y director de orquesta.

COMO AUTOR: El gerente general es responsable de la definición de los

ejes estratégicos de la empresa, es decir determina los
objetivos y los medios necesarios para lograrlos.

COMO COMPOSITOR El gerente general marca las pautas para la obtención y el

uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y
organiza las tareas de los otros actores dentro de una
estructura.

COMO DIRECTOR DE El gerente general como controla el desarrollo de las

LA ORQUESTA : operaciones según el revisa la estrategia de la empresa en
respuesta a imprevistos, que pueden ser extremos (crisis
energéticos) o internos (huelgas).

167
EL CAMPO DE ACCIÓN DEL GERENTE
GENERAL

Como se puede observar en la gráfica la acción del gerente general tiene una triple
dimensión: Como estratega, como organizador y como líder.

16
8
a) EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA

◦ Tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro.

◦ Forja el porvenir de su empresa.
◦ El estratega es el que piensa que puede controlar su futuro
en cierta
◦ medida.
◦ El Gerente Estratega forja el porvenir de su empresa
manejando las
◦ relaciones entre la empresa y su entorno.

EMPRESA ESTRATEGIA ENTORNO

16
9
El Gerente Estratega:

 Fórmula un marco conceptual, es decir, traza un mapa

mental de la situación actual de la empresa en relación con
la competencia.
 Imagina el futuro de la empresa, considerando las
tendencias del mercado, de la tecnología, etc.
 No acepta el futuro, sino que lo diseña.
 Adquiere una visión de lo que será la empresa mañana,
esto permite
 cumplir la MISIÓN.

17
0
 Su última función es implementar y controlar la
estrategia.
 Adecua la estrategia a la nueva situación creada por la
coyuntura económica, la competencia y la tecnología.
 El Control tiene 2 aspectos: Ver si la estrategia logró sus
metas (EFICACIA) y si lo hizo de la mejor manera
posible, es decir, la más , económica (EFICIENCIA)
 El Gerente estratega es POLÍTICO:
 Saca partido de las circunstancias para cumplir la
misión.
 Es empresario: No sólo resuelve problemas
provenientes del medio ambiente sino que busca las
oportunidades.

17
1
El GENERAL BEAUFRE define a la estrategia:

"Alcanzar el punto decisivo gracias EFICACIA

a la libertad de acción obtenida
por una buena economía de
fueras. EFICIENCIA
La lucha por la libertad de acción
es la esencia de la estrategia''.

COMPETIVIDAD

17
2
 EL FIN DE LA ESTRATEGIA:
Es la competitividad, es decir la libertad relativa de
acción.
Ejm.:
UNA EMPRESA AL BORDE DE LA QUIEBRA
 No tiene libertad de acción.
 Una partida de ajedrez, los contrincantes mueven las piezas para
restringir la libertad del otro.
UNA EMPRESA FUERTE Y OTRA DÉBIL
 Lo que hace que una empresa sea fuerte y la otra débil es la libertad de
acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte.
 En una palabra el fin de la estrategia es GANAR.
 El Gerente estratega es un competidor.

VISION MISION PLANIFICACION PLANIFICACION

CONTROL
17
3
EL GERENTE GENERAL ORGANIZADOR

Organización: Es darle a un grupo de personas los medios para llevar a

cabo una tarea. El Gerente organizador tiene que pensar en toda la
estructura de la Cía., y la organización es solamente una parte de la
estructura.
LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAÑÍA puede dividirse en 2 aspectos:
• LA ESTRUCTURA FORMAL RESQUEMA ORGANIZACIONAL".
• LA INFORMAL o "ESTRUCTURA SOCIAL"

1.LA ESTRUCTURA FORMAL o “ESQUEMA ORGANIZACIONAL”

 La organización propiamente dicha, representada por su organización.
 El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización.
 El sistema de información y de decisión: ¿Quien tiene acceso a información
clasificada? Quien decide sobre qué?
 El Sistema de incentivos en cada nivel de la organización.

17
4
2. LA INFORMAL o “ESTRUCTURA SOCIAL“

 Tiene que ver con las relaciones entre los individuos

que viven en la organización y sus comportamientos.
INCLUYE:
 Las relaciones de poder (FORMAL E INFORMAL)
 Las expectativas mutuas de los miembros de la
organización.
 La interacción de sus comportamientos.
 LA ESTRUCTURA FORMAL: Existe sobre el papel,
procede de un diseño organizacional.
 LA ESTRUCTURA SOCIAL: Traduce la realidad de la
vida en la empresa, inferida de su cultura.
 LA ESTRUCTURA sigue a la ESTRATEGIA (A.
CHANDLER).

17
5
EL GERENTE GENERAL LÍDER
La determinación:
 De la estrategia
 Organización del trabajo.
 Administración de Personal.
 Sistemas de motivación, de información, de decisión, de control... Hacen
 que el Gerente Organizador este muy ocupado.

PERO HA OLVIDADO:
 Que el corazón de la empresa está hecha de personas y no de papeles.

No podrá Personal.
Es un técnico alcanzar éxito, Clientes
Estratega sin la Proveedores
Organizador cooperación de Accionistas
los públicos. Banqueros,
etc.
17
6
EL GERENTE LIDER:

Como comunicador debe hacer comprender a sus

públicos cual es su estrategia de la empresa y
porque ésta requiere un determinado esquema
organizacional.
Como LÍDER, influye en el comportamiento de sus
colaboradores para lograr los objetivos en forma
eficaz.
EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: Es una cualidad
que requiere una doble sensibilidad.

17
7
1. SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS: Es en jefe que debe
comprender:
 A las personas.
 Sus aspiraciones Fortalezas
 Debilidad, y la manera de canalizarlas.
 (Es un manipulador: Utiliza su poder y su influencia).

2. SENSIBILIDAD A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.-

 El líder sabe:
 Cuales son las metas de la organización.
 Subordinar los objetivos individuales a los objetivos de la empresa.
 Acomodarse a. las situaciones, es decir, tolera ciertos
comportamientos individuales negativos. Puede modificarlas con el
tiempo.
 Unir el sentido de lo humano al sentido de las responsabilidades.
 Entender la cultura de la empresa, de lo contrario no podría
conducir a la gente, ni como hacerlo, para lograr los objetivos.
 La estructura formal de su empresa, de lo contrario no podría medir
las fuerzas de que dispone.
17
8
LA EXPERIENCIA NOS ENSEÑA:

 Que no existe un tipo ideal de líder, sino, una variedad de

estilos de liderazgo.
 Cada líder tiene los mismos gérmenes que el
AUTÓCRATA, el BURÓCRATA y el DEMÓCRATA.
 Tiene un atributo especial sabe adoptarse a las
circunstancias.

EL GERENTE:
 En realidad todos los gerentes deben pensar como un
Gerente General, para tomar decisiones óptimas para la
empresa y no defender sus territorios.

17
9
La función o papel (Rol) del Gerente se sitúa en 3 esferas:
1.INTERPERSONAL:
 Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
 Dirigir a los subalternos
 Asegurar el enlace entre los públicos.

2.INFORMACIONAL.-
 Actuar como vocero.
 Comunicar los objetivos de la Organización.
 Controlar la implementación de la estrategia.

3.DECISIONAL.-
 Iniciar el cambio en la Organización.
 Resolver problemas cuando se presentan.
 Asignar los recursos de la empresa.
 Negociar con los públicos.
(EL, GERENTE DE HOY NEGOCIA Y CONVENCE)
 El Gerente integral debe manejar el cambio, y se requiere ciertas
habilidades. VEAMOS LA GRÁFICA:
18
0
Para manejar el cambio se requiere:
1. SABER: Tener conocimiento mínimo de las ciencias
Administrativas en cada función de la empresa.
2. ENTENDER: Tener una visión global de la gestión empresarial.
3. HABILIDADES: En el campo dé 'la comunicación y la negociación.

18
1
MARCO LEGAL DE LAS FUNCIONES T ATRIBUCIONES DE LA
GERENCIA GENERAL GERENCIA:

GERENCIA:

 DURACIÓN: El cargo del gerente general es por tiempo

indefinido, salvo disposición en contrario o que la designación se
haga por un plazo determinado.
 REMOCIÓN: El gerente general puede ser removido en cualquier
momento por el directorio o por la junta general de accionistas,
cualquiera que sea el órgano del que haya emanado su
nombramiento.
 DESIGNACIÓN: El directorio puede designar uno o más gerentes,
salvo que el estatuto reserve esta facultad a la junta general de
accionistas. Cuando se designe a un solo gerente éste será el
gerente general, y cuando se designe más de un gerente, debe
indicarse en cual de ellos recae el título de gerente general.

18
2
ATRIBUCIONES DEL GERENTE GENERAL:

El gerente general, se presume,

que goza de las siguientes
atribuciones:

1. Celebrar y ejecutar los actos y

contratos ordinarios
correspondientes al objeto social.
2. Representar a la sociedad, con las
facultades generales y especiales
previstas en el Código Procesal
Civil.
3. Asistir con voz, pero sin voto, a las
secciones del directorio, salvo que
éste acuerde sesionar de manera
reservada.

18
3
1. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la
junta general, salvo que ésta decida en contrario.

2. Expedir constancias y certificaciones respecto del

contenido de los libros y registros de la sociedad.

3. Actuar como Secretario de las Juntas de

Accionistas y del directorio.

18
4
RESPONSABILIDADES DEL
GERENTE GENERAL

El gerente general responde ante la Sociedad, los accionistas y terceros,

por los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus
obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

El gerente general es particularmente responsable por:

1. La existencia, regularidad, y veracidad de los sistemas de contabilidad,
los libros que la ley orden llevar a la sociedad y los demás libros y
registros que debe llevar un ordenado comerciante.

2. Establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno

diseñada para proveer una seguridad razonable de que los activos de
la sociedad estén protegidos contra uso no autorizado y que todas las
operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones
establecidas y son registradas apropiadamente.

18
5
3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y
junta general de accionistas.

4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las

actividades de la sociedad.

5. La conservación de los fondos sociales de la sociedad.

6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto

de la sociedad.

7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida

respecto del contenido de los libros y registros de la sociedad.

8. Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que señala la ley.

9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta

general y del directorio.

18
6
LAS EXIGENCIAS EN EL ROL DEL GERENTE GENERAL

Para ser efectivo en la gestión empresarial el gerente general

debe tener:

1.- ENERGÍA Y VITALIDAD:

Al gerente general siempre se le pedirá que haga más, que
depende de su talento, de su personalidad, de su salud para
ser más efectivo.

2.- VENTAJA INTELECTUAL:

Los gerentes generales tienen la obligación de formular
juicios sobre cosas que no se han comprendido a plenitud
como respuestas y preguntas de personas más
competentes técnicamente con relación a tales juicios. Él
gerente general tiene que leer mucho sobre temas diversos,
y dar saltos intuitivos en donde el razonamiento deductivo
falla.

18
7
3.- VARIEDAD INTELECTUAL:
 El gerente general responde a la necesidad de pensar en voz
alta.
 Debe manejar múltiples aportes de grupo en las reuniones
y conservar la atención al finalizar los informes mensuales.
 El gerente general tiene el compromiso de estimular el
entusiasmo para obtener el apoyo interno positivo.

4.- VALOR Y OPTIMISMO:

Siempre existe la ambigüedad y la ambivalencia, y el gerente
general tiene que enfrentar constantemente intereses
contradictorios que deberá poner en su lugar de modo que el
progreso sea posible.

18
8
5.- MUNDANIDAD:

 La mundanidad del gerente general se requiere para

algunas situaciones, tales como:
 'Reconocer en donde existe riesgo de ser manipulado.
 Detectar 'cuales son las demandas en contra de las
necesidades
 legítimas.
 Que las personas vean en él su madurez personal como
líder.
 Muchas de estas características son básicamente
intelectuales y de temperamento no se aprenden.

18
9
ATRIBUCIONES ESPECIALES DEL GERENTE
GENERAL SEGÚN MARCO LEGAL
Son atribuciones del Gerente General en forma
individual y a sola firma:

1. Organizar el régimen interno de la sociedad,

usar el sello de la misma, expedir la
correspondencia, cuidar que la contabilidad
este al día, inspeccionar los libros y
documentos, operaciones de la oficina y dictar
las disposiciones para el correcto
funcionamiento de la misma.

2. Dirigir las operaciones comerciales y

administrativas de la sociedad, así como
ejecutarlas.
19
0
3. Representar a la sociedad ante toda clase de autoridades,
sean políticas, administrativas, fiscales, municipales,
laborales, del fuero privativo de trabajo con las más
amplias facultades de representación,

4. Representar a la sociedad en juicio o fuera de él con las

facultades generales del mandato y las especiales de los
Artículos 74° y 75° del Código Procesal Civil.

5. Remover y nombrar a los empleados, obreros que

sean necesarios, fijando sueldos, salarios, comisión y
labor por efectuar.

6. Otorgar poderes generales y especiales, con la facultad de

sustituirlos o delegarlos.

