UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
Ciudad Universitaria - Pabellón FACEC – Pasco

Docente: Dr. Julián ROJAS GALLUFFI

Semestre Académico: Noveno
Sección: “A“

PASCO – PERU
2018
 I UNIDAD:
LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y
LOS COSTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
TEMAS:
 La Contabilidad Gerencial
 La toma de decisiones gerenciales
 Las herramientas de decisiones sobre opciones
alternativas
 El Costeo Directo Costo - Volumen – Utilidad
 Los Costos ABC (Activity Based Costing)
 CONTABILIDAD GERENCIAL
Definición
El concepto moderno de Contabilidad Gerencial, según el
Pronunciamiento de Práctica Profesional (PPP), que ha sido
preparado por el Comité de Contabilidad Financiera y Gerencial
(FMAC) de la Federación Internacional de Contadores (IFAC); es el
campo de la actividad organizacional, al cual se le conoce como
Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial, es una actividad que está interrelacionada
con el proceso gerencial de toda la organización.
La Contabilidad Gerencial, es parte integrante del proceso gerencial.
Ella proporciona información esencial, para que la empresa u
organización pueda:
a) Controlar sus actividades en curso
b) Planear sus estrategias; tácticas y operaciones futuras
c) Optimizar el uso de sus recursos
d) Reducir la subjetividad en el proceso de la toma de decisiones
e) Mejorar la comunicación interna y externa, y
f) Valuar y evaluar su desempeño.
En Síntesis:
La Contabilidad Gerencial, se centra en la siguiente ecuación:
Uso de Recursos = Generación de Valor
El proceso de la Contabilidad Gerencial, está enfocado en el uso eficiente y
eficaz de los recursos de la organización.
La atención se centra en la transformación de los recursos en sus formas
financieras y a partir de ellas, y en los patrones concurrentes de desperdicio
(pérdida de recursos) y generación de valor (uso eficaz de los recursos).
Los recursos en sus formas monetarias y física, se pondrán junto con los
recursos consumidos por las estructuras, sistemas, procedimientos, procesos
organizacionales y destrezas de los recursos humanos.
La eficacia en el uso de los recursos, se juzga en términos del valor generado
en los mercados de productos y servicios (para el cliente), y en los mercados de
capital (para el accionista), y en términos de la simultánea satisfacción de los
requerimientos de los terceros involucrados con la organización (proveedores,
personal, prestamistas, la comunidad en general), etc.
La Contabilidad Gerencial, constituye la base del proceso de planificación y
control y su función principal es la generación de información relevante para
una correcta toma de decisiones.
 CONTABILIDAD GERENCIAL: OBJETIVOS
Según la National Association of Accountants NAA en el SMA Statement Nº 1B – del
17 de junio de 1981, señala lo siguiente:
Los objetivos de la Contabilidad Gerencial son:
1) Proveer Información: El Contador de gerencia selecciona y provee a todos
los niveles gerenciales la información necesaria para:
 Planear, evaluar y controlar las operaciones.
 Asegurar los activos de la organización.
 Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organización, tales como
accionistas y entidades reguladoras.
Según el enfoque moderno, la Contabilidad Gerencial se refiere a la parte del
proceso gerencial que enfoca el uso efectivo de los recursos con el fin de :
 Establecer combinaciones de estrategias que sirvan de soporte a los objetivos de
la organización.
 Desarrollar y mantener las capacidades organizacionales necesarias para la
ejecución de las estrategias; y
 Concertar el cambio de estrategias y capacidades que sean necesarias para
asegurar el éxito y supervivencia de la organización durante el curso mismo de
los acontecimientos.
CONTABILIDAD GERENCIAL: OBJETIVOS
2) Participar en el Proceso Gerencial: Los contadores de
gerencia, están involucrados activamente en los niveles
apropiados, en el proceso de dirigir la organización. El proceso
incluye toma de decisiones estratégicas.
El contador de gerencia, participa como parte de la gerencia, en
asegurar que la organización opere en forma totalmente
integrada, de acuerdo a sus objetivos a largo plazo, plazo
intermedio y corto plazo.
La información y el conocimiento, constituyen recursos
básicos, para el éxito y supervivencia de la organización en un
mundo cada vez más competitivo y de rápidos cambios. Por lo
que debe enfatizarse dentro del proceso de la Contabilidad
Gerencial; el uso eficaz de estos dos recursos, para el efecto de
dar soporte al posicionamiento estratégico y desarrollar las
capacidades, para el éxito y supervivencia de la organización.
Los Sistemas de Contabilidad Gerencial
tienen tres objetivos generales:
1. Proveer la información para “costeo” de
servicios, productos, y otros objetos de interés
para la gerencia.
2. Proveer información para: planificar,
controlar, evaluar y mejoramiento continuo.
3. Proveer información para la toma de
decisiones.
 Funciones de la Gerencia (1)
Como la información de la Contabilidad Gerencial, está destinada
para la gerencia de la empresa; es por ello, que es necesario tener
una idea clara de cuáles son las funciones básicas de la gerencia.
A continuación se describe brevemente, cada función:
a) Planeación. Es la función consistente en decidir que acciones se
deben tomar en el futuro, para hacer que la organización logre
sus objetivos.
b) Pronóstico. Es la función por medio de la cual la gerencia
estima lo que sucederá en el futuro.
c) Organización. Es la función por medio de la cual la gerencia
decide la estructura organizacional y traza las políticas y los
procedimientos a que deben sujetarse en forma armónica las
diversas unidades de la empresa, de modo que el esfuerzo
conjunto de todas ellas esté orientado al logro de los objetivos
comunes.
 Funciones de la Gerencia (2)
d) Control. Es la función consistente en lograr la seguridad; dentro
de lo posible, velará porque la organización funcione exactamente,
de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa
en conjunto. Usa la retro-alimentación (feedback), así como la
administración por excepción para comunicarse y para motivar a
todo el personal.
e) Toma de decisiones. Esta es la más general de las funciones de la
gerencia, pues está presente no sólo en las fases de planeación,
pronóstico, coordinación y control; sino también, en todas las
actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas
que se van presentando día a día.
f) Dirección. Esta la función más importante de todas. Es muy
difícil de definirla o describirla, porque es sumamente amplia y
elástica. En realidad, se puede decir que abarca a todas las demás.
En todo caso, la dirección comprende en el sentido más amplio:
liderazgo, motivación, comunicación, manejo de conflictos, etc.
 SISTEMA DE INFORMACION EMPRESARIAL
PARA COSTOS

