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MASTER: BANQUE ET MARCHÉS FINANCIERS

Semestre 2
 Année universitaire 
2016 ­ 2017
LES FUSIONS ET 
PARTICIPATIONS 
TRANSFRONTIÈRES

Réalisé par : Encadré par :   


HAJJANI Nadia
Mme. Benyacoub
EL IDRISSI Youssef
ARSSI Hamza
• Les alliances et partenariats Section 3
section2
• Les fusions acquisitions 
Section1
• La Croissance interne
                      PLAN
INTRODUCTION
 Face  à  l'évolution    économique  due  à  la  mondialisation  croissante  des 
économies,  aux  développements  technologiques  rapides  et  à  la 
saturation de nombreux marchés, la plupart des dirigeants ont ressenti 
le  besoin  d'identifier  un  processus  approprié  sur  lequel  ils  peuvent 
compter pour : 
­ dépasser leurs difficultés
­ faire face à l'évolution très rapide des marchés 
­  dégager  les  domaines  d'excellence  permettant  de  lutter  contre  la 
concurrence accrue.
 En  effet,  une  fièvre  de  fusion  et  acquisition  règne  sur  les  grandes 
entreprises  mondiales  .  Des  milliards  de  dollars  s'échangent  touchant 
plusieurs secteurs  (Pétrole, pharmacie, banques, assurance…) .
 Une  fusion  acquisition  peut  alors  apparaitre  comme  l'option  la  plus 
rapide et la plus efficace pour, soit augmenter sa part de marché, soit 
s'ouvrir  de  nouveaux  marchés  ou  encore  accéder  à  de  nouveaux 
produits et services.
 Les  alliances  peuvent  ainsi  concerner  les  implantations  à 
l’étranger  exigeant un partenariat local, le partage de risque avec 
un  concurrent  national  du  même  secteur,  ou  les  partenariats 
durables  dans  les  domaines  de  la  sous­traitance,  de  la  fourniture, 
des présentations de  services, …. . 
Croissance
Interne
Les stratégies  Fusions et
des firmes  Acquisitions
multinationale 
Alliances et
partenariats
SECTION 1: LA CROISSANCE INTERNE

 La croissance organique est un terme économique qui désigne la croissance


interne à l'entreprise (acquisition de compétences et augmentation du chiffre
d'affaire), qu'elle a acquise par ses propres moyens. La croissance organique
s'oppose à la croissance par acquisition. Elle résulte de l'adjonction de
moyens de production, de recherche, de distribution, créés grâce aux
ressources humaines, financières et techniques de l'entreprise.
 Croissance interne ou organique dite aussi a une entreprise qui grossit grâce
aux développements internes de la société : nouveaux produits, nouveaux
marchés, etc.
1 . Les causes de la croissance interne
 Une forte demande des produits de l'entreprise l'amène à multiplier ses
unités de production ;
 La volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le rachat d'autres
entreprises (avec nouvelles personnes, site...)
 Le dirigeant conserve le pouvoir ;
 Si elle dégage des marges suffisantes, le réinvestissement est donc fait dans
ses propres activités et très rarement dans une autre entreprise ;
 Opportunités de carrière pour personnel .
2 .Modalités de la croissance interne
 Fabrication par l'entreprise d'actifs physiques (ses propres
machines) : forte autonomie
 Achat d'actifs physiques neufs ou d’occasion (quand faillite
concurrent)
 Accord de coopération pour partager équipements communs,
réseaux ( filiale commune )
 Formes de partenariats basés sur un contrat.
3.Avantages de la croissance interne
 Utiliser la croissance interne permet au dirigeant de garder le :
 contrôle total de sa société, et pour cette raison certaines PME refusent purement
et simplement la croissance externe au profit de la croissance interne.
 Elle fait grandir progressivement l’entreprise, ce qui lui permet de ne pas subir de
grand bouleversement donc c’est une croissance maîtrisée en d’autres termes.
 Le climat social s’améliore avec la croissance interne, les salariés ont des
perspectives d’évolution, une certaine sécurité du travail et ils sont valorisés
puisqu’ils participent directement à cette croissance interne.
4 .Les inconvénients de la croissance interne
 La croissance interne présente également des aspects négatifs même si au premier abord

elle peut paraître séduisante.

