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Los gerentes

como tomadores
de decisiones

Capítulo
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Describir los ocho pasos involucrados en el


proceso de toma de decisiones.
Explicar las cuatro formas en que toman decisiones
los gerentes.
Clasificar las decisiones y las condiciones en que
son tomadas.
Describir diferentes estilos de toma de decisiones y
analizar los sesgos que pueden afectarla.
Identificar técnicas efectivas de toma de
decisiones.
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El proceso de toma de decisiones

• Decisión
Elección que se
hace entre dos o
más alternativas.

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Figura 6-1
Proceso de toma de decisiones

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El proceso de toma de decisiones
(cont.)
• Paso 1: Identificación de un problema
– Problema - obstáculo que dificulta el logro de
un objetivo o un propósito que se quiere
alcanzar.
– Todas las decisiones tienen su origen en un
problema, es decir, en una discrepancia entre
la condición actual y aquella a la que aspiramos.
– Ejemplo - Amanda es una gerente de ventas
cuyos representantes necesitan nuevas
computadoras portátiles.

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El proceso de toma de decisiones
(cont.)
• Paso 2: Identificación de los criterios de
decisión
– Los criterios de decisión son parámetros que
definen los factores importantes o relevantes para
resolver un problema.
– Ejemplo - Amanda concluye que las capacidades
de memoria y almacenamiento, la calidad de la
pantalla, la vida útil de la batería, la garantía y el
peso de las computadoras portátiles son los
criterios relevantes para su decisión.

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El proceso de toma de decisiones
(cont.)
• Paso 3: Ponderación de los criterios
– Si no todos los criterios relevantes tienen la
misma importancia, el tomador de decisiones
deberá ponderarlos para asignar a cada cual
su peso correcto en la decisión.
– La ponderación de los criterios de nuestro
ejemplo se muestra en la figura 6-2.

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Figura 6-2
Criterios de decisión importantes

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El proceso de toma de decisiones
(cont.)
• Paso 4: Desarrollo de las alternativas
– Liste las alternativas viables para resolver el
problema.
– Ejemplo - Amanda, nuestra gerente de
ventas, identifica ocho modelos de
computadoras portátiles como alternativas
posibles (vea la figura 6-3).

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Figura 6-3
Alternativas posibles

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El proceso de toma de decisiones
(cont.)
• Paso 5: Análisis de las alternativas
– Evaluar las fortalezas y debilidades de cada
una de las alternativas.
– La evaluación de una alternativa se basa en
su habilidad para resolver los problemas
relacionados a los criterios y a la ponderación
de los mismos.

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El proceso de toma de decisiones
(cont.)
• Paso 6: Selección de una alternativa
– Se elige la mejor alternativa o aquella que
haya obtenido la calificación más alta.

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Figura 6-4
Evaluación de las alternativas

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El proceso de toma de decisiones
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• Paso 7: Implementación de la alternativa
• La determinación es puesta en práctica.
- Darla a conocer entre quienes podrían verse
afectados por ella y obtener su compromiso al
respecto.

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El proceso de toma de decisiones
(cont.)
• Paso 8: Evaluación de la eficacia de la
decisión
– La evaluación de la decisión dependerá de los
resultados obtenidos.
– ¿Qué tan eficientemente se logró resolver el
problema mediante los resultados de las
alternativas elegidas?
– Si la evaluación pone de manifiesto que la
dificultad persiste, el gerente tendrá que buscar
en dónde se equivocó.
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Figura 6-5
Decisiones que podrían entrar en la
responsabilidad de los gerentes

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Figura 6-5
Decisiones que podrían entrar en la
responsabilidad de los gerentes (cont.)

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Toma de decisiones: racionalidad

• Toma racional de decisiones


Proceso que involucra la elección entre alternativas
lógicas, consistentes y que maximizan el valor.
• Supuestos de la racionalidad
– El responsable de tomar la decisión es completamente objetivo
y lógico.
– El problema que se enfrenta es claro y libre de toda
ambigüedad.
– El tomador de decisiones tiene un objetivo indiscutible y
específico y está al tanto de todas las posibles alternativas y sus
consecuencias, por lo que siempre elegirá la alternativa que
maximiza la recompensa.

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Toma de decisiones: racionalidad limitada

• Racionalidad limitada
Toma de decisiones racional pero limitada por la
capacidad de un individuo para procesar la información.
• Transigir con una solución aceptable
Aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero
contribuyen a paliar el problema que se busca resolver.
• Intensificación del compromiso
Actitud característica de quien se obstina en apegarse a
una decisión, a pesar de que la evidencia indica que
podría ser incorrecta.

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Toma de decisiones: el papel de la intuición

• Toma intuitiva de
decisiones
Tomar decisiones con
base en la
experiencia, los
sentimientos y los
juicios acumulados.