INPUT SISTEMA DE COSTOS OUTPUT

SISTEMA DE CONTROL
DE INVENTARIOS

SISTEMA LOGISTICO SISTEMA DE CONTABILIDAD INFORMACION DE

DE COSTOS COSTOS CONTABLES
SISTEMA DE
PRODUCCION

SISTEMA DE PLANILLAS
INFORMACION DE
SISTEMA DE SISTEMA DE COSTOS COSTOS PARA LA TOMA
CONTABILIDAD GERENCIALES DE DECISIONES

SISTEMA DE VENTAS

SISTEMA DE
ADMINISTRACION
 DIFERENCIA ENTRE LA
CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA
Las principales diferencias entre ambas contabilidades son:
a) Tipo de Información
La Contabilidad Gerencial, proporciona información interna
para que la gerencia de una empresa tome decisiones
pertinentes, como son:
 Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa.
 Planear y controlar las operaciones diarias.
 Conocer los costos de los diferentes productos o procesos,
para lograr el liderazgo en costos, en su sector.
 Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y
las que no la son, a través de la cadenas de valor, por
ejemplo.
La información que se utiliza para fines externos
es muy diferente a la que se utiliza internamente,
por cuanto en la Contabilidad Gerencial
generalmente no se utiliza formatos uniformes,
mientras que en la Contabilidad Financiera, si se
utilizan formatos o modelos uniformes, para
presentar los estados financieros como son: la
estructura de los estados financieros que se
presentan a la SMV, la Declaración Jurada que
presentan a las empresas actualmente a la SUNAT
vía PDT, en la cual se informa sobre la situación
financiera y tributaria de un determinado ejercicio
económico.
b) Tiempo
La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro, a
diferencia de la Contabilidad Financiera que proporciona
información sobre el pasado o hechos históricos de la empresa.
c) Normas de Regulación
La Contabilidad Gerencial, no está regulada por Principios de
Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a
diferencia de la Contabilidad Financiera, que sí lo está, porque la
información que se genera con fines externos tiene que ser
elaborada de acuerdo a Principios o Reglas Contables, de tal forma
que el usuario esté plenamente seguro de que en los estados
financieros de las diversas empresas exista uniformidad en su
presentación y que esté plenamente regulada. A diferencia que la
información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades
de cada uno de ellos; por ejemplo: costos de oportunidad para
aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar
precios, etc.
d) Obligatoriedad
La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, lo que no
ocurre con la contabilidad gerencial que es un sistema de información
opcional. De acuerdo a la Ley 26887 (09-12-97), señala que finalizado
el ejercicio, el directorio debe formular la memoria, los estados
financieros y ser puestos a disposición de los accionistas con
antelación; en cambio las empresas no necesariamente deben llevar la
Contabilidad Gerencial; no existe obligatoriedad, puesto que ésta se
utiliza para la toma de decisiones
e) Precisión
La Contabilidad Gerencial, no intenta determinar las utilidades con la
precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial,
otorga más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el
análisis de las decisiones que en muchos casos, son aproximaciones o
estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa, no
siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisión que regula a
la Contabilidad Financiera para determinar correctamente la utilidad.
f) Áreas de la Empresa
La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la
empresa, para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la
componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo, a
través de un análisis de las diferentes actividades y procesos que se
efectúan en las diferentes áreas de la empresa logrando así ser más
competitivo, más que una visión global de toda la empresa, tarea
que está a cargo de la Contabilidad Financiera, al informar sobre lo
ocurrido en la empresa.
g) Relación con otras Disciplinas
La Contabilidad Gerencial, como sistema de información interna,
recurre a disciplinas como la estadística, la investigación de
operaciones, las finanzas, etc. para completar los datos presentados,
con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organización;
de ahí que existe gran relación con otras disciplinas, circunstancias
que no sucede con la Contabilidad Financiera, que solo se basa en
normas contables o legales vigentes.
 DIFERENCIA ENTRE LA
CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA
CONTABILIDAD GERENCIAL
 La Contabilidad Financiera, se ocupa principalmente de
los estados financieros para uso externo, de quienes
proveen fondos a la entidad y de otras personas que
puedan tener intereses creados en las operaciones
financieras de la empresa. Entre los que proveen los
fondos se destacan los accionistas, los proveedores.
 Los Estados Financieros se elaboran según los principios
contables generalmente aceptados (PCGA), las normas
internacionales de contabilidad (NIC) y las normas
internacionales de información financiera (NIIF).