 La croissance interne est un mode de croissance relativement long. Quand une entreprise

choisi de se développer par croissance interne, son développement risque de ne pas être

aussi rapide que celui de ses concurrents qui se développent par croissance externe.

 Recourir à une croissance interne peut engendrer une spécialisation trop forte, et qui rend

l’entreprise vulnérable car ses bénéfices ne reposent que sur un segment de marché.

 Enfin, la croissance interne ne permet pas une diversification accrue car elle implique une

trop forte spécialisation sur son marché.


 Quand une entreprise a recours à la croissance interne, elle n’émet pas de
nouvelles actions, elle va donc se financer en partie grâce à des emprunts.
Son endettement devient important ce qui réduit sa rentabilité.
6 . LES LIMITES DE LA CROISSANCE INTERNE

le développement de nouveaux équipements peut prendre beaucoup de

temps :

 risque de rigidité, pas d'innovation

 Un endettement très important


SECTION 2 : FUSIONS­ACQUISITIONS 
1. La diversité des fusions acquisitions

 La fusion

Lors d’une fusion, deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle
société qui reprend la totalité de leur patrimoine

Exemple : Le numéro 1 mondial du pétrole, Exxon Mobil, est né de la fusion en


1999 des deux américains Exxon Corp et Mobil Corp. Encore aujourd'hui il s'agit
de la plus grande fusion industrielle jamais réalisée, avec un coût de l'opération de
85,13 milliards de dollars.
 La fusion absorption

Une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui
disparaît.
Exemple : La fusion absorption de l’hypermarché français Mammouth par Carrefour a
entraîné la disparition de la firme absorbée

 La scission

Une scission est l'opération de réorganisation d'une entreprise qui consiste à la


fractionner, généralement en plusieurs nouvelles entreprises. Il s'agit principalement
d'une technique de désinvestissement dans laquelle une (ou plusieurs) filiale(s) d’une
entreprise cotée sur le marché boursier est (sont) séparée(s) de l’entreprise mère pour
devenir une entité indépendante qui sera par la suite elle-même cotée sur le marché
boursier bien qu’elle appartienne, au moins au début, aux actionnaires de l'entreprise
d’origine.
Depuis la fin des années 90 on observe une augmentation du nombre de scissions.
En 1997, Pepsi-Cola séparait ses activités de restauration rapide de ses activités
de vente de boissons sans alcool.

 La cession partielle d’actifs

Une société A apporte une partie de ses actifs à une société B (fausse scission). La
société A poursuit son existence. L’entreprise B n’acquiert qu’une partie du
capital de A.

Exemple : L’entreprise pétrolière et gazière française Total SA a dû céder à


Carrefour une partie de ses stations d’autoroute
 L’acquisition

Une acquisition porte sur une activité économique dont on veut transférer la propriété, totalement
ou partiellement :

Titres (actions, parts…),

 Actifs corporels (usines, terrains, machines…),

 Actifs incorporels (droits, marques…),

 Eléments de besoins de fonds de roulement (stocks, clients, fournisseurs…).


 La plupart des acquisitions sont amicales : les deux parties s’entendent sur les termes du rachat,
et la direction de la cible recommande à ses actionnaires d’accepter l’offre. Cependant, certaines
acquisitions sont hostiles : l’acquéreur propose alors un prix aux actionnaires de la cible contre
l’avis de ses dirigeants.
 La frontière est très floue entre une opération de « fusion » et une opération «
d’acquisition ». Souvent ce qui est présenté dans les médias comme une fusion
s’avère être une acquisition et vice versa, d'où l'appellation simplifiée « fusion-
acquisition ».
2-Classification des fusions-acquisitions

Cette classification distingue quatre grandes familles de fusions-acquisitions :

 Les fusions-acquisitions horizontales

Elles consistent à la réunion d’entreprises fabriquant le même produit ou qui ont la même
activité. Le but est de gagner en taille, de jouer sur les complémentarités mais aussi
parfois uniquement d’éliminer un concurrent.