19
1
OTRAS FUNCIONES LEGALES DEL GERENTE
GENERAL
Gerente General actuando en forma conjunta y
mancomunadamente con el Gerente de Operaciones a doble
firma podrán:

1. Abrir y cerrar cuentas corrientes bancarias, cajas de seguridad,

libretas de ahorros y depósitos en cuenta corrientes o en
cualquier otra forma, girar endosar y cobrar cheques.
2. Girar, aceptar, renovar, endosar, descontar, avalar, cobrar y
protestar letras de cambio, vales, pagarés, certificados y cualquier
otro documento de crédito.
3. Depositar y retirar dinero, cheques, valores en las cuentas que la
sociedad posea en los bancos e instituciones de crédito y en general,
realizar toda clase de operaciones bancarias, sin reserva ni limitación
alguna.
4. Comprar, vender, arrendar, permutar activa o pasivamente toda clase
de bienes, sean estos muebles o inmuebles

19
2
EL GERENTE - EMPRESARIO: CARACTERÍSTICAS,
CAPACIDADES Y HABILIDADES
 Para ser un Gerente Empresario se requiere una gran
experiencia, (no necesariamente profesional o de
empleo), para tener mejores posibilidades de éxito.
 La mayoría de los gerentes empresarios inician sus
carreras entre los 22 y 55 años.
 Existen edades en las cuales las personas están
más inclinadas a considerar y a empezar una carrera
empresarial (25, 30, 40, 45 y 50 años).
 En realidad no existe una edad ideal para empezar la
carrera empresarial.
 Hay evidencia de que con una preparación y un
entrenamiento adecuado comenzar temprano es mejor en
términos de carrera.
 Entre las características tenemos:

19
3
 CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES: FACTORES
MOTIVACIONALES GERENCIALES

 Necesidad de logro
 Necesidad de aprobación
 Necesidad de recibir beneficios monetarios
 Necesidad de desarrollo personal.
 Necesidad de independencia.
 Necesidad de escape.

19
4
CARACTERÍSTICAS DE COMPORTAMIENTO:

 Liderazgo / capacidad fuerte de persuasión.

 Toma de iniciativa
 Versatilidad / flexibilidad.
 Honestidad / integridad y confiabilidad.
 Búsqueda de la verdad y de información.
 Capacidad de conseguir recursos.
 Tolerancia de la ambigüedad, de presión y de incertidumbre.
 Relaciones/redes.
 Sentido del urgencia/tiempo muy valioso.
 Orientación hacia la oportunidad.
 Compromiso total /determinación /perseverancia.
 Orientación hacia metas específicas.
 Responsabilidad personal.

19
5
 Humor.
 Centro de control interno /confianza en sí
mismo/noción de
 suficiencia de sus capacidades.
 Baja necesidad de poder y estatus.
 Capacidad de decisión.
 Estabilidad emocional
 Atraídos por retos, no por riesgos, corren riesgos moderados.
 Optimistas,
 Competencia consigo mismo.
 Planean con límites de tiempo.
 Exigen eficiencia y calidad.
 Planifican y hacen seguimiento

19
6
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
 Energía
 Buena salud.
 Trabajan duro

CARACTERÍSTICAS INTELECTUALES (CAPACIDAD)

 Imaginación /creatividad /innovación.
 Conocimiento del negocio
 Capacidad de solución de problemas
 Realismo
 Inteligencia
 Habilidad conceptual
 Capacidad de analizar el ambiente /visión comprensiva
de los problemas.

19
7
CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES-, CATEGORÍA, ACTITUD O
CONDUCTA GERENCIAL
Categoría Actitud o Conducta
Compromiso y Tenacidad y capacidad de decisión.
determinación, Asumir y cerrar compromisos rápidamente.

Disciplina.

Persistencia para resolver problemas.

Disposición a sacrificarse personalmente.

Inmersión en la labor

Liderazgo Iniciativa

Altos estándares sin ser perfeccionistas.

Constructor de equipos de trabajo y de héroes.

Inspirador de otros.

Trata a otros como quiere que lo traten a él.

Comparte la riqueza con la gente que la ayuda a crear.

Integridad y confiabilidad.

Constructor de confianza.

Práctica de filosofía del "Juego Limpio".

Trabaja en equipo.

Excelente maestro y alumno.

198
Paciencia y urgencia
 Categoría Actitud o Conducta

Obsesión de Tiene conocimiento profundo de las necesidades de

oportunidad los clientes.
Impulsado por el mercado

Obsesionado con la creación de valor.

Tolerancia al riesgo, Toma riesgos calculados.

ambigüedad e Minimiza riesgos.
incertidumbre. Comparte riesgos

Maneja paradojas y contradicciones.

Tolera la incertidumbre y la falta de estructuras.

Tolera la presión y el conflicto

Tiene habilidad para resolver problemas y

para integrar soluciones
199
 Categoría Actitud o Conducta

Creatividad, Pensamiento lateral.

adaptabilidad, Mente abierta
autoconfianza No convencional

No acepta el estatus quo.

Se adapta al cambio.

Soluciona creativamente los problemas.

Aprende fácilmente.

No le teme a las fallas.

Habilidad para conceptualizar y trabajar detalles.

Motivación a la Orientación a metas y a resultados.

excelencia Metas altas pero alcanzables.
Motivación al logro y al crecimiento.

Poca motivación a estatus y a poder.

Conocedor de sus fortalezas y sus

debilidades.

Perspectiva y humor. 200

Provee apoyo interpersonal
PAPELES GERENCIALES DE MINTZBERG
PAPEL DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS

Interpersonal
Figura destacada Cabeza simbólica; obligado a Recibe visitantes; firma
desempeñar ciertas tareas documentos legales
rutinarias de carácter legal o
social..
Líder Responsable de la motivación de Desempeña prácticamente todas
los subordinados; responsable de las actividades que
contratar, entrenar y otras comprenden a los
tareas relacionadas con el subordinados
persona.
Enlace Mantiene una red informal de Acusa recibo de correspondencia;
contactos e informadores realiza labores externas del
externos que proporcionan consejo; desarrolla otras
favores e información. actividades en las que participan
personas externas

201
 PAPEL DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES
CARACTERÍSTICAS
De información
Monitor Busca y recibe una amplia Lectura de publicaciones e informes
variedad de información especial (mucha periódicos; mantiene contactos
de ella al día) para desarrollar personales.
una comprensión completa de la
organización y su entorno; surge
como centro nervioso de información
interna y externa acerca de la empresa.

Diseminador Trasmite información recibida de Celebra reuniones de

personas externas o de otros intercambio de información; hace
subordinados a miembros de la llamadas telefónicas para transmitir
organización (cierta información es de información
hechos, otra requiere interpretación
e integración de diversos puestos
importantes de quienes influyen
en la organización)
Portavoz Transmite información a Celebra juntas de consejo; da
personas externas sobre los planes información a los medios.
de la organización, sus políticas,
acciones, resultados, etc.: funciona
como experto en el sector industrial
de la organización. 202
 PAPEL DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS

De decisiones
Empresario Revisa la organización y el Organiza sesiones de estrategia y
entorno en busca de repaso para desarrollar nuevos
oportunidades e inicia "proyectos programas
de mejoras" para generar
cambios; también supervisa el
diseño de ciertos provectos.
Mediador de Responsable de tomar la acción Organiza sesiones de estrategia y
problemas correctiva cuando la organización revisión que comprendan
inesperados enfrenta problemas importantes e problemas y crisis.
inesperados.
Asignador de Responsable de la asignación de Programación; solicita
recursos. recursos organizacionales de aprobación; desempeña
todo tipo (de hecho, la toma, o cualquier actividad que
aprobación de todas las requiera presupuestos y la
decisiones organizacionales programación del trabajo cíe los
significativas) . subordinados
Negociador Responsable de representar a la Participa en negociaciones
organización en negociaciones sindicales relativas al contrato de
203
importantes. trabajo
DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE UN GERENTE GENERAL (PARA
AMERICA LATINA)

En toda organización moderna, existen tres (3) conjuntos de tareas

totalmente diferenciados, que demandan cualidades y destrezas
diferentes.
Estos son el profesional, el gerencial y el organizacional.

La región de América Latina comprende 21 países en Centro y Sur

América y el Caribe. Entre los problemas más importantes que tiene la
región son: Gobierno y monedas altamente volátiles, inflación
galopante, y en donde existe una competencia sin los límites
definidos por las restricciones que se imponen en la mayor parte del
mundo occidental.

Entre las funciones de un gerente general en la región serían las

siguientes

20
4
1. Profesionales

 Evaluar constantemente las circunstancias políticas,

comerciales y fiscales de los países en los que
se encuentran las principales instalaciones y
operaciones para estar atentos a los cambios, amenazas
o tendencias que puedan afectar al negocio.

 Observar las actividades de la competencia en la región

de manera que pueda estar en posición favorable para
responder a las iniciativas que podrían promover riesgos
compartidos, al tiempo con las oportunidades para la
creación de nuevos negocios.

20
5
2. Gerenciales

 Con el director ejecutivo y con el presidente de la compañía,

preparar, acordar y revisar periódicamente estrategias y
planes para la región, de modo que se garantice que la misión
general y sus objetivos para la región estén dentro de los
límites y la forma estratégica de la compañía.

 Negociar con los gerentes generales y supervisarlos en las

compañías regionales de modo que se creen y supervisen
planes exigentes, integrados y viables en armonía con la
estrategia para la región.

 Con ayuda del director ejecutivo y del presidente de la

compañía americana, seleccionar y promover los gerentes
más eficientes dentro u e la región, en consonancia con sus
necesidades en el corto y en el largo plazos.

20
6
 Influir sobre los gerentes generales de los países en el
desarrollo de su staff, en la selección de sus subordinados, en
la forma corno diseñan y desarrollan su organización, en su
comprensión, diversificación y mercadeo de nuevos productos
de la compañía y de otras firmas y en su manera de poner en
práctica unos objetivos, en ethos y en estilo de la corporación.

 Influir y responder directamente por la transferencia, el

uso y asignación de recursos de capital en la región.

 Supervisar el desempeño, desarrollo y producción de los

gerentes locales subordinados, asegurar su integración con las
políticas de la corporación y el logro de los objetivos colectivos
e individuales

20
7
3. Organizacionales

 Obtener el consejo del área financiera de la corporación para hallar y

supervisar, en consecuencia, los mejores procedimientos para la |
repatriación de la parte acordada de los ingresos de la manera más eficaz
en relación con los impuestos.
 Coordinar, influir y supervisar la determinación de los acuerdos técnicos, el
pago de regalías y la determinación de cualesquiera otras relaciones con
terceros, sea por las compañías operativas o por la región corno un todo.
 Influir sobre las relaciones entre las funciones y las instalaciones de la
corporación y los gerentes para Latinoamérica para crear las condiciones
de respeto y ayuda.
 Negociar directamente acuerdos con terceros en Latinoamérica, en los
países apropiados, sea donde no existan las posibilidades o donde se
presuma que existen.
 Donde se considere conveniente, representar a la compañía en iniciativas
de oferta o de negocios a alto nivel (por ejemplo el gobierno) en los países
en cuestión, con o sin los gerentes generales de esos países.

20
8
 MARCO LEGAL DE FUNCIONES DEL DIRECTORIO DE LA
EMPRESA

1.- ÓRGANO COLEGIADO Y ELECCIÓN:

Es un órgano colegiado elegido por la junta general.
Cuando una o más clases de acciones tengan derecho a
elegir un determinado número de directores, la
elección de dichos directores se hará en junta especial.

2.- REMOCIÓN:
Los directores pueden ser removidos en cualquier
momento, bien sea por la junta general o por la junta
especial que los eligió, aún cuando su designación
hubiese sido una de las condiciones del pacto social.

20
9
3.- NÚMERO DE DIRECTORES:
El estatuto de la sociedad debe establecer un número fijo
o un número máximo y mínimo de directores.

4.- VACANCIA:
 El cargo de director vaca por fallecimiento, renuncia,
remoción o por incurrir el director en alguna de las
causales de impedimento señaladas por la ley o el
estatuto.
 Sí no hubiera directores suplentes y se produjese la
vacancia de uno o más directores, el misino directorio
podrá elegir a los reemplazantes para completar su
número por el periodo que aún resta, salvo disposición
diversa del estatuto

21
0
5.- VACANCIAS MÚLTIPLES:
 En caso de que se produzca vacancia de directores en número tal que
no pueda reunirse válidamente el directorio, los directores
hábiles asumirán provisionalmente la administración y convocarán de
inmediato a las juntas de accionistas que corresponda para que elijan
nuevo directorio.
 De no hacerse esta: convocatoria o de haber vacado el cargo de todos
los
 directores, corresponderá al gerente general realizar de
inmediato dicha convocatoria.
 Si las referidas convocatorias no se produjesen dentro de los diez días
siguientes, cualquier accionista puede solicitar al juez que la ordene,
por el proceso sumarísimo.

6.- EL CARGO DE DIRECTOR:

 El cargo de director, sea titular, suplente o alterno, es personal, salvo
que el estatuto autorice la representación.

7.- CALIDAD DE ACCIONISTA Y PERSONAL NATURAL:

 No se requiere ser accionista para ser director, a menos que el estatuto
 disponga lo contrario. ,
 El cargo de director recae sólo en personas naturales.

21
1
8.- IMPEDIMENTOS

 No pueden ser directores;

a) Los incapaces
b) Los quebrados
c) Los que por razón de su cargo o funciones están impedidos de ejercer el
comercio.
d) Los funcionarios y servidores públicos que presten servicios en entidades
públicas cuyas funciones estuvieran directamente vinculadas al sector
económico en el que la sociedad desarrolla su actividad empresarial, salvo
que representen la participación del Estado en dichas sociedades.
e) Los que tengan pleitos pendientes con la sociedad en calidad de
demandantes o estén sujetos a acción social de responsabilidad iniciada por
la sociedad y los que estén impedidos por mandato de una medida cautelar
dictada por la autoridad judicial o arbitral; y
f) Los que sean directores, administradores, representantes legales o
apoderados de sociedades o socios de sociedades de personas que
tuvieran en forma permanente intereses opuestos a los de la sociedad o que
personalmente tengan con ella oposición permanente.

21
2
9.- CONSECUENCIA DEL IMPEDIMENTO

• Los directores que estuvieran incursos en cualquiera de los

impedimentos señalados anteriormente no pueden aceptar el
cargo y deben renunciar inmediatamente si sobreviniese el
impedimento.
• El caso contrario responden por los daños y perjuicios que sufra la
sociedad y serán removidos de inmediato por la junta general, a solicitud
de cualquier director o accionista.
• En tanto se reúna la junta general/el directorio puede suspender al
director incurso en el impedimento.