 Los Informes Financieros se basa en los datos históricos.
La Contabilidad Gerencial se encarga,
principalmente de la acumulación y el
análisis de la información relevante
para uso interno de los gerentes en la
planeación, control y la toma de
decisiones .
Cabe señalar, que la información
gerencial puede adoptar cualquier
forma que la gerencia considere
relevante para fines internos.
 SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1. Ambas contabilidades, se apoyan en el mismo sistema contable de
información: las dos parten del mismo banco de datos. Cabe
aclarar que cada una agrega o modifica ciertos datos, según las
necesidades específicas que se quieran cubrir.
2. Ambas contabilidades, exigen responsabilidad sobre la
administración de los recursos puestos en manos de los gerentes: la
Contabilidad Financiera verifica y realiza dicha labor en el ámbito
global, mientras que la Contabilidad Gerencial lo hace por áreas o
segmentos.
3. Ambas contabilidades, se basan en la información que reportan los
Estados Financieros, elaborados según las NIIFs y NIIF PYMES,
la Contabilidad Financiera mide la gestión de la empresa, mientras
que la Contabilidad Gerencial, se utiliza para tomar decisiones
hacia el futuro.
 FUNCIONES DE LA GERENCIA
Las funciones gerenciales generalmente se realizan en los tres
niveles de gerencia: alta, media y baja.
 La gerencia de nivel alto, incluye al presidente, los
vicepresidentes y otros ejecutivos de más alto nivel
importantes.
 La gerencia de nivel medio, están los gerentes de división,
gerentes de sucursal y los jefes de departamento.
 La gerencia de nivel banjo, está representada por los
supervisores y jefes de unidad o sección.
La actividad principal de todos los niveles de gerencia es la
toma de decisiones.
Para que la gerencia tenga éxito, debe suministrarse una
información exhaustiva relacionada con la producción, los
costos y la parte financiera, sobre una base sistemática y
oportuna. Esta información se obtiene de la contabilidad.
 EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL
Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por
medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aun por medio
de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema
formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se
describen a continuación:
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La información contenida en un sistema de control gerencial puede
clasificarse en:
a) Entrada y salida planificadas.
b) Información sobre las entradas y salidas reales.
Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se
realizan estimaciones para resolver en qué consistirán las entradas y
salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las
entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las
operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y
salidas estimadas y reales.
 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
Los principales pasos en el proceso formal de control gerencial son:
Programación, Presupuestos y Contabilidad; es decir, los gerentes
orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la
programación efectuada y las decisiones tomadas sean las
necesarias para cumplir los objetivos y estén reflejadas
monetariamente en los presupuestos, y por otro lado, que la
Contabilidad Gerencial, refleje los parámetros necesarios para
comparar los resultados reales con los presupuestados, con la
finalidad de sacar las conclusiones que permitan corregir las
desviaciones que se presenten y optimizar el desempeño del capital
humano, físico y financiero de la empresa.
Programación
En esta fase se toman decisiones acerca de los principales programas en
los cuales se ha de participar durante el próximo periodo. Estas decisiones
pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya
se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia.
Presupuestos
Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos,
comúnmente en dinero. Cubre un determinado periodo de tiempo
que es, por lo general de un año. El presupuesto maestro resume los
objetivos de todas las unidades de una organización, tales como:
ventas, producción, distribución, finanzas, etc.
El Presupuesto, cuantifica las expectativas con la utilidad futura,
los flujos de efectivo y los planes de apoyo.
Contabilidad
Los registros de las entradas (es decir, los costos) están
estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto
o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos, en la
primera clasificación se emplean como base para la programación
futura, y los de la última clasificación se usan para medir el
desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad. Durante el
ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos
consumidos y de los productos logrados.
 EL CONTROL GERENCIAL Y LOS
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla
heterogénea de recursos:
Mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un
común denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos
para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro
de responsabilidad. El denominador más común empleado es el dinero.
Entradas del Sistema
Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o
margen bruto. Además, como ya se ha dicho, la medida monetaria de
las entradas se denomina ingreso.
Salidas del Sistema
El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad,
cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los egresos
contabilizados para ese centro de responsabilidad.
 LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES
Definición:
La toma de decisiones gerenciales, es un complejo
proceso de solución de problemas; este consiste en
una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de
decisiones gerenciales, comienza con una etapa de
“detención del problema” y pasa por todas estas
hasta llegar a la etapa final de “evaluación después
de la decisión”. Estas etapas deben adherirse lo
más estrechamente posible, si la gerencia espera
cualquier éxito, que se derive del proceso de la
toma de decisiones.
ETAPAS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
Las etapas son 6, siendo estos:
1. Detención e identificación del problema.
2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el
desarrollo de un nuevo modelo para el problema.
3. Definición general de alternativas, a la luz de un problema y un
modelo escogidos.
4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son
relevantes en el problema y análisis de aquellos datos relativos a
las alternativas.
5. Selección e implementación de una solución óptima que sea
consistente con las metas de la gerencia.
6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que
suministre a la gerencia, un medio para determinar la efectividad
del curso de acción escogido en la solución del problema.
 LOS COSTOS Y LA TOMA DE
DECISIONES GERENCIALES
El costo es muy importante en las empresas, por las
siguientes consideraciones:
1) Porque, permite determinar el desembolso que ha
efectuado la empresa al adquirir una mercancía,
producir un producto.
2) Porque, permite determinar el costo del servicio
que se va a brindar.
3) Porque, permite determinar el valor de venta, del
producto o servicio que se va a ofertar, porque
deduciendo su costo respectivo, determinamos la
utilidad o perdida respectiva.
 Clasificación de los costos según su
importancia en la toma de decisiones
COSTOS RELEVANTES
Costos relevantes.- Son aquellos costos que se
modifican o cambian, dependiendo de la opción
que se adopte, también se le conoce como costos
diferenciales. Por ejemplo, cuando solicitan a la
empresa la fabricación de un producto
determinado que tiene características especiales,
habiendo capacidad ociosa; en este caso, los únicos
costos que cambian si aceptamos elaborar dicho
producto son el consumo de materia prima,
suministros diversos, horas extras, fletes, etc. Los
salarios en base a jornales, la depreciación de la
maquinaria permanece constante, por lo que los
primeros son relevantes y en el segundo caso son
irrelevantes para tomar la decisión de fabricar
dicho producto.
COSTOS IRRELEVANTES
Costos irrelevantes. Son aquellos costos que
permanecen inalterables, sin importar el curso de
acción elegido. Es decir, costos que se incurrieron
en el pasado, y que se repetirán exactamente en el
futuro.
Esta clasificación, nos permitirá reconocer a
segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en
la toma de decisiones.
Al costo irrelevante se le conoce también como
costo hundido; es decir, costo incurrido como
resultado de una decisión pasada que es irrelevante
en la toma de decisiones. Ejemplo: Sueldo pagado
S/. 1,500 soles y que seguirá pagando la empresa
en forma mensual.
En muchos casos, los costos irrelevantes,
generaron pérdidas para la empresa, esta situación
debe tomar en cuenta la gerencia, para no cometer
los mismos errores en una decisión futura.
 EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL
El contador gerencial, es responsable de suministrar la información
necesaria en cada una de las etapas del proceso, para la solución de
problemas.
Etapa 1: El contador gerencial, debe diseñar y poner en
funcionamiento un sistema de información y control que sea capaz
de detectar e identificar los problemas (Ejemplos: informes de
análisis de variaciones por unidad estándar, estudio de variaciones de
utilidad bruta, control estadístico de la calidad, etc.)
Etapa 2: El contador gerencial que se ha familiarizado con las
características del problema, debe determinar si adopta el modelo
existente en la empresa o hacer comprar uno nuevo de orden
especial; de no ser así, él debe desarrollar y probar un nuevo modelo,
que puede adaptarse a la naturaleza específica del problema.
Etapa 3: El contador gerencial, debe buscar y hacer una lista de
todas las alternativas viables. Cada una será finalmente “integrada”
al modelo escogido y sometido a prueba para ver su factibilidad.
Etapa 4: El contador gerencial enfrenta probablemente su tarea más importante.
La calidad de la información obtenida del proceso de toma de decisiones está en
función de la calidad de la información entregada. La inclusión de un concepto