Exemple : Exxon et Mobil fusionne en 1999 : création d'Exxon Mobil Corporation


(exemple précédent).
 Les fusions-acquisitions verticales

Elles consistent à racheter des clients et/ou de fournisseurs. Le but est ici d'éliminer
des intermédiaires et ainsi de réduire les coûts.

Exemple :
 Le rachat de la chaîne de télévision ABC (diffuseur de contenu) par Walt Disney
Company (producteur de contenu).
 La prise de contrôle par Coca-Cola (producteur de contenu) de ses embouteilleurs
(producteurs de contenants).
 Les fusions-acquisitions concentriques

Elles concernent des regroupements d’entreprises dont les métiers sont proches et
complémentaires. Le but est d’augmenter la part de marché et le type d’offre.

Exemple : Le rachat de Ferrari par Fiat (même métier mais pas même
clientèle).
 Les fusions-acquisitions conglomérales

C’est un regroupement d’entreprises ayant des activités indépendantes les unes


des autres.
Il s'agit ici de se soustraire au risque, en diversifiant les activités de l'entreprise, ce
qui permet de :
 Limiter les risques.
 Augmenter la rentabilité.

Exemple : Vivendi (ex Générale des Eaux) qui est passé de l'eau aux médias et
télécommunications
3.Les motivations des fusions et acquisitions

Il existe trois grands types de motivations permettant de justifier les fusions et


acquisitions : les motivations stratégiques, les motivations financières et les
motivations managériales.
 Les motivations stratégiques
Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions concernent globalement
l’amélioration de la situation de l’organisation. Elles correspondent en grande
partie aux raisons invoquées pour justifier les diversifications.
Ces motivations peuvent être classées en trois catégories :
 L’extension : Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées pour étendre le périmètre
d’une organisation en termes de géographie, d’offres ou de marchés.

 La consolidation : Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées pour consolider la


position d’une organisation au sein de son industrie. Rassembler deux concurrents peut
ainsi avoir au moins trois effets bénéfiques :

1. L’accroissement du pouvoir de négociation en réduisant la concurrence, ce qui peut


permettre à l’entreprise résultant de la fusion d’augmenter ses prix.

2. La consolidation de deux concurrents peut se traduire par une meilleure efficience, grâce
à la réduction de capacités devenues excédentaires ou au partage de certaines ressources.

3.   Le surcroît de volume de production permet de bénéficier d’économies d’échelle et


d’obtenir des coûts d’approvisionnement plus faibles
 Les capacités : Les fusions et acquisitions permettent enfin d’accroître les
capacités d’une organisation. Des entreprises technologiques telles que Microsoft
considèrent l’acquisition de la firme canadienne ‘Maluuba’ -qui s’est
spécialisée dans la compréhension du langage naturel par les machines- comme
un élément essentiel de leur effort de recherche et développement. Plutôt que de
concevoir des nouvelles technologies en interne, elles préfèrent souvent racheter
les entreprises qui les ont déjà élaborées afin de les incorporer dans leur propre
portefeuille de ressources et compétences.
 Les motivations financières

Les motivations financières concernent l’utilisation optimale des ressources


financières plutôt que l’amélioration de la capacité stratégique. On distingue trois
principales motivations financières :
 L’efficience financière : Il est souvent efficient de rassembler une entreprise
détenant des excédents de trésorerie et une entreprise fortement endettée. La
seconde pourra ainsi réduire ses frais financiers et lever plus facilement des
fonds, alors que la première pourra généralement réaliser la fusion ou
l’acquisition à bon compte.
 L’optimisation fiscale : Il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux
entreprises. Si l’une d’elles est implantée dans un pays où la fiscalité est réduite,
l’autre aura intérêt à lui transférer ses bénéfices.