10.- DURACIÓN DEL DIRECTORIO:

• El estatuto señala la dirección del directorio por periodos determinados,
no mayor de tres años ni menores de uno.
• Si el estatuto no señala plazo de duración se entiende que es por un año.
• El directorio se renueva totalmente al término de su periodo, incluyendo
a
• aquellos directores que fueron designados para completar periodos.
• Los directores pueden ser reelegidos, salvo disposición contraria del
estatuto.
• El periodo del directorio termina al resolver la junta general sobre
estados financieros de su último ejercicio y elegir al nuevo directorio,
pero el directorio continúa en funciones, aunque hubiese concluido su
periodo, mientras no se produzca nueva elección.
21
3
11.- ELECCIÓN POR VOTO ACUMULATIVO:

• Las sociedades están obligadas a constituir su directorio con representación

de la minoría.
• A ese efecto, cada acción da derecho a tantos votos como directores deban
elegirse y cada votante puede acumular sus votos a favor de una sola
persona o distribuirlos entre varios.
• Serán proclamados directores quienes obtengan el mayor número de
votos, siguiendo el orden de estos.
• Si dos o más personas obtienen igual número de votos y no pueden todas
• formar parte del directorio por no permitirlo el número de directores
fijado en el estatuto, se decide por sorteo cual o cuales de ellas deben ser
los directores.
• Cuando existen diversas clases de acciones con derecho a elegir un número
determinado de directores se efectúan votaciones separadas en
juntas especiales de los accionistas que representen a cada una de esas
clases de acciones pero cada votación se hará con el sistema de
participación de la minoría.
• El estatuto puede establecer un sistema distinto de elección, siempre que
la representación de la minoría no resulte inferior.

21
4
12.- PRESIDENCIA
• Salvo disposición contraria del estatuto, el directorio,
en su primera sesión, elige entre sus miembros a un
presidente,

13.- RETRIBUCIÓN
• El cargo de director es retribuido. SÍ el estatuto no
prevé el monto de la retribución, corresponde
determinarlo a la junta obligatoria anual. La
participación de utilidades para el directorio sólo
puede ser detraída de las utilidades líquidas y, en su
caso, después de la detracción de la. reserva legal
correspondiente al ejercicio,

21
5
14.- CONVOCATORIA

• El presidente, o quien haga sus veces, debe convocar al directorio en

los plazos u oportunidades que señale el estatuto y cada vez que lo
juzgue necesario para el interés social, o cuando lo solicite cualquier
director o el gerente general.
• Si el presidente no efectúa la convocatoria dentro de los diez días
siguientes o en la oportunidad prevista en la solicitud, la convocatoria
la hará cualquiera de los directores.
• La convocatoria se efectúe en la forma que señale el estatuto y, en su
defecto, mediante esquelas con cargo de recepción, y con una
anticipación no menor de tres días a la fecha señalada para reunión.
• La convocatoria debe expresar claramente el lugar, día y hora de la
reunión y los asuntos a tratar, empero, cualquier director puede
someter a la consideración del directorio los asuntos que crea de
interés para la sociedad.
• Se puede prescindir de la convocatoria cuando se reúnen todos los
directores y acuerdan por unanimidad sesionar y los asuntos a tratar.

21
6
15.- QUORUM DE ASISTENCIA
 El quorum del directorio es la mitad más uno de sus miembros.
 Si el número de directores es impar, el quorum es el número entero
inmediato
 superior o de la mitad de aquél.
 El estatuto puede señalar un quorum mayor en forma
general o para determinados asuntos, pero no es válida la
disposición que exija la concurrencia cíe todos los directores,

16.- ACUERDOS, SESIONES NO PRESENCIALES

 Cada director tiene derecho a un voto. Los acuerdos del directorio se
adopta por mayoría absoluta de votos de los directores participantes.
 El estatuto puede establecer mayorías más altas, Si el estatuto no
dispone de otra manera, en caso de empate decide quien preside la
sesión.
 El estatuto puede prever la realización de sesiones no presenciales, a
través de medios escritos, electrónicos o de otra naturaleza
que permitan la comunicación y garanticen la autenticidad del
acuerdo. Cualquier director puede oponerse a que se utilice este
procedimiento y exigir la realización de una sesión presencial.

21
7
17.- ACTAS

 Las deliberaciones y acuerdos del directorio deben ser

consignados, por cualquier medio, en actas que se
recogerán en un libro, en hojas sueltas o en otra forma que
permita la ley. Las actas deben expresar;
 La fecha, hora y lugar de celebración.

 Nombre de los concurrentes.

 Los acuerdos tomados.
 Los asuntos tomados.
 Las resoluciones adoptadas.

 El número de votos emitidos.

 Constancias que quieran dejar los directores.
 Si el estatuto no dispone de manera distinta, las actas serán
firmadas por quienes actuaron como presidente, y secretario
de la sesión o por quienes fueron expresamente designados
para tal efecto.
21
8
 El acta tendrá validez legal y los acuerdos a que ella se refiere se
podrán llevar a efecto desde el momento en que fue firmada, bajo
responsabilidad de quienes lo hubiesen suscrito.
 Las actas deberán estar firmadas en un plazo máximo de diez días
útiles siguientes a la fecha de la sesión o del acuerdo, según
corresponda.
 Cualquier director puede firmar el acta si así lo desea y lo manifiesta
en la sesión.
 El director que quiere salvar su responsabilidad por algún acto o
acuerdo del directorio debe pedir que conste en el acta su posición.
Si ella no se consigna en el acta, solicitará qué se adicione al acta,
según lo antes indicado.
 El director que estime que el acta adolece de inexactitudes u
omisiones tiene el derecho de exigir que se consignen sus
observaciones como parte del acta y de firmar la adición
correspondiente.
 El plazo para pedir que se consignen las observaciones o que se
incluya la oposición vence a los veinte días útiles de realizada la
sesión.

21
9
18.- EJERCICIO DEL CARGO Y RESERVA
• Los directores desempeñan el cargo con diligencia de un ordenado
comerciante y de un representante leal.
• Estén obligados a guardar reserva respecto de los negocios de la sociedad y
de la información social a que tengan acceso, aún -después de cesar en sus
funciones.

19.- GESTIÓN Y REPRESENTACIÓN

• El directorio tiene las facultades de gestión y de representación legal
necesarias para la administración de la sociedad dentro de su objeto, con
excepción de los asuntos que la ley o el estatuto atribuyen a la junta general.

20.- INFORMACIÓN Y FUNCIONES

• Cada director tiene el derecho de ser informado por la gerencia de todo lo
relacionado con la marcha de la sociedad. Este derecho. debe ser ejercido en
el seno del -directorio y de manera -de no afectar la gestión social.
• Los directores elegidos por un grupo de accionistas tienen los mismos
deberes para con la sociedad y los demás accionistas que los directores
restantes y su actuación no puede limitarse a defender los intereses de
quienes lo eligieron,

22
0
21.- DELEGACIÓN
• El directorio puede nombrar uno o más directores para resolver o
ejecutar determinados actos. La delegación puede hacerse
para que actúen individualmente, o sin dos o más, también para
que actúen como comité.
• La delegación permanente de alguna facultad del directorio y la
designación de los directores que hayan de ejercerla, requiere el
voto favorable de las dos terceras partes de los miembros del
directorio y de su inscripción en el Registro.
• Para la inscripción basta copia certificada de la parte pertinente del
acta.
• En ningún caso podrá ser objeto de delegación la rendición de
cuentas y la
• presentación de estados financieros a la junta general, ni las
facultades que ésta conceda al directorio, salvo que ello sea
expresamente autorizado por la junta general,

22.- INFORMACIÓN FIDEDIGNA

• El directorio debe proporcionar a los accionistas y al público las
informaciones suficientes, fidedignas y oportunas que la ley
determine respeto de la situación legal, económica y financiera de la
sociedad.

22
1
23.-OBLIGACIONES POR PÉRDIDAS
• Si al formular los estados financieros correspondientes al ejercicio o a
un periodo menor se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital,
o si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe convocar de
inmediato a la Junta General para informar la situación.
• Si al activo de la sociedad no fuese suficiente para satisfacer los
pasivos, o si tal, insuficiencia debiera presumirse, el directorio debe
convocar de inmediato a la junta general para informar de la
situación; y dentro de los quince días siguientes a la fecha de
convocatoria a la junta, debe llamar a los acreedores y, solicitar, si
fuera el caso, la declaración de insolvencia de la sociedad.

24.- RESPONSABILIDAD
• Los directores responden limitada y solidariamente, ante la
sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y perjuicios
que causen por los acuerdos o actos contrarios a la ley, al estatuto o
por los realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.

22
2
 • Es responsabilidad del directorio el cumplimiento de los acuerdos
de la junta general, salvo que ésta disponga algo distinto
para determinados casos particulares.
• Los directores son asimismo solidariamente responsables con los
directores que los hayan precedido por las irregularidades que
éstos hubiera cometido sí, conociéndolas no las denunciarán por
escrito a la junta general.

25.- EXENCIÓN DE RESPONSABILIDAD

• No es responsable el director que habiendo participado en el
acuerdo o que habiendo tomado conocimiento de él, haya
manifestado su disconformidad en el momento del acuerdo o
cuando lo conoció, siempre que haya cuidado que tal
disconformidad se consigne en acto o haya hecho constar su
desacuerdo por carta notarial.

22
3
26.- CONTRATOS, CRÉDITOS, PRÉSTAMOS O GARANTÍAS

 El director sólo puede celebrar con la sociedad contratos que versen

sobre aquellas operaciones que normalmente realice la Sociedad
con terceros y siempre que se concierten en las condiciones de
mercado.
 La sociedad sólo puede conceder crédito o prestarnos a los directores
u otorgar garantías a su favor cuando se trate de aquellas
operaciones que normalmente celebre con terceros.
 Los contratos, créditos, préstamos o garantías que no reúnan los
requisitos del párrafo anterior podrán ser celebrados u otorgados con
el acuerdo previo del directorio, tomado con el voto de al menos dos
tercios de sus miembros.
 Lo dispuesto en los párrafos anteriores es aplicable tratándose de
directores de empresas vinculadas, y de los cónyuges,
descendientes, ascendientes, y parientes dentro del tercer grado
de consanguinidad o segundo de afinidad de los directores de la
sociedad y de los directores de empresas vinculadas.
 Los directores son solidariamente responsables ante la sociedad, y
los terceros acreedores por los contratos, créditos, prestarnos o
garantías celebrados u otorgados.

22
4
27.- CONFLICTO DE INTERESES

• Los directores no pueden adoptar acuerdos que no

cautelen el interés social sino sus propios intereses
o las de terceros relacionados, ni usar un beneficio
propio o de terceros relacionados las oportunidades
comerciales o de negocios de que tuvieren
conocimiento en razón de su cargo.
• No pueden participar por cuenta propia o de
terceros en actividades que compitan con la
sociedad, sin el consentimiento expreso de ésta

22
5
28.- PRETENSIÓN SOCIAL DE RESPONSABILIDAD

• La pretensión social de responsabilidad contra cualquier director se

promueve en virtud de acuerdo de la junta general, aún cuando la
sociedad esté en liquidación.
• El acuerdo puede ser adoptado aunque no haya sido materia
de la convocatoria.
• Los accionistas se representan por lo menos un tercio del capital social
pueden ejercer directamente la pretensión social de
responsabilidad contra los directores, siempre que se satisfaga los
requisitos siguientes:
a) Que la demanda comprenda las responsabilidades a favor de la
sociedad y no el interés particular de los demandantes.
b) Que, en su caso, los actores no hayan aprobado la resolución tomada
por la junta general sobre no haber lugar a proceder contra los
directores.
• Los bienes que se obtengan en virtud de la demanda entablada por los
accionistas son percibidos por la sociedad, y los accionistas tienen
derecho a que se les reembolse los gastos del proceso.

29.- CADUCIDAD DE LA RESPONSABILIDAD

• La responsabilidad civil de los directores caduca a los dos años de la
fecha de adopción del acuerdo o de la realización del acto que originó
el daño, sin perjuicio de la responsabilidad penal

22
6
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN: CASO FORD
PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD

Principio de Principio de la
intensificación economicidad

Principio de la
productividad
PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD

 Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal,

produciendo desde la materia prima inicial hasta el
producto final, además de una cadena de distribución
comercial a través de agencias propias.
 Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos
y productos. A través de la racionalización de la
producción creó la línea de montaje, lo que le permitió
la producción en serie, esto es, el moderno método que
permite fabricar grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado
 Principio de intensificación: consiste en disminuir el
tiempo de producción con el empleo inmediato de los
equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.

 Principio de la economicidad: consiste en reducir al

mínimo el volumen de materia prima en transformación.

 Principio de la productividad: consiste en aumentar la

capacidad de producción del hombre en el mismo
período (productividad) mediante la especialización y la
línea de montaje.
 Se caracteriza por la aceleración de la producción por
medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico.
Fue también uno de los primeros hombres de empresa
en utilizar incentivos no salariales para sus empleados.

 En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el

sistema de concesionarios y una inteligente política de
precios.
ADMISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Sesión 6
F. DIAZ G.
ADMNISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Función Administrativa encargada de reclutar,

232
colocar, capacitar, y desarrollar a los miembros de
la organización.

En tiempos de crisis se busca a personas que ya

tengan experiencia y entrenamiento. Esto incluye
puestos nuevos.

F
DIAZ
G.
 PROCESO DE A.R.H. EN LAS ORGANIZACIONES
Planificación de los

233
Reclutamiento Selección
Recursos Humanos

Capacitación y
Socialización
Desarrollo

Evaluación del Ascensos, transferencias,

Desempeño descensos y despidos F.
DIAZ
G
PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Planes para el personal que necesitará una

234
organización en el futuro, en los que se
toman en cuenta las actividades internas y
los factores del ambiente externo.