irrelevante o la omisión de uno relevante, pueden llevar a una decisión errónea y
también costosa.
Etapa 5: El contador gerencial, prepara un informe donde la información de las
cuatro etapas anteriores se reúne y se resume para la gerencia. En este reporte se
intenta facilitar la selección de la gerencia y la implementación de una solución
óptima. Debe seleccionarse un formato de manera que el informe comunique a la
gerencia al nivel en el cual esta puede comprender los datos cualitativos y
cuantitativos, relevantes para dada una de las alternativas del modelo escogido,
para resolver el problema detectado. Si el reporte no es comprensible, el proceso de
solución de problemas será un fracaso y el contador gerencial será el responsable.
Etapa 6: El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a
la decisión. Primero, antes de poner en práctica la decisión, debe desarrollarse un
conjunto de estándares para poder comparar el desempeño real. Segundo, los
datos sobre desempeño real deben estar disponibles sobre la base periódica, de
manera que pueda hacerse una comparación progresiva con los estándares.
Tercero, suponiendo que no se alcancen las metas de la gerencia, una revisión o
terminación puede ser conveniente si los beneficios proyectados de hacerlo así
superan sus costos proyectados.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
INFORMACIÓN CONTABLE
GERENCIAL
La información contable gerencial, creada y utilizada
principalmente por personas que toman decisiones dentro de la
empresa, tiene como fin primordial las decisiones de
planificación y control. Sus características son:
a) Importancia de la oportunidad.- Con el fin de planificar y
controlar procesos de negocios continuos, la información
contable gerencial necesita ser oportuna. El entorno
competitivo al que se enfrentan muchas empresas demanda
acceso inmediato a la información. Las líneas de tiempo para
el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios se
hacen cada vez más cortas, haciendo que el acceso rápido a la
información sea una prioridad.
b) Identidad de una autoridad en la toma de decisiones.- La
información producida para hacer seguimiento y control de
procesos, necesita establecer claramente quién tiene la autoridad
para tomar decisiones, con el fin de corregir los problemas. La
presentación de informes sobre información de desecho y repetición
de trabajos de empleados de línea sin darles la responsabilidad de
arreglar el proceso es contraproducente. Sin embargo, un equipo de
trabajo autodirigido al cual se le ha asignado la responsabilidad de
la toma de decisiones sobre el equipo y sobre las actividades
relacionadas con el trabajo, puede tener impacto significativo en la
repetición de trabajos y el desecho, si los miembros del equipo
controlan el proceso ocasionando los problemas.
c) Orientando hacia el futuro.- Aunque alguna información
contable gerencial, al igual que la información contable financiera,
es historia por naturaleza, el propósito de crearla y generarla es
para el futuro. El objetivo es motivar a la gerencia para tomar
decisiones futuras que sean de mejor interés de la empresa,
consecuentes con sus metas, objetivo y misión.
d) Medidas de eficiencia y efectividad.- La información
contable gerencial, mide la eficiencia y efectividad del uso
de recursos. Al comparar las medidas de la efectividad y
eficiencia de los competidores con los insumos y productos
de los recursos de la empresa, se puede hacer una ecuación
sobre la forma cómo la gerencia efectiva está logrando la
misión de la organización. El sistema contable gerencial,
utiliza el dinero como una unidad común para lograr estos
tipos de comparaciones.
e) Información contable gerencial.- Como sucede con la
información financiera, la información contable gerencial,
es un medio para lograr un fin, no un fin en si mismo. El
objetivo es diseñar y utilizar un sistema contable que ayude
a la gerencia a alcanzar las metas y objetivos de la
empresa.
 TOMA DE DECISIONES SOBRE
OPCIONES ALTERNATIVAS
Cuando el Gerente Financiero se encuentra en un proceso de selección
entre una o más alternativas para tomar una decisión importante como es
el incremento de la producción, marketing, precio de venta, etc., este
recurre a los costos relevantes, para determinar la alternativa más
beneficiosa para la empresa.
En ese sentido, una vez analizada y evaluada la alternativa más
conveniente para la empresa, se toma la decisión que se basa en la
información proporcionada sobre el análisis de la diferencia, al efecto de
las dos alternativas en situaciones futuras, la pregunta clave es: ¿Cuál es
la diferencia?. La información relevante son los datos futuros esperados,
que deben ser diferentes en cada alternativa.
Los datos históricos no tienen una relación directa sobre las decisiones,
pueden ser útiles en la formulación de predicciones, pero no tiene
importancia para los gerentes, simplemente porque no son datos que se
esperan en el futuro. Las decisiones afectan el futuro, todo los costos
anteriores son irrelevantes
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Punto de Equilibrio