 La vente par appartements : Certaines entreprises ont une valeur inférieure à


celles des actifs qu’elles détiennent. Une autre entreprise peut donc chercher à
les racheter, afin de revendre leurs différentes activités pour un prix total
supérieur au coût d’achat initial.  Cette pratique apparaît souvent comme un
symbole de l’opportunisme financier, mais si les activités sont cédées à une
entreprise qui saura mieux les utiliser, cela peut se traduire par un gain
économique réel.
 Les motivations managériales

Les fusions et acquisitions peuvent parfois servir les intérêts des dirigeants plutôt
que ceux des actionnaires. Ces motivations managériales sont de deux ordres :
 Les ambitions personnelles : Indépendamment de leur pertinence financière ou
économique, les fusions et acquisitions peuvent satisfaire les ambitions
personnelles des dirigeants de trois manières :
 La rémunération des dirigeants peut être liée à des objectifs de croissance à court
terme ou de valorisation boursière, qui seront plus facilement atteints au moyen
d’une opération d’acquisition spectaculaire qu’avec une croissance interne plus
lente et moins visible. 
 Une vaste opération d’acquisition ne manquera pas d’attirer l’attention des
médias, ce qui permettra d’accroître significativement la notoriété des dirigeants
et flattera leur vanité.
 Les acquisitions sont l’occasion de donner à des collègues et à des proches des
responsabilités accrues, ce qui aide à renforcer leur loyauté. De plus, grâce aux
perturbations qu’elle provoque et à l’attention qu’elle suscite, une fusion ou une
acquisition peut permettre à une équipe dirigeante de masquer temporairement
des difficultés de gestion ou une carence stratégique.
4. Effets espérés des opérations de fusions-acquisitions
 Les synergies opérationnelles

La recherche de synergies est le motif le plus souvent invoqué lors des lancements
d’opérations de fusions-acquisitions
 Synergies de coûts liées aux volumes : diminution du coût unitaire de production,
notamment R&D, publicité, réseaux de distribution;
 Synergies de coûts liées aux partages de ressources : mieux répartir les ressources
 Synergies de croissance : possibilité d’accéder à de nouveaux marchés ou améliorer
son offre de produit ou étendre sa clientèle.
 Un meilleur accès aux financements : La concentration donne plus de visibilité à 
la firme et permet un accès plus facile aux financements.

 Le renforcement du pouvoir sur le marché : L'objectif est d'obtenir un pouvoir de 


négociation accru sur les fournisseurs ou d’exclure des concurrents.
 Les innovations techniques : Souvent, de grands groupes s'offrent à grand prix 
des PME innovantes afin d'absorber leurs technologies, leur dynamisme. C'est 
la politique actuelle de Microsoft, Google.

Les fusions et acquisitions constituent donc une modalité de développement


stratégique courante. Elles sont cependant complexes à mener et parfois choisies
pour de mauvaises raisons. Il est donc important de considérer d’autres modalités
de croissance externe : les alliances et les partenariats.
 Les  fusions  et  acquisitions  constituent  donc  une  modalité  de 

développement  stratégique  courante.  Elles  sont  cependant  complexes  à 

mener  et  parfois  choisies  pour  de  mauvaises  raisons.  Il  est  donc 

important  de  considérer  d’autres  modalités  de  croissance  externe  :  les 

alliances et les partenariats.
 SECTION 3 : LES ALLIANCES ET LES 
PARTENARIATS :
 La collaboration entre deux organisations  peut  prendre  deux  
formes : 

      + les alliances ; 

      + les partenariats .
   Les alliances et partenariats varient considérablement en 
termes de forme et de complexité, du simple partenariat entre 
un producteur et un distributeur jusqu’aux  alliances  entre  de  
multiples concurrents dans le but de  proposer  des  solutions  
élaborées. 
1 ­ La nature de la collaboration : alliances ou 
partenariats

Les alliances Les partenariats

Alliance  Alliance  Partenariat  Partenariat 


complémentaire supplémentaire d’impartition symbiotique
A ­ LES ALLIANCES 

 Une alliance  est  une  collaboration  entre deux organisations 


concurrentes. Des concurrents peuvent être tentés  de 
collaborer pour plusieurs raison .

 on trouve deux grands types d’alliances :
  les alliances complémentaires ;
  les alliances supplémentaires . 
 Les  alliances  complémentaires  correspondent à 
la situation dans laquelle deux  concurrents  ou  
plus décident de collaborer afin de bénéficier 
de leurs ressources et compétences respectives.
   Au  long de la chaîne de valeur,  un  des  alliés 
peut avoir développé une expertise supérieure 
sur certains  maillons,  mais être moins  compétent 
sur d’autres.
 L’alliance  complémentaire  consiste  donc  à échanger 
des  pôles  d’excellence et à  assurer  un  apprentissage 
commun en s’appuyant sur l’expertise  de  chacun.
o Les  alliances  supplémentaires  consistent  à 
cumuler  les  forces  de  plusieurs  organisations   
notamment en termes de part de marché de manière 
à  atteindre  une  visibilité  et  une  crédibilité 
permettant  de  renforcer  les  chances  de  succès  d’un 
projet.  Elles  concernent  des  organisations  qui 
souhaitent  additionner  leurs  ressources  et 
compétences afin de dépasser un seuil de rentabilité 
ou une taille critique.