 La introducción de tecnologías nuevas (Ejemplo: el

CAD) requiere la planificación de los recursos
humanos necesarios. Antes de instalarse el equipo
para asegurar que los activos produzcan desde su
incorporación a su máxima capacidad.
F.
DIAZ
G.
PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Procedimientos para planificiar

235
 Hacer planes para las necesidades futuras,
determinando cuántas personas y con que
habilidades se necesitará,
 Hacer planes para un equilibrio futuro, comparar
la cantidad de empleados necesarios con los
presentes,
 Hacer planes para reclutar empleados o
despedirlos,
 Hacer planes para formar empleados, cuyo
objetivo es garantizar el suministro de personal
experto y capaz.
F.
DIAZ
G.
RECLUTAMIENTO
 Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de

236
acuerdo con el plan de recursos humanos.

F
DIAZ
G.
RECLUTAMIENTO, PASOS
 Descripción del trabajo o del puesto, que

237
cubre el nombramiento, las obligaciones y
las responsabilidades, incluso el lugar que
ocupa en el organigrama.
 Especificaciones de contratación,
descripción escrita del grado de estudios,
experiencia y habilidades para realizar el
trabajo o ocupar el puesto
 Diferencia entre: Trabajo y Puesto

F. DIAZ G.
RECLUTAMIENTO, PASOS
 Fuentes de reclutamiento.

238
 Niveles, gerentes y profesionales
 Reclutamiento Interno
 Compañías especializadas, Head Hunters
 Inventar su propio método
 Costo de contratación, la rotación de personal es
un costo, deteriora la imagen de la empresa.

F.DIA
Z G.
SELECCIÓN
 Proceso recíproco en el que la organización

239
decide si ofrecerá un empleo o no y el
candidato decide si lo aceptará o no. Pasos:
 Formulación de Solicitud de Empleo
 Entrevista previa de selección
 Pruebas
 Investigación de antecedentes
 Entrevista profunda de selección
 Examen médico
 Oferta de Empleo F.
DIAZ
G.
SOCIALIZACIÓN U ORIENTACIÓN
 Orientación:programa diseñado para

240
ayudar a los empleados a adaptarse a la
organización.
 Rutina laboral diaria
 Historia, propósito, operaciones y productos o
servicios; contribución del empleado
 Políticas, reglas laborales y prestaciones de los
empleados
Se busca la satisfación laboral inmediata
F.
DIAZ
G.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
 Programa de Capacitación: proceso diseñado

241
para mantener o mejorar el desempeño
laboral presente
 Programa de Desarrollo: proceso diseñado
para desarrollar las habilidades necesarias
para activiades laborales futuras.
Los empleados nuevos están muy motivados a
aprender. Los empleados con experiencia por
lo general no.
F.
DIAZ
G.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y
REMUNERACIÓN
 Evaluación Informal de Desempeño: es un

242
proceso que ofrece información constante a los
subordinados en cuanto a su desempeño
 Caso de: McDonald, Wong, etc, como empleado
del mes, etc.

F.DIA
Z G.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y
REMUNERACIÓN
 Evaluación Formal Sistemática: proceso para

243
calificar el desempeño laboral, donde se
identifica a quienes merecen aumentos o
ascensos y detecta a quienes requieren
capacitación.
Es una Evalauación anual o semestral.
 Califica: jefe, grupo de jefes, empleados,
empleados a jefes.

F
DIAZ
G.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y
REMUNERACIÓN
 Remuneración:

244
 Salario base (según nivel de responsabilidad,
jerarquía en la organización y la complejidad o
importancia de la función laboral)
 Salario variable (recompensa los mejores resultados,
logro de objetivos de la organización)
 Remuneración indirecta o prestaciones (paquetes)

F.
DIAZ
G.
ASCENSOS, TRANSFERENCIAS,
DESCENSOS Y DESPIDOS
 Ascenso, posibilidad de progresar,

245
reconocimiento al desempeño; deben ser
justos sin favoritismo.
 Transferencias; propósitos: adquirir más
experiencia laboral y ocupar vacantes
cuando se presentan, mantener la
posibilidad de ascenso y mantener interés
en el trabajo. Contraproducente cuando
afecta a la familia, traslados
F.DIA
ZG
ASCENSOS, TRANSFERENCIAS,
DESCENSOS Y DESPIDOS
 Descensos y Despidos; cuando no cumplen la

246
política de la compañía o no cumple con las
expectativas laborales

F.
DIAZ
G.
 PROCESO DE A.R.H. EN LAS ORGANIZACIONES
Planificación de los

247
Reclutamiento Selección
Recursos Humanos

Capacitación y
Socialización
Desarrollo

Evaluación del Ascensos, transferencias,

Desempeño descensos y despidos F.
DIAZ
G
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

248
F. DIAZ G.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
 Operación: Las actividades de transformación

249
que se realizan en una organización.
 Adm. de Oper.: Actividad administrativa compleja
que incluye planificar la producción, organizar los
recursos, dirigir las operaciones y el personal, y
vigilar la actuación del sistema.

Arq.
Ferna
ndo
Roma
ní
Vadill
o
SISTEMA DE OPERACIONES
UN MODELO
Ambiente
Externo

250
Insumos
(recursos) Proceso
Humano
Capital
de
Terrenos Transformación Productos
Equipos o
Edificios
Conversión
Tecnología
Información

F.
Retroinformación DIAZ
G
 Organización de Producción: organización

251
que produce bienes tangibles, que se
pueden producir en masa y guardar para
su consumo posterior. Ej. dptos., autos, ...
 Organización de Servicios: Organización
que produce bienes intangibles que
requieren la participación del consumidor
y que no se pueden almacenar. Ej.:
médicos, abogados, contadores,...
F.
DIAZ
G
 Productividad: medida del grado en que funciona

252
el sistema de operaciones e indicador de la
eficiencia y la competitividad de una empresa o
departamento

Analizar tus operaciones para descubrir donde no

eres eficiente y mejorar.

F.
DIAZ
G.
 Capital Humano: inversión realizada por la

253
organización para capacitar y formar a sus
miembros.
 Satisfacer Prioridades Competitivas: significa
evaluar en los productos y servicios: precio,
grado de calidad, grado de flexibilidad y
flexibilidad.

F. DIZ
G.
DISEÑO DE SISTEMAS DE OPERACIONES
 Qué Producir

254
 Cuánto Producir

 Cómo Producir

 Quién lo Hará (producir, incluye el donde)

F.
DIAZ
G
DISEÑO DE SISTEMAS DE OPERACIONES
 Qué Producir: diseño de productos nuevos

255
 Cuánto Producir: planear la capacidad de
producción, pronosticar demanda
 Cómo Producir: elección de tecnología,
componentes específicos, flujo del proceso,
ubicar instalaciones, distribución de la planta
 Quién lo Hará: habilidad del trabajador,
seguridad y cooperación

F.DIAZ G
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES,
DECISIONES

Dos tareas:

256
 Planificar y

 Controlar

son independientes de la producción.

Modelo
F.
DIAZ
G.
 Pronósticos Factores ambientales
que afectan la demanda

Producción acumulada:
Establecer planes
Capacidades a Retroinformación
corto plazo
Sobre avance
De productos,
Planes y programas detallados:
Ventas,etc.
Nivel de empleo

F. DIAZ G
Programa de Trabajo
Programas de Equipo
Materias Primase
Insumos: Inventario
Mano de Obra Productos,
Materiales Proceso Productivo Bienes y
Equipo Servicios
Monitorear la calidad,
Energía la cantidad y el costo
de los productos
Reajustar procesos Normas para la
Interpretar
Para adaptarlos calidad, la
Resultados
A las normas Cantidad y el costo
257
Sistemas de control
A nivel amplio
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
 Inventario son las existencias de materias primas,

258
trabajo en proceso y bienes terminados que
mantiene una organización para satisfacer sus
necesidades operativas y de Stock.
 Trabajo en proceso, bienes parcialmente
terminados

F. DIAZ G.
 Pérdidads por inventarios grandes: costos

259
financieros, costos de almacenamiento, por
daño,obsolecencia o robo.
 Pérdidas por inventarios muy pequeños: detener
la producción por falta de suministros,
incapacidad de abastecer al mercado o pedidos
especiales

F.
DIAZ
G
 Just in Time, o Justo a Tiempo: aumentar la

260
competitividad produciendo en la medida que se
entregan los materiales comprados.
 También se le conoce como Kanban

F.
DIAZ
G
ADMINISTRACIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL.

Sesión 7.
F. DIAZ G
CULTURA ORGANIZACIONAL
 La serie de entendidos importantes, como

262
normas y creencias, compartidos por los
miembros de la organización
Pueden ser evidentes o no, abiertos u ocultos;
Se considera que motivan a las
organizaciones
 Los gerentes de IBM usan camisas blancas
 Los “memos” de Proctor & Gamble solo tienen
una página
 Microsoft tiene su propio vocabulario
 También es un compromiso con su personal.
F.
DIAIZ G
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para organizar una empresa:

263
 Definir Metas

 Planes Estratégicos: planes diseñados para

alcanzar las metas generales de la organización

F. DIAZ
G
Pasos a seguir, hacer el:

264
 Diseño Organizacional; determinar la
estructura de la organización que es más
conveniente para la estrategia, el
personal, la tecnología y las tareas de la
organización.
 Estructura organizacional; la forma de
dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organización.
F. DIAZ
G.
PARA ORGANIZAR
 División del Trabajo, dividir tareas en que pueden

265
ser ejecutadas por personas o grupos
 Departamentalización, agrupar en
departamentos aquellas actividades de trabajo
que son similares o tienen relación lógica.

F. DIAZ
G
 Jerarquía, especificar quién depende de

266
quién en la organización, esta vinculación
de los departamentos produce la
jerarquía.
 Coordinación, establecer los mecanismos
para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y
vigilar la eficiencia de dicha integración.
F.DIAZ
G
 TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
 Por Función (funcional): forma de
departamentalización en la que las personas

267
que se dedican a una actividad funcional se
agrupan en una unidad.
En una Compañía Presidente
Manufacturera

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

F. DIAZ
Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Hum. G
  Por Producto o Mercado: organizar una empresa en
divisiones que reunen a las personas con un producto o
mercado

En una Compañía
Presidente

268
Manufacturera
División por Productos

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Hum.

Gerente General G.G. G.G. Arq.

Fernan
Productos Productos de Productos para do
Romaní
Farmacéuticos Patente Cuidado Personal V.
 En una Compañía
Presidente

269
Manufacturera
División Geográfica

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Hum.

G.G. Arq.
Gerente General G.G. Fernan
Latinoamerica y do
Norte América Europa Romaní
El caribe V.
 En una Compañía
Presidente

270
Manufacturera
División por Clientes

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Arq.

Fernan
Productos Productos de Productos do
Romaní
Industriales Consumo Militares V.
 Por Estructura Matricial: estructura de la

271
organización en la que cada empleado depende
tanto de un gerente de función o división, como
de un gerente de grupo o proyecto.

F. DIAZ
G.
 Presidente del Consejo de Administración

Presidente

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

F. DIAZ G.
Mercado. Prod. Finanzas Rec. Hum. Eval.

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4
272
ALGUNOS PUNTOS PARA MEDITAR
 Manual de funciones

273
 Especialización Laboral

 Cadena de mando

 Estructura Vertical

 Estructura Horizontal

F.
DIAZ G.
TAREA EXPOSICIÓN
Presentar los organigramas de:

274
 Constructoras

 Inmobiliarias, empresas promotoras de inversión

en inmuebles
 Empresa de consultoría

 Empresas Varias

F. DIAZ
G
EL CONTROL
 Proceso para asegurarse que las actividades
reales se ciñen a las actividades proyectadas.
 PROCESO DE CONTROL

Establecer Normas y ¿Se ciñe el Tomar medidas

Métodos para medir Medir el Desempeño correctivas y volver
el Desempeño Desempeño a las normas? a evaluar normas

No
hacer nada
PROCESO DE CONTROL
 Normas
 Manuales de funciones

 Ciclo de documentos

 El diseño de estos documentos

CONTROLES FINANCIEROS
 Consejo de administración o directorio,
(representanción de la Junta General de
Accionistas) tiene la obligación de
“administrar las cuestiones” de la
organización para provecho de los
accionistas.
 Como el Director no admnistra, su rol
principal es el control, asegurarse que las
decisiones se tomen como es debido.
ESTADOS FINANCIEROS
 AnálisisMonetario del flujo de bienes y
servicios , que entran y salen de la
organización
 Condiciones financieras básicas:
 Liquidez, capacidad para convertir activos en
dinero, con el objetivo de cumplir las necesidades
financieras corrientes
 Situación Financiera General, equilibrio a largo
plazo entre endeudamiento y capital contable
(activos menos pasivos)
 Rentabilidad, capacidad para obtener utilidades,
en forma constante y a largo plazo.
 Los estados financieros son un recurso muy usado por
gerentes, accionistas, instituciones financieras (bancos),
analistas de inversión, sindicatos y otros grupos
interesados en evaluar los resultados de la organización.
 Los estados financieros no muestran toda la información
como: avance tecnológico o científico, cambios en la
organización, gustos del consumidor, etc.
ESTADOS FINANCIEROS
 Balance: descripción de la organización en
términos de sus activos, pasivos y valor
contable. (foto)
 Estado de Resultado(Ganancias y Pérdidas):
resumen de los resultados financieros de una
organización en un plazo determinado
 Estado de Flujo de Efectivo (estado de
fuentes y usos de fondos): resumen que
muestra donde formó el efectivo o los fondos
y en qué se aplicaron.
PRESUPUESTO
 Estado cuantitativo formal de los recursos
asignados para las actividades proyectadas para
los plazos de tiempo estipulados.
 Centro de responsabilidad: toda función o unidad
de la organización cuyo gerente sea el
responsable de la totalidad de sus actividades.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
 De Operaciones
 Financiero

 De egresos
 Programado de costos
 De costos discrecionales
 De ingresos
 Presupuesto maestro, combina ingreso y egresos.
AUDITORIAS
 Es un proceso de evaluación
 Auditoría Externa: verificación del proceso
que entrañan la evaluación independiente de
las cuentas y los estados financieros.
 Auditoría Interna: realizada por la propia
empresa organización para asegurarse de que
sus activos están debidamente protegidos y
de que sus registros financieros están
debidamente llenados.
EXPOSICIONES
 Especial
 General: todos los alumnos deberán conseguir
los estados financieros de una empresa y
exponerlos en 10 minutos. Se recomienda tomar
empresas del sector onstrucción.
 Ubicarlas en Conasev o BVL, tiene página Web.
PROYECTO DE GRUPO
 15 minutos
 Grupos de 3 a 5 personas
 Tarea: planear, promover y presentar un
Concierto de Rock o Cumbia
 Meta: OBTENER UTILIDADES
 Ser: específicos y detallistas en las decisiones
tomadas
 Exponer
 PLANEACIÓN
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará?
Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de
las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito
de ver hacia delante.

• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

• Pronosticar.
• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
• Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
• Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
• Anticipar los posibles problemas futuros.
• Modificar los planes a la luz de los resultados del control
ORGANIZACIÓN
El paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada
miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de
gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.

• Subdividir el trabajo en unidades operativas

• Agrupar las obligaciones operativas en puestos (Reunir los puestos
operativos en unidades manejables y relacionadas.
• Aclarar los requisitos del puesto.
• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
• Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
DIRECCIÓN
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación
y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están
dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo
mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le
llama ejecución.

• Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la

decisión.
• Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
• Motivar a los miembros.
• Comunicar con efectividad.
• Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
• Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

• Comparar los resultados con los planes generales.

• Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
• Comunicar cuales son los medios de medición.
• Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
• Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

Según Fayol, los 14 principios generales de la

administración son:
1. División del trabajo 8. Centralización
2. Autoridad y 9. Cadena escalar
responsabilidad
10. Orden
3. Disciplina
11. Equidad
4. Unidad de mando
12. Estabilidad del
5. Unidad de personal
dirección
13. Iniciativa
6. Subordinación de
14. Espíritu de equipo
los intereses
individuales a los
generales
7. Remuneración del
personal
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Especialización de tareas y personas para aumentar la
eficiencia.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas

3. DISCIPLINA
Jefes : energía y justicia en ordenes sanciones, normas
claras y justas.
Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir ordenes de un solo
jefe.
5. UNIDAD DE DIRECCIÓN
Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A
LOS GENERALES
Los intereses generales deben estar por encima de
los intereses particulares.
7. REMUNERACIÓN DEL PERSONAL
Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización.
8. CENTRALIZACIÓN
Concentración de la autoridad en la cúpula de la
organización
9. CADENA ESCALAR
Línea de autoridad que va del escalón mas alto al más
bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe
autorización.
10. ORDEN
Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de
estar en su lugar. Orden material y humano.
11. EQUIDAD
Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del
personal.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL
Debe haber una razonable permanencia de una
persona en su cargo.
13. INICIATIVA
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

14. ESPÍRITU DE EQUIPO

La armonía y la unión de personas es vital para la
organización.
EJEMPLO:
 UNIDAD TEMÁTICA 3:
CONTABILIDAD GERENCIAL
Capital contable, Estados financieros, Balance general

Semana 10 y 11
Descripción:
Recursos económicos
Son todos los elementos que para la organización tuvieron un costo de
adquisición y tiene un valor económico; para adquirirlo se dispuso de otro
recurso, y a futuro puede ser cambiado por dinero o significar una menor
utilización de dinero.
Ejemplo de recursos económicos son el dinero mantenido en caja o en
bancos, son las mercaderías adquiridas, los edificios, la maquinaria, los
vehículos, etc. Propiedad de la organización.
Para adquirir un recurso, por ejemplo una computadora, se tendrá que
disponer de otro recurso, por ejemplo dinero en bancos. Se puede cambiar un
recurso, por ejemplo mercaderías, por dinero, o con el mismo recurso, cubrir
parte de una obligación, lo que significaría una menos utilización del dinero en
caja o en bancos.
El Balance muestra los recursos económicos de la entidad a una fecha
determinada; no nos dice lo que ha ocurrido con esos recursos durante un período
de tiempo, sino que dice los que existen a la fecha, y de donde proceden. Un
formato tradicional de Balance General, siempre está dividido en dos partes: En el
lado izquierdo figuran los recursos, propiedad de la organización, y en el lado
derecho, su procedencia u origen.

Recursos Procedencia de los

recursos
Por ejemplo, si se recibe un aporte en efectivo por parte de los accionistas por
S/.100, el balance reflejaría:

S/. S/.
Caja 100 Accionistas 100

O si se adquiere mercadería al crédito por S/.50:

S/. S/.
Mercadería 50 Proveedores 50

En el lenguaje contable a los recursos se les denomina ACTIVOS, y a la procedencia

de los recursos de les denomina PASIVOS (si son deudas u obligaciones de la
empresa con terceros) y PATRIMONIO, si son obligaciones con los accionistas.
La ecuación contable:
El balance general recibe el nombre de balance precisamente porque la suma de
ambos lados debe coincidir. Por lo tanto, la ecuación contable se refleja de la
siguiente manera:

ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

Y esto se explica porque la contabilidad se basa en el principio de la partida doble:

todo hecho cuantificable registrado en la contabilidad tiene necesariamente un
doble efecto, manteniéndose siempre el equilibrio, por ello el total de sus
recursos siempre será igual a la suma de sus obligaciones con terceros y con sus
accionistas.
 EL BALANCE GENERAL

Cualquier aumento del valor de los activos, necesariamente está

acompañado de un aumento en los pasivos o en el patrimonio. De la
misma manera, cualquier disminución del valor de los activos,
necesariamente significa una disminución en los pasivos o en el
patrimonio. La igualdad de los dos lados del balance se mantendrá
siempre.
Ejemplo:

El señor. José .Pérez. decide iniciarse en el negocio de compra-venta de

vehículos, para lo cual efectúa un aporte inicial de S/.35,000, con dinero
producto de sus ahorros.

Este hecho cuantificable se podría mostrar de la siguiente manera en un

balance:
Dinero ingresado S/. Aporte del Sr. J.P. S/,
A caja 35,000 35,000

Total 35,000 Total 35,000

El señor José Pérez requiere un terreno para la exhibición de vehículos y
adquiere uno en S/.31,000. Si este hecho se incorpora a la contabilidad, el
balance acumulado a la fecha de compra del terreno sería:

Saldo de dinero S/. Aporte del Sr. J. P. S/,

En caja 4,000 35,000
Compra de terreno 31,000

Total 35,000 Total 35,000

El señor José Pérez decide solicitar un préstamo al banco por S/.25,000 y lo
invierte íntegramente en la adquisición de dos vehículos usados.
Incorporando este hecho a la contabilidad, el balance acumulado a esa fecha
sería:

Saldo de dinero S/. S/,

En caja 4,000 Deuda con el banco 25,000
Compra de terreno 31,000
Vehículos 25,000
Aporte del Sr. J. P. 35,000

Total 60,000 Total 60,000

Al plantear esta situación. Confirmamos lo que hemos señalado antes, es decir

los lados del balance se mantienen iguales siempre.
Estructura y contenido:
De acuerdo a lo señalado anteriormente, las transacciones realizadas en una
organización originan aumentos y disminuciones en los activos, pasivos y
patrimonio.
Para el registro de tales transacciones en el Balance General, se utilizan
denominaciones (“cuentas”) establecidas con la facilidad de uniformizar la
terminología y los contenidos, y con el fin de ayudar al entendimiento de los
usuarios. En nuestro país la presentación de los estados financieros está normado
por la resolución CONASEV Nº 103-99-EF/94.10 (26.11.99) que aprobó el
Reglamento de la Información Financiera.
En lo que respecta al Balance General, la norma antes mencionada, ha optado por
presentar la información separada por el criterio de corriente y no corriente, tanto
para el Activo como para el Pasivo, aplicando un orden de presentación basado en
los siguientes criterios:
-Orden decreciente de liquidez para partidas del activo, y
-Orden decreciente de exigibilidad para partidas del pasivo
ACTIVO

Activo Corriente:
Formado por el efectivo, equivalentes de efectivo y por aquellos activos que se
mantienen principalmente para fines de comercialización y se espera que su
venta se produzca en el corto plazo, (entendiéndose como tal al período
comprendido dentro de los doce meses después de la fecha del balance general)
o se destinan para su consumo en el curso normal del ciclo de operaciones de la
empresa. El ciclo normal de operaciones es el tiempo que transcurre entre la
adquisición de materiales, su transformación y conversión en efectivo.
En el balance general se indicará claramente el total del Activo Corriente, el
mismo que comprende, las siguientes partidas.
Caja y Bancos:
Es necesario diferenciar entre ambos conceptos; cuando nos referimos a Caja,
hacemos referencia al dinero en efectivo, mantenido bajo custodia de la propia
organización. Cuando nos referimos a Bancos, hacemos referencia al dinero
representado en cuentas corrientes, de ahorros y de plazos mantenido bajo
custodia de las instituciones financieras.
Valores Negociables:
Está referido a las inversiones temporales, que incluye los valores y otros
instrumentos financieros, respecto de los cuales se tiene el propósito de
venderlos en un lapso no mayor al corriente (en el corto plazo).
Cuantas por cobrar comerciales (clientes):
Incluye los documentos y cuentas que representan los derechos exigibles
provenientes de la venta de bienes y prestación de servicios de operaciones
relacionadas con el giro del negocio.
Otras cuentas por cobrar:
Incluye derechos exigibles de la empresa diferentes de aquellos originados en las
transacciones relacionadas con el giro del negocio, como por ejemplo. Préstamos
otorgados al personal o a terceros, garantías otorgadas, intereses, etc.
Existencias:
Principalmente incluye los bienes que posee la empresa destinados a la venta
(mercaderías en una empresa comercial, productos terminados en una empresa
industrial) en el curso normal de operaciones o para ser consumidos o utilizarlos
en la prestación de servicios (suministros). Para el caso de una empresa
industrial, también comprende, los bienes que se utilizarán en la fabricación de
otros a ser vendidos (materia prima), y los bienes que se hallan en fabricación
(productos en proceso).
Gastos pagados por anticipado (cargas diferidas):
Incluye los desembolsos relacionados con servicios a ser recibidos en el futuro.
Activo no corriente:
Seguidamente en el balance general deben presentarse los activos que son no
corrientes, es decir aquellos que por su naturaleza son de largo plazo, entre
ellos:
Cuentas por cobrar comerciales a largo plazo:
Incluye los derechos de la empresa cuya convertibilidad en efectivo se realizará
en un plazo mayor al corriente (12 meses).

Otras cuentas por cobrar a largo plazo:

Incluye los derechos de la empresa originados por operaciones distintas a las
del giro del negocio, que deben realizarse en un plazo mayor al corriente.
Inversiones permanentes:
Está referido a las inversiones de largo plazo (mayor al corriente) que incluyen
los valores y otros instrumentos financieros emitidos por otras empresas y
adquiridos con el propósito de ser mantenidos en cartera por un plazo mayor al
corriente, sea con la intención de generar un beneficio, controlar a otras
empresas o asegurar el mantenimiento de relaciones con éstas.
Inversiones en inmuebles:
Incluyen las propiedades cuya tenencia es mantenida por su potencial de
inversión con el objeto de venderlos o arrendarlos.
Inmuebles, Maquinaria y Equipo:

Incluye el costo de los inmuebles, maquinaria y equipo deducido su

correspondiente depreciación acumulada: adquiridos, construidos o en proceso
de construcción, con la intención de emplearlos en forma permanente para la
producción, para arrendarlos o para usarlos en el largo plazo (mayor al corriente),
no estando destinados para la venta en el curso normal de las operaciones.

Activos intangibles:

Incluye el valor de los activos que careciendo de naturaleza material, se utilizan

para la producción o suministro de bienes o servicios, se arriendan a terceros o se
aplican para fines administrativos, los cuales implican derechos de larga duración
y de ciertas ventajas competitivas adquiridas por una empresa.
Entre los activos Intangibles tenemos: Marcas, patentes, Derechos de autor,
Franquicias, etc.
PASIVO
Pasivo Corriente:
Está constituido por todas las partidas que representan obligaciones de la
empresa cuyo pago debe efectuarse dentro de los doce meses posteriores a la
fecha de balance o del curso normal del ciclo de operaciones de la empresa.
En el balance general se indicará el total del pasivo Corriente, el mismo que
comprende:

Sobregiros y Pagarés bancarios:

Incluye los montos de los saldos acreedores de las cuentas corrientes bancarias y
los préstamos recibidos mediante cualquier modalidad cuyo pago debe
efectuarse en un plazo no mayor al corriente.
Cuentas por pagar Comerciales (Proveedores):
Incluye las obligaciones a cargo de la empresa originadas en bienes o en servicios
recibidos provenientes de operaciones relacionados con el giro del negocio.
Otras cuentas por pagar:
Incluye cuentas por pagar provenientes de: tributos, remuneraciones,
participaciones, dividendos, intereses por pagar, etc.