 El punto de equilibrio es
aquel nivel de actividad
en el cual los ingresos
totales son iguales a los
Costos Totales.

 Es aquel nivel de
actividad donde no hay
ni utilidad ni pérdida
para la empresa.

 Es el volumen mínimo a
partir del cual se logran
utilidades.

35
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Supuestos

1. La función de costos e ingresos tienen un comportamiento

lineal.

2. Los precios de venta, de los productos no varían en los

distintos niveles de ACTIVIDAD.

3. Los Precios de materiales y mano de obra, permanecen

constantes.

4. Eficiencia y productividad permanecen invariables.

36
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Cálculo de Punto de Equilibrio

El cálculo del Punto de Equilibrio se obtiene de la siguiente

ecuación

Ventas Costos Costos Variables

Totales = Fijos + Totales

37
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Cálculo de Punto de Equilibrio

Ingreso Total = Costo Total

PV (x) = CF + CV (x)
X (PV - CV) = CF

Producción
PUNTO DE CF Venta
EQUILIBRIO X= Administración
PV - CV Financieros

Margen de Contribución
Unitario
38
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Fórmulas para Cálculo de Punto de Equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES FISICAS

Costos Fijos
Punto de Equilibrio =
Precio de Venta Costo Variable
-
Unitario Unitario

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES MONETARIAS

Costos Fijos
Punto de Equilibrio =
1- Costos Variables Totales
Ventas Totales

39
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Relación Costo Volumen Utilidad

 El análisis Costo-Volumen-Utilidad, presenta la interrelación de

los cambios en costos, volumen y utilidades.

 Constituye un instrumento analítico útil para la planeación,

control y toma de decisiones debido a que permite evaluar el
efecto producido en las utilidades por diferentes
combinaciones de costo y precio.

Análisis de Simulación

40
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo
PUNTO DE EQUILIBRIO DE UNA SOLA LINEA DE PRODUCTOS

PRODUCTO: BICICLETAS

CV = S/. 100.00
S/. 500,000
CF = S/. 500,000.00 X= = 5,000 bicicletas
S/. 200 - S/. 100
PV = S/. 200.00

41
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo
PUNTO DE EQUILIBRIO EN SOLES

5,000 bicicletas x S/. 200 = S/. 1,000,000

Mg. Cont. Unitario S/. 100

Mg. Cont. % = = = 50 %
P. V. S/. 200

CF S/. 500,000
= = S/. 1,000,000
Mg. Cont. % 50 %

42
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Comprobando el Ejemplo
REPRESENTACIÓN DE UTILIDADES O PÉRDIDAS

4 000 5 000 6 000

UNIDADES UNIDADES UNIDADES
Ventas S/ 800,000 1´000,000 1´200,000
(-) C. Variable S/ 400,000 500,000 600,000
= Mg. de Cont.Total 400,000 500,000 600,000
(-) C. Fijos S/ 500,000 500,000 500,000
(100,000) -0- 100,000

Punto de Equilibrio
43
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Planeación de Utilidades
Utilidad antes de impuestos

CF + Utilidad Deseada
UNIDADES A
=
VENDER Margen de Contribución
Unitaria

Utilidad después de impuestos

UD
CF +
UNIDADES A (1-t)
VENDER =
Margen de Contribución
Unitaria

44
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Punto de Equilibrio de Varias Líneas

% Participación

Costos Fijos UNIDADES

X= = EN TOTAL DE % Participación
Margen de LA EMPRESA
Contribución
Ponderada % Participación

Margen de Margen de
Contribución = Contribución x Participación
Ponderada Unitaria

45
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Conceptos relacionados con el Punto de

Equilibrio
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN UNITARIO O MARGINAL

Es el aporte de cada unidad vendida a los Costos Fijos y a las

Utilidades; es decir, es el exceso del precio de venta sobre el costo
variable, que sirve para cubrir los Costos Fijos y las utilidades
deseadas de una empresa.

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN TOTAL

Es el exceso de las ventas totales sobre los Costos Variables

totales, que quedan disponibles para cubrir los Costos Fijos y las
utilidades deseadas de una Empresa.

46
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Conceptos relacionados con el Punto de

Equilibrio
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PORCENTUAL O RAZÓN DE
CONTRIBUCIÓN MARGINAL

Lo que deja un sol de venta, deducido los Costos Variables para

cubrir los Costos Fijos y las utilidades deseadas.

47
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Mezcla de Productos
 La mezcla de productos, son todos los productos que se
ofrecen en venta una compañía.

 La estructura de mezclas de productos tiene dimensiones tanto

en amplitud como en profundidad.

 Su amplitud se mide por el número de líneas de productos que

ofrece, su profundidad por la variedad de tamaños, colores y
los modelos que ofrecen dentro de cada línea de productos.

 La mezcla de producto de una compañía puede describirse

según su amplitud, profundidad y consistencia.

 La amplitud de la mezcla de productos, se refiere al numero de

líneas diferentes de productos que maneja la empresa.

48
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Mezcla de Productos
 La profundidad de la mezcla de productos, indica cuantas
versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea.

 La Consistencia de la mezcla de productos, se refiere a que tan

parecidas están sus diversas líneas de productos en cuanto a
su uso final, sus requisitos de producción, canales de
distribución u otros factores.

49
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Línea de Productos
 La Línea de Productos es un grupo amplio de productos que se
crea para usos fundamentalmente similares y que posee
características físicas razonablemente similares.

 Una línea de productos también puede ampliarse añadiendo

nuevos artículos dentro de la misma categoría.

 Existen varias razones para llenar una línea de productos: buscar

ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores,
tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de
manejar una compañía de línea completa y de llenar los huecos
para alejar a los competidores.

 A continuación presentamos las diferentes líneas y mezcla de

productos de Hojas de Afeitar; a fin de ilustrar mas claramente
los conceptos anteriores.
50
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Línea de Productos
AMPLITUD DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Navajas y Artículos
Artículos de
Maquinas de de Encendedores
Tocador
Afeitar Escritorio
MACH 3 Jabón Lux
Jabón
Sensor
Rexona
Jabón Lux
PROFUNDIDAD Trac II
Rosado Papel A4 A gas
DE LAS LINEAS
DE PRODUCTOS Jabón Lux
Atrax Aceite de
coco
Sensible Desodorante
Doble-Hoja Ambientador
Papel
Lady Gillete Crema Nivea A Bencina
Oficio
Terminator Espuma
51
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Línea de Productos

 Cuando una empresa vende mas de un producto, el análisis

Costo – Volumen - Utilidad se lleva a cabo utilizando una razón
de promedio de contribución marginal para una mezcla de ventas
determinada o una contribución marginal por utilidad.

 Si la mezcla real de productos vendidos difiere de productos en

que se basó el análisis, surgirá una divergencia entre la utilidad
esperada, basada en el modelo Costo – Volumen – Utilidad y la
utilidad real.

 Además, el Punto de Equilibrio no será el mismo si la mezcla de

productos realmente vendidos difiere de la mezcla de productos
empleada en el análisis.

52
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo
La compañía X S.A. que elabora los productos: A, B y C, reporta
la siguiente información para el mes de mayo del 2018.

Porcentaje de Mezcla
Precio de Ingresos
Producto Unidades
Venta por Venta Unidades Importe

A 10,000 $10.00 $100,000.00 17.24% 25.00%

B 28,000 $5.00 $140,000.00 48.28% 35.00%

C 20,000 $8.00 $160,000.00 34.48% 40.00%

Total 58,000 $400,000.00 100% 100%

53
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo
COSTOS VARIABLES

Producto Costo Variable por Unidad

A S/ 4.00
B S/ 3.00
C S/ 5.00

COSTOS FIJOS

S/ 88,000.00

54
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo

CONTRIBUCIÓN MARGINAL

Contribución Marginal
Costos
Producto Ingresos
Variables
Importe Porcentaje

A S/. 100,000.00 S/. 40,000.00 S/. 60,000.00 60.00%

B S/. 140,000.00 S/. 84,000.00 S/. 56,000.00 40.00%

C S/. 160,000.00 S/. 100,000.00 S/. 60,000.00 37.50%

TOTAL S/. 400,000.00 S/. 224,000.00 S/. 176,000.00 44.00%

55
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo

CONTRIBUCIÓN MARGINAL

Contribución Marginal
Costos
Producto Ingresos
Variables
Importe Porcentaje

A S/. 100,000.00 S/. 40,000.00 S/. 60,000.00 60.00%

B S/. 140,000.00 S/. 84,000.00 S/. 56,000.00 40.00%

C S/. 160,000.00 S/. 100,000.00 S/. 60,000.00 37.50%

TOTAL S/. 400,000.00 S/. 224,000.00 S/. 176,000.00 44.00%

56
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo

RESOLUCIÓN DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL PROMEDIO

Se calcula el volumen de Punto de Equilibrio Global, con base en

la razón promedio de contribución marginal (% de Contribución
Marginal), para la mezcla de ventas determinada.

% de Contribución
Marginal
= Contribución
Marginal Total ÷ Ingresos
Totales

% de Contribución
Marginal
= S/ 176,000.00 ÷ S/ 400,000.00

% CM = 0.44 = 44%

57
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo

PUNTO DE EQUILIBRIO GLOBAL EN TÉRMINOS DE INGRESOS

PE = Costos Fijos ÷ % Contribución

Marginal

PE = S/ 88,000.00 ÷ 0.44

PE = S/ 200,000.00

58
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo

DISTRIBUCIÓN DE LAS VENTAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Mezcla conforme Punto de Equilibrio

Producto al Importe de en Términos de
Ventas Ingresos
A 25.00% S/. 50,000.00
B 35.00% S/. 70,000.00
C 40.00% S/. 80,000.00
TOTAL 100.00% S/. 200,000.00

59
 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MEZCLA DE VENTAS

Ejemplo

COMPROBACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ventas en Punto Contribución Total de Contribución

Producto
de Equilibrio Marginal en (%) Marginal
A S/. 50,000.00 60.00% S/. 30,000.00
B S/. 70,000.00 40.00% S/. 28,000.00
C S/. 80,000.00 37.50% S/. 30,000.00
TOTAL S/. 200,000.00 -- S/. 88,000.00

Costos Fijos S/. 88,000.00

UTILIDAD S/. 0.00

60
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Costeo Directo
VENTAS

MENOS COSTOS VARIABLES

IGUAL UTILIDAD MARGINAL

MENOS COSTOS FIJOS

IGUAL UTILIDAD OPERATIVA

100
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Presentación

COSTEO COSTEO

ABSORBENTE DIRECTO

LARGO PLAZO CORTO PLAZO

CONVENIENTE AMBOS

101
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Costeo Absorbente y Directo

SEGÚN ENFOQUE DE SEGÚN ENFOQUE DE
COSTEO ABSORBENTE COSTEO DIRECTO
Ventas
Ventas
( - ) Costos Variables
( - ) Costo de Ventas
- Materias Primas y Materiales Directos
= Resultado Bruto
- Mano de Obra Directa
( - ) Gastos de Ventas
- Gs. Indir. de fab. Variables
( - ) Gastos de Administrativos
- Gs. de Ventas y Administr. Variables
( - ) Gastos Financieros
= Contribución Marginal
= Resultados Operativos
( - ) Costos Fijos
( + ) Resultados Extraordinario
- Gs. Ind. Fab. Fijos
= Resultado Neto antes del Impuesto
- Gs. De Administrativos Fijos
( - ) Impuesto a las Ganancias
- Gs. De Ventas Fijos
= Resultado Neto Final
- Gs. Financieros Fijos
= Resultado Neto Final

102
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Concepto

 Costeo por órdenes de trabajo

Tipo de actividad
productiva  Costeo por Procesos

Tratamiento de los  Costeo Variable

gastos indirectos fijos  Costeo Absorbente

 Costeo Real
Tipos de costos  Costeo Normal
 Costeo Estándar

103
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Tipo de Actividad Productiva

COSTEO POR ORDEN DE TRABAJO

Se fabrican separadamente varios productos diferentes durante el

periodo contable. Ejemplo: procesamiento de textos, la construcción ,
etc. Se calcula un costo unitario promedio para cada trabajo o
producto.

COSTOS POR PROCESO

Se fabrica un solo producto principal durante el periodo contable.

Ejemplo: la industria cementera, de pintura, de productos químicos.

104
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Tipos de Costos
COSTEO REAL

Los costos entran a la producción en proceso los costos reales

(históricos).

COSTEO NORMAL

Entran a la producción en proceso los costos reales de materia prima y

mano de obra directa.

COSTOS ESTÁNDAR

Son costos predeterminados del material directo, de la mano de obra

directa y de los gastos indirectos de fabricación, de acuerdo a
condiciones especificadas.

105
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN
Comparación Costeo por Absorción y Variable
ABSORCIÓN
Objetivo Valorar inventarios y
determinar resultados
Considera todos los
costos directos e
Concepto indirectos de fabricación,
fijos y variables
Resultados del Cantidad producida y
Ejercicio cantidad vendida
depende de:
DIRECTO O
VARIABLE
Base para tomar
decisiones
Considera todos los
costos directos de
fabricación y los costos
indirectos de fabricación:
Los indirectos fijos son
costos del período
Cantidad vendida
106
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Comparación Costeo por Absorción y Variable

COSTEO ABSORBENTE

Costos para Costos inventariables Gastos en el Estado de

contabilizar en el Balance General Resultados

Material directo

Mano de Obra Conforme se

Directa Inicialmente venden los
aplicados al artículos Se convierten en
Gastos indirectos inventario como gastos cuando se
de fabricación, costos vende el
variables consumados inventario

Gastos indirectos
de fabricación,
fijos

107
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Comparación Costeo por Absorción y Variable

COSTEO VARIABLE

Costos para Costos inventariables Gastos en el Estado de

contabilizar en el Balance General Resultados

Material directo
Inicialmente Se convierten en
Mano de Obra aplicados al Conforme se gastos cuando se
Directa inventario como venden los vende el
costos artículos inventario
Gastos indirectos consumados
de fabricación,
variables

Gastos indirectos Se convierten en

de fabricación, gastos
fijos inmediatamente

108
 COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN

Diferencia: Costos Indirectos de Fabricación

Fijos

Cuando la cantidad producida es mayor que la vendida costeo por

absorción muestra más utilidades que el costeo variable, debido a que
los gastos indirectos fijos de producción se asignan a inventarios.

COSTEO POR Los Costos Indirectos de Fabricación fijo

ABSORCIÓN forman parte del costo y son inventariable.

COSTEO No forman parte del costo del producto y

VARIABLE son gastos del periodo.

109
SISTEMA DE COSTEO
“ABC”
(Activity Based Costing)