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Figura 6-6
¿Qué es la intuición?

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Toma de decisiones: el papel de la
administración basada en evidencias

• Administración basada en evidencias


(ABE)
Uso sistemático de las mejores evidencias
disponibles para mejorar la práctica
administrativa.

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Problemas estructurados y decisiones
programadas

• Problemas estructurados
Problemas relativamente sencillos,
conocidos y fáciles de definir.
• Decisión programada
Decisión repetitiva que puede ser
manejada con un método de rutina.

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Problemas estructurados y decisiones
programadas (cont.)
• Procedimiento
Serie de pasos secuenciales que se utilizan para
responder a un problema bien estructurado.
• Regla
Declaración explícita que indica a los gerentes qué se
puede o no se puede hacer en una situación
determinada.
• Política
Lineamiento para la toma de decisiones.

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Problemas no estructurados y
decisiones no programadas
• Problemas no estructurados
Problemas nuevos o inusuales para los que la
información disponible es ambigua o incompleta.
• Regla
Declaración explícita que indica a los gerentes qué se
puede o no se puede hacer en una situación
determinada.
• Decisiones no programadas
Decisiones únicas y no recurrentes que demandan
soluciones específicas.

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Figura 6-7
Comparación entre decisiones
programadas y no programadas

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Condiciones para la toma de
decisiones
• Certidumbre
Situación en la que un gerente puede tomar decisiones
acertadas porque está al tanto de todos los resultados
posibles.
• Riesgo
Situación en la que el tomador de decisiones es capaz
de calcular la probabilidad de que se den ciertos
resultados.
• Incertidumbre
Situación en la que un tomador de decisiones no tiene
a su disposición certezas ni estimaciones
probabilísticas razonables.
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Estilos de toma de decisiones

• Estilo de pensamiento lineal


Estilo de toma de decisiones característico de las
personas que prefieren usar datos y hechos externos y
procesar la información correspondiente a través de
una reflexión racional y lógica.
• Pensamiento no lineal
Estilo de toma de decisiones característico de las
personas que prefieren basar su análisis en fuentes
internas de información y procesar ésta a partir de
percepciones, sensaciones y corazonadas.

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Sesgos y errores en la toma de
decisiones
• Heurística
Reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la
toma de decisiones.
• Sesgo de exceso de confianza
Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que
saben más de lo que en realidad saben o tienen una
perspectiva irrealmente positiva de sí mismos y de su
desempeño.
• Sesgo de gratificación inmediata
Describe a los tomadores de decisiones que quieren obtener
recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes.

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Sesgos y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Efecto de anclaje
Manera en que los tomadores de decisiones se apegan con
tal firmeza a la información obtenida inicialmente, que les
resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
• Sesgo de percepción selectiva
Los tomadores de decisiones organizan e interpretan los
acontecimientos de forma selectiva y tomando como base
sus percepciones prejuiciadas.
• Sesgo de confirmación
El tomador de decisiones busca información que reafirme las
elecciones que ha hecho en el pasado y desdeña aquella
que contradice sus juicios previos.
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Sesgos y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Sesgo de encuadre
Los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos
aspectos de una situación al mismo tiempo que excluyen
otros.
• Sesgo de disponibilidad
Los tomadores de decisiones pierden su objetividad al
centrarse en los eventos más recientes.
• Sesgo de representatividad
Los tomadores de decisiones establecen analogías y ven
situaciones idénticas en donde no existen.
• Sesgo de aleatorización
Describe las acciones de los tomadores de decisiones que
tratan de dar una interpretación a eventos aleatorios.
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Sesgos y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Error de costos hundidos
Ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las
elecciones tomadas hoy en día no pueden corregir el
pasado.
• Sesgo por interés personal
Los tomadores de decisiones tienden a hacer alarde
inmediato de sus éxitos y culpar a cualesquiera factores
externos por sus fracasos.
• Sesgo de retrospectiva
Tendencia de los tomadores de decisiones a creer,
equivocadamente, que han podido predecir con exactitud el
resultado de cierto evento, una vez que dicho resultado es ya
conocido.
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Figura 6-10
Sesgos comunes en la toma de decisiones

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Figura 6-11
Descripción general de la toma de
decisiones gerencial

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Lineamientos generales para la toma
eficaz de decisiones
• Comprender las diferencias culturales.
• Crear estándares para la toma eficaz de
decisiones.
• Saber cuándo rendirse.
• Usar un proceso de toma de decisiones eficaz.
• Dar lugar a una organización capaz de
detectar los cambios inesperados que ocurran
en el entorno y adaptarse rápidamente a ellos.

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El pensamiento de diseño
y la toma de decisiones
• Pensamiento de
diseño
Abordar los
problemas
administrativos como
los diseñadores
abordan los
problemas de diseño.

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