Seguidamente deben presentarse los pasivos no Corrientes, es decir las deudas a

largo plazo generalmente incurridas con entidades bancarias para inversiones a
largo plazo.
PATRIMONIO NETO
Comprende:
Capital:
Constituido por los aportes efectuados por los socios a la empresa, en dinero o en
otros activos, con el fin de proveer recursos para la actividad empresarial.
Reservas Legales:
Incluye los montos acumulados que se generan por detracciones (disminuciones)
de utilidades, derivadas del cumplimiento de disposiciones legales o acuerdos de
socios.
Resultados Acumulados:
Incluye las utilidades o las pérdidas acumuladas de uno o más ejercicios.
A continuación presentamos un modelo de Balance general, según CONASEV

(Nombre de la empresa)
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre de año X y año x-1
(Expresado en nuevos soles)
Activo Pasivo y Patrimonio
Activo corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Sobregiros y pagarés bancarios
Valores Negociables Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por pagar
Otras cuentas por cobrar TOTAL PASIVO CORRIENTE
Existencias Deudas a largo plazo
Gastos pagados por anticipado Patrimonio Neto
TOTAL ACTIVO CORRIENTE Capital
Cuentas por cobrar a largo plazo Capital adicional
Otras cuentas por cobrar a largo plazo Reservas legales
Inversiones permanentes Resultados acumulados
Inmueb., Maquin. y equipo(neto deperc.Acum)) TOTAL PATRIMONIO NETO
Intangibles (Neto Amortizacion) TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
TOTAL ACTIVO
EL ESTADO DE GANANCIAS Y
PÉRDIDAS
 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Descripción General:
Conocido también como estado de resultados, es el segundo en importancia de los
cuatro Estados Financieros básicos. En él se refleja los saldos de la cuentas de
ingresos y gastos resultantes de las transacciones realizadas en un determinado
período de tiempo, generalmente por un año. La gran diferencia con el Balance
General, es que expresa los resultados acumulados por un período y no saldos a
una fecha determinada, como lo muestra el Balance General.
El Estado de Ganancias y Pérdidas al final del período, muestra con detalle si se
obtuvo Utilidad o Pérdida en el Ejercicio. Es decir:

Ingresos - Gastos = Utilidad o Pérdida neta del Ejercicio

A partir de este financiero, se puede establecer lo siguiente:

 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Descripción General:
Conocido también como estado de resultados, es el segundo en importancia de los
cuatro Estados Financieros básicos. En él se refleja los saldos de la cuentas de
ingresos y gastos resultantes de las transacciones realizadas en un determinado
período de tiempo, generalmente por un año. La gran diferencia con el Balance
General, es que expresa los resultados acumulados por un período y no saldos a
una fecha determinada, como lo muestra el Balance General.
El Estado de Ganancias y Pérdidas al final del período, muestra con detalle si se
obtuvo Utilidad o Pérdida en el Ejercicio. Es decir:

Ingresos - Gastos = Utilidad o Pérdida neta del Ejercicio

A partir de este financiero, se puede establecer lo siguiente:

-Si los ingresos del período son mayores que los gastos, el resultado será
utilidad del ejercicio.

Ejemplo:
Ingresos – Gastos = Utilidad
100 60 40

-Si los gastos del período son mayores que los ingresos, el resultado será
Pérdida del ejercicio.

Ejemplo:
Ingresos - Gastos = Pérdida
100 120 - 20

Una vez obtenida la utilidad o pérdida del ejercicio, ésta pasa a formar
Parte del Balance General, en la cuenta Resultados Acumulados, dejando
en cero todas las cuentas de ingresos y gastos, listas para acumular
transacciones de un nuevo período.
Estructura y Presentación:

Según el Reglamento de Información Financiera de CONASEV, el Estado de

Ganancias y Pérdidas debe incluir las siguientes cuentas:

Ventas Netas Incluye los ingresos por venta de bienes o

prestación de servicios, u otros derivados del
giro principal del negocio, deducidas las
devoluciones, descuentos, rebajas y
bonificaciones concedidas.

Costos de Ventas: Incluye los costos asociados directamente con la

adquisición o producción de los bienes vendidos
 Gastos de Ventas: Incluye los gastos directamente relacionados
con las operaciones de comercialización,
distribución o venta Ejemplo: publicidad,
comisiones a vendedores, etc.

Gastos de Administración: Incluye los gastos directamente relacionados

con la gestión administrativa de la empresa,
como por ejemplo: remuneraciones
beneficios sociales de los trabajadores,
servicios de luz, agua, teléfono, servicios de
terceros; etc.

Ingresos Financieros: Incluye los gastos obtenidos por la empresa

provenientes de la inversión en recursos
financieros, como intereses, ganancias
provenientes de valores, dividendos,
ganancias por diferencias de cambio, etc.
Otros Ingresos y Gastos: Incluye los ingresos y gastos no relacionados con el
giro del negocio de la empresa, referidos a los gastos
distintos de ventas, administración y financieros.

Participaciones: Incluye las participaciones de los trabajadores en

la utilidad obtenida, de acuerdo a las
disposiciones legales vigentes.

Impuesto a la Renta: Incluye el monto del impuesto que corresponde

a las utilidades generadas del ejercicio.

Ingresos y Gastos Incluye las partidas que por la naturaleza de la

Extraordinarios transacción u otro evento es inusual con
relación al giro del negocio de la empresa, que
no se espera que ocurran frecuentemente y su
monto es importante. Se consideran como
aquellos originados entre otros, por efectos de
un terremoto o desastre natural.
 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
POR LOS AÑOS TERMINADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y AÑO 2007
 (Expresado en Nuevos Soles)
 Ventas Netas
 (-) Costo de Ventas
 Utilidad Bruta

 Gastos Operativos
 (-) Gastos de administración
 (-) Gastos de venta
 Utilidad (Pérdida) Operativa

 Otros ingresos (gastos)

 (+) Ingresos financieros
 (-) Gastos financieros
 (+) Otros Ingresos
 (-) Otros gastos
 Resultados antes de participaciones y del impuesto a la renta

 (-)Participaciones
 (-)Impuesto a la renta
 Resultados antes de partidas extraordinarias

 (+)Ingresos extraordinarios
 (-)gastos extraordinarios
Los resultados de la actividad de una empresa, normalmente se separan en el
Estado de ganancias y pérdidas como sigue: por ventas netas (ventas totales
deducidas las devoluciones, rebajas y descuentos) menos costo de ventas (en una
empresa industrial incluye materia prima, mano de obra y gastos relacionados con
la manufactura de los productos vendidos; en el caso de empresas comerciales
incluye el costo de los productos adquiridos y vendidos), obteniéndose de la
diferencia de ambos el primer encabezado: Utilidad bruta; siguen los gastos
operativos o gastos de operaciones (son los necesarios en la realización del objetivo
propio del negocio), se separan también los gastos administrativos de los gastos de
ventas; la diferencia entre la utilidad bruta y estos gastos genera el segundo
encabezado: Utilidad (pérdida) operativa. Luego se añaden o deducen otros
ingresos o gastos, y se obtiene los resultados antes de participaciones u del
impuesto a la renta. Luego, una vez aplicadas las participaciones y el Impuesto a la
renta se obtiene la Utilidad Neta o la pérdida Neta.
ACTIVO, PASIVO Y
PATRIMONIO
ACTIVO
 Son todos los recursos tangibles o intangibles que posee un
negocio, de los cuales se espera obtener un beneficio en el
futuro
 Dinero en efectivo
 Mercaderías para venta
 Facturas por cobrar
 Muebles y Enseres, etc.
ACTIVO
Activo Corriente:
 Formado por las partidas que representan efectivo y
las que pueden convertirse en efectivo o liquidarse
durante el ciclo operacional de la empresa: un año
 Activo disponible
 Activo exigible
 Activo realizable
 Activo diferido
ACTIVO CORRIENTE

 Activo Disponible:
 Representa el saldo
de libre disposición
en efectivo y en
bancos; depósitos a
plazos y fondos
sujetos a restricción
 Se refiere a la cuenta
caja y bancos
ACTIVO CORRIENTE
 Activo Exigible:
 Incluye documentos y
cuentas por cobrar
provenientes de
operaciones
relacionadas con el giro
del negocio.
 Es exigible porque se
puede exigir su
cobranza, ya que
existen documentos
que lo sustentan
ACTIVO CORRIENTE

 Activo Exigible:
 Clientes

 Cuentas por Cobrar

a Accionistas y al
personal
 Cuentas por Cobrar
Diversas
ACTIVO CORRIENTE
 Activo Realizable:
 Incluye tanto a
bienes que posee la
empresa y que serán
destinados a la
venta, como a
aquellos que se
consumirán después.
ACTIVO CORRIENTE
 Activo Realizable:

 Se le llama realizable porque solo se hacen efectivo cuando se

vendan o consuman
 Estos bienes están en el almacén y se les conoce con el nombre
de existencias
 Mercaderías : Empresa Comercial
 Materias Primas, Productos en proceso, envases etc.

: Empresa Industrial
ACTIVO CORRIENTE
 Activo Realizable:
 Mercaderías : Empresa Comercial
ACTIVO CORRIENTE
 Activo Realizable:
 Materias Primas : Empresa Industrial
 Envases y embalajes:
ACTIVO CORRIENTE
 Servicios otros contratados por Anticipado: Activo
Diferido:
 Agrupa cuentas que representan por un lado las rentas
de capital calculadas o pagadas que se devengaran en
fecha posterior al cierre del ejercicio.
 Representan egresos de dinero relacionados con
servicios futuros que va a ser absorbidos como gastos en
el ejercicio o los ejercicios siguientes.
ACTIVO CORRIENTE
 Servicios otros contratados por Anticipado: Activo
Diferido:
 Son determinados gastos que no se reconocen dentro
del periodo que se efectúan, sino que se llevan adelante
para eliminarlos o consumirlos en periodos futuros.
 Seguros pagados por adelantado
 Alquileres pagados por adelantado

 Entregas a rendir cuenta

ACTIVO CORRIENTE

 Servicios otros contratados por Anticipado: Activo

Diferido:
 Seguros pagados por adelantado
ACTIVO
Activo no Corriente:
 Formado por las partidas que podrán convertirse en
efectivo en un periodo superior a un año.
 Cuentas por cobrar a largo plazo
 Inversiones en valores
 Activo fijo
 Otros Activos
ACTIVO

Activo no Corriente:
 Cuentas por cobrar a largo plazo: Derechos que tiene la empresa
cuya conversión a efectivo debe realizarse en un plazo mayor de un
año
ACTIVO

Activo no Corriente:
 Inversiones en valores: Adquiridos para ser mantenidos en cartera
por largo plazo, ya sea para generar renta o controlar otras
empresas
ACTIVO
Activo no Corriente:
 Activo fijo (inmovilizado): Bienes adquiridos por la empresa,
no con el deseo de venderlos sino de usarlos en el proceso
de producción y/o administración: Inmuebles Maquinaria y
Equipo.
ACTIVO

Activo no Corriente: Activo fijo (inmovilizado):

ACTIVO
Activo no Corriente:
 Otros Activos: Incluye
otros activos no
considerados en los
rubros anteriores:
Activos intangibles:
marcas, patentes,
software, etc..
PASIVO
 Formado por todas las partidas que representan
obligaciones de la empresa cuyo pago debe efectuarse
durante su ciclo operacional.
 Sobregiros bancarios
 Cuentas por pagar comerciales: Proveedores
 Otras cuentas por pagar
PASIVO
 Se encuentra ubicada en el lado superior derecho del
Balance General
 Pasivo Corriente
 Pasivo no Corriente
PASIVO
Pasivo Corriente:
 Conformado por las partidas que representan
deberes u obligaciones de la empresa cuyo pago no
debe sobrepasar el año, tales como
 Sobregiros bancarios
 Tributos por pagar
 Cuentas por pagar comerciales
 Otras cuentas por pagar
 Filiales (o principal) y afiliadas
 Beneficios Sociales
PASIVO CORRIENTE
 Sobregiros Bancarios:
 Incluye los saldos
acreedores de las
cuentas corrientes
bancarias.
 Dichos saldos se
registran en la cuenta
Caja y Bancos
PASIVO CORRIENTE

 Tributospor Pagar:
 Incluye los Tributos
pendientes de pago
PASIVO CORRIENTE
 Cuentas por Pagar Comerciales:
◦ Incluye documentos y cuentas por pagar provenientes de
operaciones relacionadas con el giro del negocio, los
mismos que deben ser mostrados separadamente, con
especificación de los montos a favor de filiales ( o
principal) y afiliadas.
PASIVO CORRIENTE

 Otras Cuentas por Pagar:

 Incluye
remuneraciones,
participaciones y
cuentas por pagar
diversas.
PASIVO CORRIENTE
 Filiales ( o principal) y afiliadas:
 Representa las obligaciones corrientes de la empresa provenientes
de operaciones distintas a las del giro de su negocio con empresas
filiales (o principal ) y afiliadas.
PASIVO CORRIENTE

 Beneficios Sociales:
◦ Se consideran las obligaciones por
conceptos de CTS: Compensación por
Tiempo de Servicios y en su caso, provisión
para jubilación.
PASIVO
Pasivo no Corriente:
 Constituido por las partidas que representan deberes u
obligaciones de la empresa, las cuales tienen un
vencimiento superior a un años, tales como:
 Deudas a largo plazo
 Filiales (o principal) y afiliadas
 Provisiones diversas
 Ganancias diferidas
PASIVO NO CORRIENTE

 Deudas a largo Plazo:

 Representa la parte no corriente de las deudas originadas por la
emisión de bonos, obtención de créditos hipotecarios y otros
pasivos a largo plazo
PASIVO NO CORRIENTE

 Filiales o principal y afiliadas:

 Incluye las deudas a largo plazo de la empresa, provenientes de
operaciones distintas a la del giro de sus negocio, efectuadas con
empresas filiales (o principal) y afiliadas.
PASIVO NO CORRIENTE
 Ganancias Diferidas:
 Agrupa los ingresos (recepción o acumulación del dinero por
una operación antes que aun no se ha devengado), y los costos
(incurrimiento de una erogación previa al recibo de beneficios)
de operaciones formalizadas en un ejercicio o ejercicios
posteriores
 Al igual que una empresa puede pagar por anticipado, también
puede recibir dinero anticipadamente por servicios,
arrendamientos, etc..
PATRIMONIO
 Formado por todas las partidas que representan
recursos aportados por los socios, así como los
excedentes generados por operaciones que realiza la
empresa y otras partidas que señalen las disposiciones
legales o estatutarias.
 Capital
 Capital Adicional
 Excedente de Revaluación
 Reservas
 Resultados Acumulados
PATRIMONIO
 Capital:
 Constituido por los aportes de los socios de la empresa. El
capital se debe presentar neto de la parte pendiente de pago.
PATRIMONIO
 Capital Adicional:
 Incluye donaciones recibidas en efectivo o especie, las
primas de emisión y otros conceptos análogos.
PATRIMONIO
 Excedente de Revaluación:
 En caso de presentar información a costos históricos
se deberá incluir los incrementos netos de valor
atribuidos a los bienes del activo fijo para corregir los
efectos de las fluctuaciones de precios.
PATRIMONIO
 Reservas:
 Incluye montos acumulados que se generan por
detracciones de utilidades, derivadas del
cumplimiento de disposiciones legales, contractuales
o estatutarias o de acuerdo de los socios o de los
órganos sociales competentes y que se destinan a
fines específicos o a cubrir eventualidades.
PATRIMONIO
 Resultados Acumulados:
 Incluye utilidades no repartidas y en un caso las
partidas acumuladas de uno o mas ejercicios.
CONCEPTOS GENERALES DE
FINANZAS
FINANZAS

Proceso que implica

el manejo eficiente
de los recursos
monetarios
disponibles.
PROCESOS QUE INTERVIENEN EN LAS FINANZAS

CÁLCULO
Determinación
de valores

GESTIÓN
ANÁLISIS Toma de
Planteamiento decisiones
de alternativas

373
IMPORTANCIA DE LAS FINANZAS EN LAS EMPRESAS

 Proporciona herramientas que permiten

determinar la manera mas adecuada de inversión y
financiamiento para la empresa.
 Ayuda a Gestionar de manera eficiente los activos
y crea valor para los inversionistas.
 Las finanzas constituyen un equilibrio entre
liquidez, riesgo y rentabilidad.
PRINCIPIOS FINANCIEROS

 “Una unidad monetaria de hoy vale mas que una unidad

monetaria de mañana”.