o On peut citer l’alliance entre Sony, Apple, 
Hitachi , LG, Sharp, TDK, Samsung, 
Mitsubishi, Panasonic, Philips, Thomson et 
Sun pour imposer le DVD Blu­ray en 2005 
face au standard concurrent HD­DVD.
B ­ LES PARTENARIATS :

  Si une alliance est une collaboration entre concurrents, à l’inverse, 
un partenariat est une collaboration entre des organisations  qui 
ne sont pas concurrentes.

 Deux cas de figure peuvent se présenter :
Les partenariats symbiotique,

Les partenariats d’impartition .   
•   Les  partenariats  symbiotiques    sont  des 
collaborations entre  des organisations qui   non 
seulement ne sont pas  concurrentes,    mais en 
plus n’entretiennent aucune  relation  de 
client/fournisseur. 
• Si  les  causes de  ces accords peuvent être 
multiples, il  s’agit  généralement  d’exploiter 
conjointement une clientèle ou une ressource. 
• On  peut évoquer  le partenariat historique   entre 
Disney, McDonald’s et  Nestlé : les enfants poussaient 
leurs parents  à  manger  chez  McDonald’s ou à 
acheter des produits  Nestlé pour  retrouver les 
   Les  partenariats  d’impartition  désignent  les 
collaborations  entre  des  organisations  qui 
entretiennent des relations de client/fournisseur. 
 Le  fournisseur  s’assure  ainsi  un  débouché  commercial 
et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins.
   La  participation  de  certaines  compagnies  aériennes  à 
la  conception  des  avions  de  ligne  relève  des 
partenariats  d’impartition,  à  l’image  de  Singapore 
Airlines  qui  s’est  associée  à  Airbus  sur  le  projet  de 
l’A380.
2 – LES  FORMES DE LA COLLABORATION
 Il existe 4 grands formes  de la collaboration  :

 Coentreprise :  très  utilisé  dans  les  pays  de  l'Est,  les  entreprises  locales 
s'associent  à  des  entreprises  occidentales  et  internationales  dans  le  but  de 
profiter  de  leur  savoir­faire  en  leur  faisant  profiter  de  leur  accès  rapide  au 
marché.
 Les consortiums impliquent généralement deux organisations  ou plus  
dans une  forme de coentreprise focalisée sur un projet particulier. 
Il est également possible d’établir des consortiums entre des 
organisations du secteur public.
 Les  accords  de  licence  sont  courants  dans  les  industries  à  fort  contenu 
scientifique, dans lesquelles  le  droit  de  fabriquer  un  produit  breveté  est 
accordé en échange du versement d’une commission.. 
 La  franchise  :  Le  franchisé se  concentre  sur  certaines  activités  comme 
la production, la distribution ou la  vente, alors  que  le franchiseur  
est responsable de la publicité, du marketing et de la formation.
CONCLUSION
En  guise  de  conclusion,  on  peut  constater  qu’il  existe  trois 
modalités de développement stratégique :
 La  croissance  interne,  qui  permet  d’accroître  l’apprentissage 
organisationnel,  d’étaler  l’investissement,  de  s’abstraire  de 
l’indisponibilité  d’une  cible  ou  d’un  allié,  et  de  préserver 
l’indépendance stratégique.
 Les  fusions  et  acquisitions,  qui  peuvent  être  motivées  par  des 
raisons  stratégiques,  financières  ou  managériales.  Elles 
impliquent le choix d’une cible, son évaluation et son intégration.
 Les  alliances  et  les  partenariats  peuvent  ou  non  impliquer  la 
création d’une organisation commune telle qu’une coentreprise.
MERCI 
POUR VOTRE 
ATTENTION