 “Una unidad monetaria segura vale mas que una con

riesgo”.
 OBJETIVO DE LA FUNCION FINANCIERA

 Busca Maximizar el valor de la empresa a través del

incremento del valor de los activos y de las utilidades, así
como la valoración de las acciones en el mercado de
valores.

 Busca Maximizar el valor de los accionistas mediante la

generación de una mayor rentabilidad de sus inversiones.
 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LAS FINANZAS
LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

RIESGO

¿Cuál de los tres es más importante?

377
 EL ENTORNO QUE ENFRENTA UN GESTOR FINANCIERO

Culturales
Demográficas
Políticas Macro ambiente Legales

378
Entidades Reguladoras Competencia

Micro ambiente
Proveedores Clientes

Organización
Input Ambiente Interno Output
Retroalimentación

Económicas Tecnológicas Ecológicas

 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
GERENCIA
GENERAL

AUDITORIA

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

COMERCIAL PRODUCCION FINANCIERA
 GERENCIA DE
FINANZAS

CONTROL
TESORERIA CONTABILIDAD
FINANCIERO
 INFORMACIÓN FINANCIERA

La información debe presentar adecuadamente la

situación económica y financiera de la
organización.

Tomando como base esta información se deben

tomar las decisiones pertinentes para optimizar la
utilización de los recursos financieros y maximizar
la rentabilidad de la misma.
 INFORMES FINANCIEROS
Balance
Estado de Resultados
Flujo de Caja
Otros reportes financieros
Otros reportes varios

MEDIOS DE PRESENTACIÓN
Impresión
Medio magnético
Consola

382
 MERCADO DE CAPITALES

Encuentro de capitales ofertados y demandados ya sea

por unidades superavitarias y por unidades deficitarias.
Es decir posibilita el flujo de recursos financieros de las
manos de los ofertantes a las manos de los demandantes
de capitales.
 MERCADO DE CAPITALES

MERCADO DE
MERCADO
DINERO
CAPITALES
Corto plazo
Largo Plazo
 Mercado Monetario
Composición
 Mercado de Valores ó del
Mercado de Capitales
Mercado
 Mercado de Futuros Financiero

385

385
FUENTES DE FINANCIAMIENTO

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO
¿FINANCIAMIENTO
INTERNO
O
EXTERNO?

387

387
 CASO : EMPRESA 3K SAC
 SOLUCION
 PRIMERO : IDENTIFICACION DE CUENTAS
 Continuación :

 CUENTAS DE PASIVO S/.

 Tributos por Pagar 11,000
 Letras por Pagar 10,000
 Prestamos de Terceros 3,000
 Beneficios Sociales 5,000 29,000

 Préstamo Hipotecario 13,000

 TOTAL PASIVO :
42,000

 CUENTAS DE PATRIMONIO
 Capital aportado 50,000
 Reservas Estatutarias 9,000
 Utilidades no Distribuidas 19,000

 TOTAL PATRIMONIO : 78,000

Crédito en Cuenta Corriente
•Sobregiro (no formalizado).
•Línea de Crédito (formalizado).
Descuento de Documentos
•Descuento de Letras.
•Descuento de Pagaré. Créditos
Directos
Préstamos
Comerciales
Adelanto sobre Documentos
Comerciales
Factoring
Arrendamiento Financiero ó
Leasing

Carta Fianza
Créditos Crédito Documentario
Indirectos Advance Account
Comerciales Aval Bancario
Aceptaciones Bancarias
389

389
 Modalidades de Créditos Comerciales asociadas a necesidades de
financiamiento …
Corto Plazo Mediano y Largo Plazo
Necesidades de caja Maquinaria y Equipo
•Sobregiro. •Préstamos a mediano plazo.
•Descuento de Pagaré. •Préstamos a largo plazo.
•Préstamo. •Leasing.
•Lease Back. Proyectos Nuevos ó Ampliaciones
Adquisición de insumos y
materia prima
•Préstamos a mediano plazo.
•Carta Fianza. •Préstamos a largo plazo.
•Crédito Documentario de
Importación.
Financiamiento de Ventas
Internas
•Descuento de Letras.
•Factoring.
Financiamiento de Ventas
Externas
•Crédito Documentario pre y
post embarque. 390

390
CREDITOS EMPRESARIALES

FUENTES DE FINANCIAMIENTO
 EL CRÉDITO

Un crédito se define como la acción de comprar ahora

y pagar en una fecha futura, mediante el cual una
persona natural o jurídica asume un compromiso de
pago futuro (deudor) por la aceptación de un bien o
servicio ante otra persona o entidad (acreedor); en
cual los pagos se aplazan a través del uso general de
documentos negociables.
FINANCIAMIENTOS DE CAJA
O
PARA CAPITAL DE TRABAJO
 LA LINEA DE CREDITO EN CUENTA CORRIENTE

Es la facilidad que otorga un banco a su cliente de poder girar sobre

su cuenta, sin contar con los fondos requeridos, en la medida que
previamente este ha sido evaluado por el banco y se ha firmado el
contrato de crédito correspondiente.
El saldo de la cuenta va describiendo así una curva determinada por
los ingresos y egresos de fondos que se producen en la Tesorería del
cliente y se amolda día a día, con exactitud a sus necesidades.
 EL SOBREGIRO

Es un crédito de muy corto plazo, que los bancos otorgan a un

cliente para ayudarlo a hacer frente a necesidades de muy breve
duración.

El sobregiro se produce cuando un cliente de un banco gira de su

cuenta corriente un monto que excede el saldo acreedor. Ante la
falta de la debida previsión, el banco tiene el pleno derecho de
rechazar los cheques girados, sin embargo, no siempre se produce,
pues, a veces, la calidad del cliente y otras consideraciones hacen
que el banco autorice el pago de esos cheques.
 EL SOBREGIRO

El sobregiro es un crédito en cuenta corriente, pero no

formalizado, es decir; no cuenta con un contrato firmado
entre las partes.

Es un crédito de alto riesgo y por tanto también de alto costo

para el cliente, se basa exclusivamente en la confianza y el
historial crediticio de quien lo recibe; puede otorgarse en
blanco (sin respaldo) o basado en negocios colaterales
(cobranzas, operaciones de exportación).
 EL DESCUENTO DE LETRAS

Es una modalidad de crédito mediante el cual, previa evaluación y

calificación de las letras presentadas, se otorga por adelantado el importe
de las letras de cambio deducido los intereses y comisiones que cobra la
IFI.

Como el tenedor no puede exigir la cancelación de las letras antes del

vencimiento, tiene la alternativa de negociarlas con la IFI, cediendo los
derechos a favor del banco a través del endoso y recibiendo el importe de
la letra previo descuento de los intereses respectivos.
 EL FACTORING
Las facturas constituyen documentos
que evidencian un
ingreso futuro de dinero.
De esta manera, este documento
pueden ser utilizado para probar
que se tiene una cuenta por cobrar.
Con dicha evidencia podemos acudir a
una entidad financiera, la cual
evaluará la posibilidad de otorgar el
crédito, luego del cual adelantara el
dinero, que tenemos por cobrar.
 EL FACTORING

1. Cuando una empresa vende un producto o servicio, emite como evidencia

legal y contable, un documento llamado factura. En muchos casos, no son
canceladas al instante, pero el tenerla implica que recibirá un pago a futuro.
2. Con estos documentos, entonces, dicha empresa puede acudir a una
entidad financiera, la cual le brindará un crédito (adelantarle el dinero de la
cuenta de la que es acreedora).
3. Pero para esto, la entidad financiera, deberá evaluar tanto al deudor como a
su cliente.
4. El factor (institución financiera) nos compra las facturas, las letras, etc., y
como pago nos adelanta entre un 70 y 80% del valor de las cuentas. Luego
ésta se encarga de la gestión de cobro, asumiendo o no el riesgo de
incobrabilidad.
 EL DESCUENTO DE PAGARE

Es el financiamiento típico de Capital de Trabajo mediante el cual

se adelanta el importe del documento descontado menos el
interés por el tiempo que falta para su vencimiento y la
respectiva comisión; el neto resultante se acredita en la cuenta
del cedente.
Este crédito generalmente es usado para la compra de
mercadería, materia prima, insumos, entre otros.
FINANCIAMIENTO PARA ACTIVO FIJO
 LEASING

Modalidad crediticia, por la cual la Entidad Financiera, siguiendo

instrucciones del cliente (arrendatario) adquiere bienes de capital
para ponerlos a su disposición.
El Cliente se compromete al pago de una cuota de arrendamiento
por su uso y la opción de adquirir el bien al término del periodo
pactado.
 LEASING
¿Qué tipos de bienes se financia?

Los bienes deben ser “identificables”.

Los bienes deben ser “asegurables”.

Para leasing de “bienes intangibles” deberá

contarse con facturas.

Los bienes deben generar “renta” (ingreso)

al negocio.
 LEASING

Tipos de Leasing

1. Leasing Operativo
2. Leasing Financiero
3. Leasback o Retroleasing
CREDITOS INDIRECTOS
 EL AVAL BANCARIO

Constituye un crédito indirecto, mediante el cual el banco garantiza

y respalda, las obligaciones contraídas por el cliente, y en caso que
el cliente no cumpliese con el pago de las mismas, el banco asume
dichas obligaciones

Es una garantía que respalda exclusivamente el cumplimiento de

obligaciones contenidas en títulos valores.
Como tal debe constar literalmente en el titulo valor

Se formaliza con la firma del avalista Puesta en el anverso de un

documento de crédito o titulo valor
 LA CARTA FIANZA
Documento por el cual el banco fiador, a solicitud o
petición de su cliente, fiado, garantiza el
cumplimiento de una obligación asumida por éste,
frente a un tercero.

Dicha obligación constituye un crédito indirecto a

favor del cliente, aun cuando el Beneficiario directo
sea un tercero acreedor.
 CLASES TERMINOS

 Cumplimiento de Pago
1. Solidaria
 Adelanto de Dinero
 Adelanto de Proveedores 2. Irrevocable
 Licitaciones
3. Incondicional
 De Cumplimiento de
Oferta 4. Limitada
 Cumplimiento de Contrato
5. Sin beneficio de excusión
 Derecho de Aduana
 Internamiento Temporal 6. De realización automática0
 EL CREDITO DOCUMENTARIO

Es el documento esencial por el cual un banco se obliga a

pagar al exportador por cuenta del importador.
De acuerdo con la carta de crédito, el exportador deberá
presentar ciertos documentos probatorios de haber realizado el
embarque de la mercancía que requiere el importador.
Constituye una garantía tanto para el Importador, que va a
recibir la mercadería, como para el exportador, que va a recibir
el dinero
 EL CREDITO DOCUMENTARIO

Características
– Toda la operación de intermediación por parte de los
bancos, se realiza siempre y cuando se cumplan con las
condiciones de la carta de crédito.
– Los bancos intervinientes en un crédito
negocian/revisan los documentos y no las mercancías o
servicios a que tales documentos se refieren.
– Las cartas de crédito pueden ser establecidas sobre
cualquier plaza en el exterior.
– No existe límite en cuanto a montos, pero estos están
sujetos a la disponibilidad de línea de crédito del
cliente.
 INCOTERMS
EXW : Mercancía puesta en fábrica.
FCA : Franco transportista.
FAS : Mercancía puesta al costado del barco.
FOB : Mercancía puesta libre a bordo del
barco.
CFR : Costo y Flete
CIF : Costo, Seguro y Flete
CPT : Transporte pagado hasta
CIP : Transporte y seguro pagado hasta
DA : Entregada en frontera
DES : Entregada sobre el buque.
DEQ : Entregada sobre el muelle
DDU : Entregada derechos no pagados
DDP : Entregado derechos pagados.
 FUENTES DE FINANCIAMIENTO A MEDIANO PLAZO

FINANCIACIÓN MEDIANTE LEASING

De acuerdo a la legislación peruana el arrendamiento

financiero o leasing financiero es un contrato mercantil que
tiene por objeto la locación de bienes muebles e inmuebles
adquiridos a terceros por una empresa locadora para el uso
del arrendatario, mediante el pago de cuotas periódicas y
con opción a favor del arrendatario para comprar dichos
bienes por un valor pactado.
 FUENTES DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO

 El pasivo a largo plazo

 Arrendamiento Financiero

 Emisión de Bonos

 Acciones comunes y preferentes

UNIDAD TEMÁTICA 4:
MARKETING

Semana 13, 14 y 15
M RKETING
MARKETING, MERCADEO O
MERCADOTECNIA ES UNA DISCIPLINA
DEDICADA AL ANÁLISIS DEL
COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS
Y DE LOS CONSUMIDORES. A TRAVÉS
DEL ESTUDIO DE LA GESTIÓN
COMERCIAL, SE BUSCA RETENER Y
FIDELIZAR A LOS CLIENTES MEDIANTE
LA SATISFACCIÓN DE SUS
NECESIDADES.
ARKETING
EL MARKETING MIX ES UN ANÁLISIS
DE ESTRATEGIA DE ASPECTOS
INTERNOS, DESARROLLADA
COMÚNMENTE POR LAS EMPRESAS
PARA ANALIZAR CUATROS VARIABLES
BÁSICAS DE SU ACTIVIDAD:
PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y
PROMOCIÓN.
EL MARKETING MIX O MEZCLA DE MERCADOTECNIA ES UN
CONCEPTO QUE SE UTILIZA PARA NOMBRAR AL CONJUNTO DE
HERRAMIENTAS Y VARIABLES QUE TIENE EL RESPONSABLE DE
MARKETING DE UNA ORGANIZACIÓN PARA CUMPLIR CON LOS
OBJETIVOS DE LA ENTIDAD.
EL OBJETIVO DE APLICAR ESTE ANÁLISIS ES
CONOCER LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA Y
PODER DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
ESPECÍFICA DE POSICIONAMIENTO POSTERIOR.
ESTA ESTRATEGIA ES TAMBIÉN CONOCIDA
COMO LAS "4PS", DADO QUE EN SU ORIGEN
SE CONOCE COMO: PRICE (PRECIO), PRODUCT
(PRODUCTO), PLACE (DISTRIBUCIÓN) Y
PROMOTION (PROMOCIÓN).
PRECI
SE DENOMINA PRECIO AL PAGO O RECOMPENSA
ASIGNADO A LA OBTENCIÓN DE BIENES O SERVICIO O,
MÁS EN GENERAL, UNA MERCANCÍA CUALQUIERA.
EN UN MERCADO CUALQUIERA, EL PRECIO PUEDE SER ESTUDIADO EN DOS
PERSPECTIVAS. LA DEL COMPRADOR, QUE LO UTILIZA COMO UNA REFERENCIA
DE UTILIDAD POTENCIAL, Y LA DEL VENDEDOR, PARA EL O LA CUAL SIGNIFICA
PRIMERO UNA GUÍA DE LOS POSIBLES INGRESOS DE SUS ACTIVIDADES Y,
SEGUNDO, EL MÉTODO POR EL QUE CONVIERTE LAS MISMAS EN BENEFICIOS.
DESDE ESTE PUNTO DE VISTA HAY VARIOS CONCEPTOS QUE
CONVIENE MANTENER PRESENTES: PRECIO DE OFERTA, O
PRECIO AL QUE EL VENDEDOR OFRECE SU MERCADERÍA.
PRECIO DE DEMANDA ES EL CUAL UN CONSUMIDOR ESTÁ
DISPUESTO A PAGAR. PRECIO DE MERCADO O PRECIOS
OBSERVADOS SON LOS PRECIOS A LOS CUALES
OCURRIERON COMPRAVENTAS REALES.
EN UNA SITUACIÓN TEÓRICA (DE MERCADO
LIBRE) EL PRECIO SE FIJARÍA MEDIANTE LA
LEY DE LA OFERTA Y LA DEMANDA.

EN EL CASO DE UN MONOPOLIO EL PRECIO

“ES EN CADA OCASIÓN EL MÁS ALTO QUE SE
PUEDE EXPRIMIR DE LOS COMPRADORES, O
EL QUE, SE SUPONE, VAN A CONSENTIR
DAR.”
EN ESTA VARIABLE SE ESTABLECE LA INFORMACIÓN SOBRE
EL PRECIO DEL PRODUCTO AL QUE LA EMPRESA LO
OFRECE EN EL MERCADO. ESTE ELEMENTO ES MUY
COMPETITIVO EN EL MERCADO, DADO QUE, TIENE UN
PODER ESENCIAL SOBRE EL CONSUMIDOR, ADEMÁS ES LA
ÚNICA VARIABLE QUE GENERA INGRESOS.
EN LO QUE RESPECTA AL PRECIO DEL ARTÍCULO
EN CUESTIÓN, SE DEBERÁN TENER EN CUENTA
LOS QUE PRESENTA LOS DE EMPRESAS
SIMILARES QUE ESTÁN EN EL MERCADO. DE
ESTA MANERA, SE PODRÁ DAR CON AQUEL
QUE SEA COMPETITIVO Y QUE SE CONVIERTA
EN UN IMPORTANTE ATRACTIVO PARA
“ATRAPAR” AL CONSUMIDOR.
P ODUCT
EN MERCADOTECNIA, UN
PRODUCTO ES UNA OPCIÓN
ELEGIBLE, VIABLE Y REPETIBLE QUE
LA OFERTA PONE A DISPOSICIÓN DE
LA DEMANDA, PARA SATISFACER
UNA NECESIDAD O ATENDER UN
DESEO A TRAVÉS DE SU USO O
CONSUMO.
LOS PRODUCTOS PUEDEN PRESENTAR MUY DIVERSAS
COMBINACIONES VALIOSAS PARA GENERAR
DEMANDA, QUE PUEDEN ENFOCARSE HACIA:

-BIENES O PRODUCTOS FÍSICOS:

SON TODOS LOS ELEMENTOS TANGIBLES.

-SERVICIOS:
SON INTANGIBLES, SON INSEPARABLES (SE
PRODUCEN Y CONSUMEN AL MISMO TIEMPO), SON
VARIABLES.
-PERSONAS:
SE APLICA A LOS PROFESIONALES DE DISTINTAS
ÁREAS, POR EJM: ACTORES.
-LUGARES:
COMO CIUDADES, PAÍSES; PARQUES O
DETERMINADAS ÁREAS GEOGRÁFICAS.
-INSTITUCIONES:
POR EJEMPLO UNIVERSIDADES, FUNDACIONES,
EMPRESAS (NO SUS BIENES O SOLOS COMPRAS
SON MUY IMPORTANTES
ESTA VARIABLE ENGLOBA TANTO EL
PRODUCTO (PRODUCT) EN SÍ QUE
SATISFACE UNA DETERMINADA
NECESIDAD, COMO TODOS AQUELLOS
ELEMENTOS Y/O SERVICIOS
SUPLEMENTARIOS A ESE PRODUCTO EN
SÍ.
ESTOS ELEMENTOS PUEDEN SER:
EL EMBALAJE, LA ATENCIÓN AL CLIENTE,
GARANTÍA, ETC.
EN OTRAS PALABRAS DENTRO DE ESTA ACCIÓN DE
MARKETING MIX, TAMBIÉN SE PRESTARÁ
ATENCIÓN MUY CUIDADOSA A UNA SERIE DE
ASPECTOS QUE ESTÁN RELACIONADOS
DIRECTAMENTE CON EL PRODUCTO EN CUESTIÓN
COMO SERÍA EL CASO DE LA GARANTÍA QUE
TIENE O EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE.
POSICI N
(PROMOC ÓN)
EL CUARTO PILAR DE CUALQUIER CAMPAÑA
DE MARKETING MIX ES EL QUE GIRA EN
TORNO A LA PROMOCIÓN.
ESTA FASE ES FUNDAMENTAL EN
CUANTO A QUE EL PRODUCTO SE
DÉ A CONOCER, SEA
IDENTIFICABLE EN EL MERCADO Y
SEA CAPAZ DE GENERAR UNA
GRAN DEMANDA EN EL
CONSUMIDOR FINAL.
PARA LOGRAR TODO ELLO, DENTRO DE
ESTA ÁREA ESTÁ CLARO QUE SE DEBERÁN
LLEVAR A CABO ACCIONES EN MATERIA DE
PUBLICIDAD, RELACIONES PÚBLICAS E
INCLUSO MERCADOTECNIA.
LA PROMOCIÓN DEL PRODUCTO
ANALIZA TODOS LOS ESFUERZOS QUE
LA EMPRESA REALIZA PARA DAR A
CONOCER EL PRODUCTO Y AUMENTAR
SUS VENTAS EN EL PÚBLICO, POR
EJEMPLO: LA PUBLICIDAD, LAS
RELACIONES PUBLICAS, LA
LOCALIZACIÓN DEL PRODUCTO, ETC.
PL ZA - DISTRIBUCIÓN
Se refiere a los medios de
distribución o canales adecuados por
lo cuales el cliente podrá tener
acceso a los productos que se
ofrecen. Esto incluye: Puntos de
venta o de atención,
almacenamiento, formas de
distribución, intermediarios, todo
aquello con lo que la empresa
garantizará que el consumidor pueda
tener posesión del producto.
Para ello se debe elaborar todo un
plan acorde a la necesidades y
recursos con los que cuente la
empresa, los atributos del producto
y cual es el mercado meta que se
pretende abarcar.
UBICACIÓN DEL MERCADO META
¿Dónde se encuentran los consumidores a
los que quiero llegar?, ¿cuáles son las
características de las avenidas,
calles? También deben observarse las
diversas características socio-demográficas
del perfil del cliente, que hábitos de compra
poseen, el nivel socioeconómico que tienen.
RECURSOS DE LA EMPRESA.
Esto es muy importante, porque por más
que se quiera llegar a distribuir los
productos en un vasto territorio se necesita
ver la realidad de los recursos de capital,
humano y tecnológicos que se tienen al
alcance. Quizá no se pueda adquirir una
flotilla de camiones para repartición, pero
tal vez se pueda echar mano de alguno
intermediarios o rentar espacios de
almacenamiento en punto estratégicos.
COMPETENCIA
Por último, para la elaboración de
unas estrategias de distribución
adecuadas es importante observar
que está haciendo la competencia,
como distribuye su producto, en
donde se encuentra ubicada. Hay que
tener en cuenta que en muchas
ocasiones se comparten espacios
territoriales con la competencia
 ¿HAN OBSERVADO COMO GENERALMENTE LAS SUCURSALES
BANCARIAS SE ENCUENTRAN UBICADAS EN LA MISMA ZONA?

Esto es porque en ese lugar ya existe un

mercado con necesidades de servicios
financieros. O que tal una tienda de ropa,
por costumbre las personas se dirigen a
centros comerciales o al centro de las
ciudades para comprar su vestuario, es por
ello que las boutiques normalmente
comparten avenidas o pasillos del centro
comercial.
 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

Una vez que se haya realizando un análisis de todos los

elemento a considerar es hora de sentarse a diseñar
cuales serán las estrategias de distribución que mejor
cumplan los objetivos del plan general de marketing y las
estrategias de la mezcla de mercadotecnia. Para ello se
deben tomar decisiones referentes a los componentes
que la conformarán.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Este esta conformado por todos lo medios y

participantes mediante los cuales la empresa
pondrá el producto en posesión del consumidor
final. El cual puede tener varias dimensiones.
UBICACIÓN Y ADAPTACIONES DE LOS ALMACENES
El almacén es donde el
producto se resguardara una
vez terminado, y debe
seleccionarse cual va a ser la
ubicación de este lugar,
puede ser cerca de la misma
empresa, en algún punto
intermedio entre la empresa
y el mercado, o cerca del
punto de venta.
 MEDIOS DE TRANSPORTE
¿Cómo se realizará el traslado de la
Mercancía? ¿Se requieren camiones
especiales, vehículos de carga,
embarcaciones? En este caso se debe
garantizar el medio de transporte
adecuado, que traiga los mejores tiempos
y con el costo más competitivo de
acuerdo a los recursos con los que se
cuente.
UBICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL PUNTO DE VENTA

Aquí es donde por fin se dará el

contacto del consumidor final con el
producto. Es importante elegir cual será
la ubicación de este punto que permita
dirigirse al mercado meta al que están
enfocados los esfuerzos de la compañía.
Muchas veces esto es algo decisivo en el
éxito o fracaso de cualquier plan de
mercadotecnia.
C ONCLUSIONES:
EL MARKETING MIX APELA A DIVERSOS
PRINCIPIOS, TÉCNICAS Y METODOLOGÍAS
PARA INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE A PARTIR DE LA GESTIÓN DE LAS
CUATRO P.
PARA QUE TENGA ÉXITO, EL MARKETING MIX
DEBE MANTENER LA COHERENCIA ENTRE SUS
ELEMENTOS (NO TIENE SENTIDO POSICIONAR
UN PRODUCTO EN EL SECTOR DE LUJO Y LUEGO
TRATAR DE COMPETIR CON UN PRECIO BAJO).
A LA HORA DE TRABAJAR CON EL MARKETING MIX, EL
EXPERTO DEBE TENER EN CUENTA SI LOS OBJETIVOS
QUE SE PLANTEA SON A CORTO O LARGO PLAZO, YA
QUE CIERTAS VARIABLES SON DIFÍCILES DE MODIFICAR
EN EL TIEMPO CERCANO.
LOS PRODUCTOS, POR EJEMPLO, TIENEN UN CICLO DE VIDA
QUE COMIENZA CON EL LANZAMIENTO, SIGUE CON EL
CRECIMIENTO, ALCANZA LA MADUREZ Y FINALMENTE ENTRA
EN DECLIVE. EL MARKETING MIX DEBE TENER EN CUENTA EN
QUÉ FASE DEL CICLO DE VIDA SE ENCUENTRA EL PRODUCTO
PARA DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS.