Curso Liderazgo

Desarrollo de Competencias para el
Liderazgo a través del Coaching
Hospital de Ancud – Abril 2018

Objetivo del Curso
Objetivo General
Al término del curso, los participantes
estarán en condiciones de manejar
herramientas de liderazgo a través del
proceso del Coaching, así como
también técnicas de Comunicación
Efectiva, que les permitirá intervenir en
forma positiva en sus colaboradores o
equipos de trabajo, promover actitudes
necesarias para formar un adecuado
ambiente laboral, equipos sinérgicos y
condiciones necesarias que permitan
resultados exitosos en la organización.
Contenidos a abordar
Sesión 1: Jueves 26 de Abril
 Presentación del Curso
 ¿Por qué hablar de Liderazgo?
 Entorno del Liderazgo en organizaciones públicas y en
salud
 ¿Jefe o Líder?
 El fenómeno del Liderazgo
 Actividad: Test de Estilos de Liderazgo
 Competencias del Liderazgo
 Taller de Trabajo Personal
Contenidos a abordar
Sesión 2: Viernes 27 de Abril
 Herramientas para el liderazgo transformacional:
- Autoconocimiento del Líder
- Comunicación Efectiva
- Resolución de Conflictos
- Coaching
 Formulación de objetivos, análisis de resultados y Plan de
acción personal
 Evaluación Final
Duración: 16 horas
Metodología
1. Exposición teórica, apoyándose de material visual, para

la entrega necesaria de conceptos y principios que se
requieren para lograr el conocimiento deseado o requerido
(“saber”);
2. Aplicación práctica o “aprender-haciendo” (learning by
doing), apoyándose en actividades prácticas,
herramientas de diagnóstico (MBTI) y herramientas de
coaching para conseguir la integración, retención y
aplicación de los nuevos conocimientos (“saber hacer”),
propiciando un aprendizaje efectivo y cambio de actitud
(“cómo ser”).
1. Por qué conversar sobre
Liderazgo?
Rol del Líder en las organizaciones
Públicas (Servicio Civil, Chile)
Ser gerente público es lo mismo que ser gerente
de una empresa privada, pero con una mano
atada a la espalda, descalzo, con bastante
menos sueldo y con una mochila pesada en los
hombros. Lograr algo en esas condiciones es
casi heroico.
Entre el saludable temor a la vigilancia

burocrática de la Contraloría, el ambiente de
“cacería de brujas”, la carencia de
“accountability” de sus funcionarios, las
restricciones burocráticas al ejercicio de su
presupuesto, los desincentivos al ahorro
institucional y a la generación de nuevos
ingresos, el que hayan logrado algo en esta
década es casi un milagro.
Entorno del Líder en las
organizaciones de salud hoy
CIUDADANÍA MÁS
EMPODERADA Y
EXIGENTE
RELACIONES
GREMIALES
COMPLEJAS
ALTA
JUDICIALIZACIÓN
DE LOS
CONFLICTOS
ALTA EXIGENCIA
EN EL
CUMPLIMIENTO
ALTA EXIGENCIA DE METAS
EN EL
CUMPLIMIENTO
DE METAS
ENTORNOS
FOCO EN LO NORMATIVOS
CLÍNICO, DÉBIL FLEXIBLES
FORMACIÓN EN
LIDERAZGO
Públicas
Dada la creciente complejidad de las
…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

organizaciones públicas, obligan a que además
de las tareas técnicas propias de su actividad,
las jefaturas y los líderes públicos asuman
como tarea prioritaria la gestión de los equipos.
Toda jefatura es también un formador de

equipos de trabajo, que debe promover el
desarrollo, evaluar a sus colaboradores e
incentivar el surgimiento de ambientes
laborales gratos y estimulantes.
Públicas (Servicio Civil, Chile)
Una jefatura debe ser capaz de:

1. Promover ambientes de trabajo gratos y
estimulantes
2. Explicar claramente a los colaboradores lo que
se espera de ellos
3. Monitorear los resultados del equipo
4. Realizar retroalimentación presencial y
Fortalecer las
periódica a los colaboradores herramientas del
5. Liderar el desarrollo de las capacidades del Liderazgo en sus jefaturas
equipo y generar espacios de crecimiento para cumplir las metas de
gestión, respondiendo al
diseño de jefatura que se
exige hoy en el Estado.
TRABAJO DECENTE
(noción de OIT)
La pregunta de siempre: Jefe o Líder?
JEFE LIDER
Existe por la autoridad Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio considera la autoridad un privilegio
de mando de servicio
Sabe como se hacen las cosas Enseña como se hacen las cosas
Ordena para resolver problemas Escucha para resolver problemas

Los líderes y los jefes
Alimenta su propio espíritu Alimenta el espíritu del equipo pueden ser la misma cosa
Delega bajo receta Delega actividades y proyectos. al mismo tiempo o dos
Inspira miedo Inspira Confianza cosas diferentes,
Empuja al grupo Acompaña al grupo dependiendo de las
Dice Yo Dice nosotros cualidades que tengan
Presume sus éxitos comparte sus éxitos como persona. Un líder
Tiene empleados Tiene un equipo de trabajo podría ser un jefe y un
Llega a Tiempo Llega Antes
jefe podría ser un líder,
Asigna las tareas Da el ejemplo
pero no todos los jefes
son líderes.
Dirige Guía
2. El fenómeno del Liderazgo
Liderazgo como proceso
El liderazgo es un proceso que supone

la relación entre una persona y otras,
que son sus seguidores. La primera
influye en el comportamiento de las
personas para llevarlas en una
determinada dirección, a través de
medios no coercitivos. Un liderazgo
eficaz orienta la conducta de las
personas hacia el logro de resultados
que satisfacen tanto las necesidades
del grupo u organización, como las
necesidades de las personas como
individuos.
Liderazgo como proceso
¿Se nace o ¿todos “no tengo

se hace pueden ser pasta de
líder? líderes? líder”
Es un proceso dinámico, en permanente construcción,

consciente e inconsciente, que se alimenta de nuestras
habilidades personales y evoluciona con nuestra
experiencia laboral y nuestra decisión de trabajar en ello.
LIDERAZGO = HABILIDADES + TRABAJO PERSONAL +

EXPERIENCIA LABORAL
Liderazgo…predestinado?
Existen culturas y personas que creen que el
ser humano nace determinado con un destino
pre fijado o con una misión en la vida. Muchas
veces cuando se discute si se nace o hace un
líder, se pone en cuestionamiento el peso de las
condiciones iniciales.
Por ej. En Sudáfrica cuando nació Nelson
Mandela, su padre le llamó “Rolihlala”, que en
su idioma significa “tirar una rama de un árbol”.
Sólo sabemos que ese joven, nombrado como
Nelson por su profesora blanca, y luego durante
toda su vida, fue reconocido y renombrado,
según se fueron dando los avances de su lucha.
Al final su pueblo le llamó Madiba, en señal de
cariño y respeto, en honor a un antiguo jefe de
la tribu.
Explorando nuestras habilidades para
el Liderazgo
 Para poder ser lo mejor de uno mismo es absolutamente

necesario conocerse;
 Es importante saber cuáles son nuestros puntos fuertes y

cuales son nuestros puntos ciegos.
el Liderazgo
La mayor parte de las veces ante la interrogación sobre uno

mismo se responde sobre lo que quisiera ser. Es necesario
tener aspiraciones – querer ser –pero para ello lo primero es
saber quién soy para poder alcanzar lo que deseamos llegar
a ser.
Y una de las cosas es reconocer nuestras diferencias, saber

que no somos iguales con los otros, que nuestra personalidad
difiere con los demás y me hace quien soy, como soy y como
actúo…
el Liderazgo
La frase anterior hace referencia a esas diferencias que

podemos tener. En todas las culturas existen las mismas
diferencias o tendencias de personalidad. Todos nosotros
contamos con nuestra propias diferencia o preferencias, o
también llamadas tipo de personalidad que encierran
fortalezas pero también potenciales debilidades que nos
llevan a pensar y actuar de determinada manera.
Conocernos, conocer esas diferencias o preferencias, nos

pueden ayudar a superar nuestros paradigmas.
el Liderazgo
ACTIVIDAD
“Aplicación Test de Estilos de Liderazgo de Blake and
Mouton”
Liderazgos orientados a la tarea
Liderazgos orientados a las personas

3. Liderazgo y el rol del Líder
Liderazgo Eficaz
El líder eficaz es aquél que convierte las fortalezas de las

personas y de la organización en productivas y procura
hacer irrelevantes sus debilidades. Por tanto el liderazgo
eficaz no son solamente capacidades individuales y
psicológicas, sino Resultados.
Se dice que una organización es el reflejo de sus líderes y
deben ser eficaces capaces de provocar el futuro, de
aprovechar las oportunidades y generar compromiso en
las personas. Líderes capaces de plantear cambios y
llevarlos a la práctica creando equipos de alto rendimiento
donde se catalice el potencial de todos los integrantes de
la organización.
Lamentablemente la cultura imperante es la de ocultar y
no gestionar correctamente los errores, cercenando de
esta manera la innovación, el crecimiento y el compromiso
de las personas.
Competencias del Liderazgo
Autoconciencia
Autoconciencia emocional
Los líderes reconocen sus emociones y los

efectos que éstas tienen sobre ellos mismos y
su rendimiento laboral. Están en sintonía con
sus valores y con frecuencia intuyen cuál es
la mejor decisión, teniendo en cuenta el
contexto general de una situación compleja.
Pueden mostrarse francos y auténticos, ser
capaces de hablar de sus emociones y estar
convencidos de sus principios fundamentales.
Autoconciencia
Autoevaluación certera
Los líderes con autoconciencia por lo
general conocen sus límites y sus
puntos fuertes, y son capaces de reírse
de sí mismos. Reconocen con dignidad
en qué tienen que mejorar.
Confianza en uno mismo
Se conocen y sacan el máximo partido
a sus puntos fuertes. A menudo su
presencia se hace notar y hacen gala
de una desenvoltura que les faculta
para destacar en un grupo.
Autogestión
Autocontrol
El líder con autocontrol emocional
encuentra la forma de gestionar los
sentimientos y los impulsos perturbadores,
incluso canalizarlos para aprovecharlos. Un
ejemplo es el líder que no pierde los
nervios ni la lucidez ante un gran estrés ni
durante una crisis, o que permanece
imperturbable incluso en una situación
ardua.
Autogestión
Transparencia
Es una competencia propia del líder que
es fiel a sus valores y hace posible la
integridad. Reconocen sin problema sus
faltas o sus errores y no hacen la vista
gorda ante una conducta inmoral de los
demás.
Adaptabilidad
Los líderes con esta competencia
pueden demostrar flexibilidad al
adaptarse a nuevos retos, agilidad al
amoldarse a cambios inesperados y
soltura al reaccionar ante datos o
realidades imprevistas.
Autogestión
Capacidad de consecución
El líder cuenta con esta competencia y
tiene sus valores morales bien
definidos, lo que lo lleva a buscar
siempre mejores resultados tanto
propios como en sus subordinados.
Son pragmáticos y se ponen objetivos
medibles pero estimulantes. Un rasgo
de esta competencia de consecución
es aprender de forma continua y
enseñar a los demás a mejorar.
Autogestión
Iniciativa
Aprovechan las oportunidades o
sencillamente las crean, en lugar de
sentarse a esperar que aparezcan.
Optimismo
Los líderes optimistas son capaces de
aceptar las cosas como vienen y al
toparse con un problema perciben una
oportunidad y no una amenaza.
Conciencia Social
CONCIENCIA SOCIAL
Empatía
Esta competencia permite a los líderes
compenetrarse con un amplio abanico de
señales emocionales, lo que los lleva a
poder detectar lo que sienten los demás.
Se caracterizan por ser capaces de
escuchar con atención y comprender la
perspectiva del interlocutor. Gracias a
esta empatía un líder puede llevarse bien
con una persona de otra cultura o de
valores diferentes.
Gestión de las relaciones
Inspiración
Son capaces de articular un objetivo
común de modo que los demás se
sientan estimulados. Trasmiten la
sensación de que todos trabajan por un
mismo fin, haciendo sentir a los demás
que su actividad es atractiva.
Influencia
Los líderes con esta capacidad son
convincentes y seductores cuando se
dirigen a un grupo.
Desarrollo de los demás

Cultivan las capacidades de los demás,
muestran un interés sincero por las
personas a las que ayudan y comprenden
sus objetivos, sus puntos fuertes y sus
flaquezas.
Capacidad de impulsar el cambio

Saben reconocer la necesidad de
renovación, poner en tela de juicio el statu
quo y defender el nuevo orden.
Encuentran la forma práctica de superar
los impedimentos con los que se topan.
Gestión de los conflictos

saben escuchar a todas las partes,
comprendiendo los distintos puntos de
vista. Sacan el conflicto a la superficie,
recogen los sentimientos y las opiniones
de todos los implicados y luego redirigen
la energía hacia un ideal común.
Trabajo en equipo y la colaboración

Dirigen a los demás a un compromiso
activo y entusiasta con el esfuerzo
colectivo y construyen concordia e
identidad.
11 Principios del Liderazgo
1. Conocerse a sí mismo y tratar de ser mejor

2. Ser técnicamente capaz
3. Buscar y asumir la responsabilidad por sus acciones
4. Tomar decisiones firmes y oportunas
5. Mantener informadas a los colaboradores o equipo
6. Desarrollar un sentido de responsabilidad en los demás
7. Asegurarse que las tareas se entiendan, su supervisen y
se cumplan
8. Preparar a los colaboradores como un equipo
9. Usar toda la capacidad de la organización
10. Predicar con el ejemplo
11. Conocer a sus colaboradores o equipo y velar por su
bienestar
Habilidades básicas del Liderazgo
 Planeación y adaptación

 Trabajo en equipo
 Administración de la información
 Establecimiento de metas y objetivos
 Fijar prioridades
 Negociar y manejar conflictos
 Motivación
 Retroalimentación
 Desarrollo de las personas (alumnos)
El líder
Para ser un líder efectivo se empieza por ser una persona

efectiva en la que otros confían y después imitan. Su
aprendizaje no sólo incluye integridad y valores, sino
también auto liderazgo…
El Líder
Los líderes deben ser capaces de inspirar, motivar, y

animarlos a crecer…deben influir.
VIRTUDES DEL LÍDER
• Sabiduría

• Prudencia
• Justicia
• Fortaleza Toda persona puede ,
• Perseverancia en principio, desarrollar
• Persuasión en algún grado estas
• Alegría características
• Espíritu de servicio acercándose al perfil
• Humildad ideal de un líder.
• Solidaridad
Poder transformador del Líder

 Crea un clima de trabajo basado en la confianza
 No critica, orienta y refuerza las fortalezas
 Reemplaza la mediocridad por la superación
 Cultiva los valores, los practica con el ejemplo
Un mal Líder o Antilíder

• Soberbio
• Incumplidor
• Temeroso
• Apagado
• Rehúye al riesgo
• Deshonesto
• Falto de visión
• Egoísta
• Iluminado
• Autoritario
Líder que mejora el Clima Laboral

 Capacidad de escucha y de comunicación
 Coherencia personal, respeto y confianza
 Metas alcanzables según la capacidad
 Delegación de trabajo y atención de lo esencial
 Participación del grupo en lo que le compete
Líder que deteriora el Clima Laboral
 Comunicación deficiente, informal, rumores

 Falta de credibilidad y pérdida de confianza
 Dificultad para comprender las decisiones
 Excesiva concentración de las decisiones
 Aclararse rígidamente a un modo de pensar
4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilos de Liderazgo
 El estilo de Liderazgo se refiere al

patrón de conducta de un líder, según
como lo perciben los demás. El estilo
se desarrolla a partir de experiencias,
educación y capacitación.
 Es importante que el líder descubra su
estilo, lo conozca, lo depure y lo
comprenda ya que afectará a los
miembros del grupo o colaboradores.
 Revisaremos el modelo del Psicólogo
Daniel Goleman, el creador del best
seller “Inteligencia Emocional”
(Según Modelo de Daniel Goleman)
1. Liderazgo Coercitivo

 Baja resonancia
 Baja motivación en los empleados
 Solo útil en situaciones críticas
Características: El modelo de líder es, como su
propio nombre define, un tipo de jefe paternalista
estricto. No permite la flexibilidad, la creatividad ni las
nuevas ideas. De hecho, es posible que las personas
con talento que se crucen en su camino huyan
despavoridas.
 Da tareas individuales, pero siempre pensando que
dichas ideas tienen un valor global.
 El miembro de su equipo sabe en todo momento cuál
es su objetivo y cuál es su recompensa. El objetivo
marcado es claro, pero a la vez tiene una cierta
flexibilidad.
 Puede ser altamente efectivo, pero por períodos
cortos, por el desgaste que produce en los equipos.

 Puede invisibilizar la innovación y creatividad del
equipo
 Genera una importante desmotivación en el tiempo,
con la consiguiente rotación de los equipos.
PUEDE FUNCIONAR CUANDO:
 Se necesita dar un cambio radical al rumbo de un
grupo.
 Ocurre una situación traumática o de emergencia
tanto en el grupo como en la empresa.
NO FUNCIONA CUANDO
 No es el estilo imperante en toda la organización
 No existen adecuados sistemas de recompensas
2. Liderazgo Coach.
 No da una caña, enseña a pescar”
 Sin entrometerse, consigue que las personas mejoren
 Características: Es uno de los que más resonancia
tienen ya que ofrece una amplia guía de aprendizaje,
también de inspiración. Cuenta con numerosas
técnicas así como habilidades, lo cuál conlleva que
quienes estén a sus órdenes no sientan ninguna
presión sobre ellos
 Ayuda a los miembros de su equipo a tomar conciencia
de sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Es capaz
de definir cuáles son las aspiraciones personales y
profesionales de su equipo de trabajo.
 Ofrece una gran cantidad de instrucciones. Ofrece
mucho feedback a su equipo de trabajo y delega
tareas con frecuencia, incluso las que se consideran
complejas.
 Defiende el valor del diálogo como

herramienta para aumentar la responsabilidad
entre su equipo de trabajo y el error como una
forma más de aprendizaje.
 Verbaliza el compromiso ante sus
colaboradores o equipo de trabajo.
NO FUNCIONA CUANDO
 Los miembros del equipo de trabajo
manifiestan muy pocas ganas de aprender.
 Los miembros del equipo de trabajo
manifiestan una falta considerable de
motivación.
3. Liderazgo conciliador.
 Valora a sus colaboradores o equipo de trabajo
y sus emociones por encima de las tareas y los
objetivos de las mismas.
 Busca en todo momento un buen clima de
trabajo. Promueve la armonía dentro del grupo
 Concede mucha importancia a la lealtad.
 Defiende cierto grado de autonomía en el
trabajo.
 Practica el refuerzo positivo incondicional, es
decir, trabaja para aumentar el autoconcepto y
la autoestima de sus colaboradores
verbalizando sus logros y aciertos.
4. Liderazgo democrático.
 Busca constantemente en el grupo conseguir
confianza, respeto y compromiso.
 Fomenta la flexibilidad y la responsabilidad a
la hora de trabajar porque tiene muy en
cuenta las opiniones y decisiones de sus
colaboradores o equipo de trabajo.
NO FUNCIONA
 Es muy realista en cuanto a la consecución de
CUANDO:
objetivos.
El líder no ofrece
INCONVENIENTES: soluciones a corto
 El ritmo del equipo o grupo se hace más lento o medio plazo que
en la consecución de objetivos, dada la puedan satisfacer
pluralidad de opiniones. al equipo de
trabajo.
5. Liderazgo ejemplarizante.
 Es el jefe atento, monitorizador. El líder tiene un
alto rendimiento en su trabajo y lo demuestra
constantemente.
 Pone rumbo al equipo y lo mantiene
 Ideal para mantener pero no para crear y
desarrollar talento dentro de su empresa.
 Características: Aunque este es el estilo de
liderazgo más utilizado, lo cierto es que no es el
más efectivo en tanto en cuanto debe ser
enriquecido por otros tipos. ¿Por qué? La falta de
nuevos alicientes puede ser la causa de la fuga de
cerebros de la empresa.
 Se obsesiona por hacer las tareas mejor y más
rápido y lo exige también a sus equipos de trabajo.
 Poca flexibilidad.
 Desaparece la responsabilidad.
 Las tareas son, por lo general, repetitivas,
mecanizadas y aburridas.
 El equipo de trabajo ve poca recompensa en
su esfuerzo.
 Manifiesta poca sensibilidad por la atención a
la diversidad
PUEDE FUNCIONAR CUANDO:
 Los miembros del equipo de trabajo son
homogéneos, muy motivados, muy
competentes en sus tareas y requieren de
poca atención o seguimiento individualizado.
 Hay que realizar alguna actividad o
proyecto en un plazo determinado.
6. Liderazgo Autoritario
 Visualizado como el más efectivo en organizaciones burocráticas
 Exacerba la relevancia del líder y el control, sabe moverse en el
mundo de las estructuras y redes.
 Características: Este modelo de líder es el que crea la necesidad
de ser mejor, de querer hacer más. Sin necesidad de habilidades
ni técnicas aprendidas, estas personas son seguidas como líderes
naturales.
 Puede ser altamente efectivo, pero por períodos cortos, por el
desgaste que produce en los equipos. Puede invisibilizar la
innovación y creatividad del equipo
 Genera una importante desmotivación en el tiempo, con la
consiguiente rotación de los equipos.
¿Cuál es el más efectivo?
¿Cuál es la mejor opción?
Un líder no destaca por un solo tipo de liderazgo. El gran líder

es aquel que tiene la capacidad de flexibilizar su liderazgo en
función de las necesidades de cada grupo, los momentos de
la organización, los desafíos del equipo, etc.
Esa es la verdadera esencia de un buen líder. De ahí la
importancia de considerar la mayor variedad de liderazgos en
la medida de lo posible.
LIDERAZGO SITUACIONAL
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO DE RESONANCIA EFECTO SOBRE EL MOMENTO DE
LIDERAZGO CLIMA LABORAL APLICACIÓN
ADECUADO
Visionario o Autoritario Hace avanzar a la Tremendamente Cuando el cambio
gente hacia los sueños positivo requiere una nueva
compartidos. visión o cuando hace
falta un rumbo claro
Conciliador Crea armonía al Positivo Cuando hay que
conectar a los corregir desavenencias
individuos entre sí. en un equipo, motivarlo
en momentos de éxito
o reforzar las
conexiones
Democrático Valora la aportación de Positivo Para crear consenso u
los demás/ Consigue obtener valiosas
compromiso gracias a aportaciones de los
la participación. miembros del equipo
Ejemplarizante Marca objetivos A menudo muy Cuando hay que
estimulantes y negativo porque no se obtener resultados de
apasionantes. aplica adecuadamente alta calidad de un
equipo motivado y
competente
Dominante o Coercitivo Alivia los miedos al A menudo muy En una crisis, para
ofrecer un rumbo claro negativo porque se poner en marcha un
en una emergencia. emplea mal cambio radical
Coach Vincula lo que quiere la Muy positivo Cuando hay que
persona con los ayudar a una persona a
objetivos del equipo. contribuir con mayor
eficacia al equipo
Liderazgo situacional
La teoría del liderazgo situacional se basa
en la adecuación de los estilos de
liderazgo de acuerdo con el nivel de
madurez de los seguidores con respecto a
una tarea especifica.
Se debe adoptar diferentes estilos de

liderazgo dependiendo de la situación y
los miembros del equipo para potenciar las
capacidades de la gente y lograr mejores
resultados.
Liderazgo situacional
Definición
El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo que se ha

desarrollado y estudiado por Kenneth Blanchard y Paul
Hersey. Se refiere a cuando el líder o gerente de una
organización debe ajustar el estilo para adaptarse al nivel de
desarrollo de los seguidores que están tratando de influir. Con
el liderazgo situacional, le corresponde al líder cambiar su
estilo, no el seguidor a adaptarse al estilo del líder. En el
liderazgo situacional, el estilo puede cambiar continuamente
para satisfacer las necesidades de los demás en la
organización en función de la situación
4. LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
Liderazgo transformacional
Nuestro desafío
El concepto de liderazgo transformacional fue

originado e introducido por el experto en
liderazgo James MacGregor Burns. Éste lo
definió como el tipo de liderazgo ostentado por
aquellos individuos con una fuerte visión y
personalidad, gracias a la cual son capaces de
cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones, así como liderar el cambio
dentro de una organización. Asimismo,
determinó que tal tipología de liderazgo era
observable “cuando los líderes y seguidores
trabajan juntos para avanzar a un nivel superior
de moral y motivación”.
Liderazgo transformacional
(Bernard Bass)
Fue el investigador Bernard M. Bass quién
masificó el concepto original, elaborando la
Teoría del Liderazgo Transformacional de
Bass. Éste, considera que el liderazgo
transformacional se define en base al impacto
que tiene sobre los seguidores ya que dichos
líderes se ganan la confianza, respeto y
admiración de los mismos.
Bass aporta al estudio del liderazgo
transformacional a través de la determinación
de los 4 componentes que típicos de dicho
tipo de liderazgo.
Estas características son:
Estimulación intelectual
Consideración individualizada
Inspiración y motivación
Influencia idealizada
¿Cómo hacerlo?
Para mejorar o aprender a ser un buen líder se
propone un proceso de cambio, que entre otros
aspectos, considera lo siguiente:
1. Cambio en la forma cómo pensamos: Darnos
cuenta que no vemos al mundo tal y como es
sino como somos. Si no asumimos esto, vamos
a seguir imponiéndonos ante los demás.
2. Cambiar nuestro “modelo ético”: Ese que nos
hace creer que todo está bien, que si no me
afecta, está bien.
3. Superar un estilo de relación con los demás:
El individualismo, el “no meterse en líos”
4. Propuesta: “la alegría de servir”: Un liderazgo
es más sólido cuando se basa en el deseo
interno de servir a los demás.
Herramienta del Liderazgo:
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Comunicación Efectiva

“Para comunicar con eficacia hay que comprender que
todos somos diferentes en cuanto a nuestro modo de
percibir el mundo, y utilizar esa comprensión como guía
en nuestra comunicación con los demás”
- Anthony Robbins
(Top 50 Business Intellectuals in the World)
¿Qué es la Comunicación?
“Decimos lo que decimos y los demás

escuchan lo que escuchan. Decir y
escuchar no es lo mismo, son fenómenos
diferentes.” (Rafael Echeverría)
La Comunicación es el intercambio de ideas,

pensamiento y sentimiento entre dos o mas personas.
Cuando dos o mas personas se ponen en contacto,
intercambiando ideas de una manera bilateral. El emisor
transmite un mensaje al receptor y recibe su respuesta.
La comunicación no se da cuando enviamos la
información , sino cuando esta ya ha sido recibida,
interpretada y comprendida. La comunicación es lo
que el receptor interpreta y no lo que el emisor dice.
La Comunicación como un proceso
Proceso de la comunicación
transmisión
EMISOR
RECEPTOR
encodifica canal mensaje
decodifica
transmisión
MENSAJE
TRANSMISOR RECEPTOR
RECEPTOR BIDIRECCIONAL TRANSMISOR
RETROALIMENTACION
¿Qué ocurre cuando no

hay comunicación?
La Comunicación es un proceso
LA COMUNICACIÓN UN PROCESO
LA COMUNICACIÓN UN PROCESO
Formas de Comunicación
VERBAL NO VERBAL
*El lenguaje es el medio de *Es la manera como nos

comunicación comunicamos con nuestro
cuerpo, sin palabras ni
*Es el contenido de lo que sonidos. Por ejemplo: la
comunicamos a través de las postura física, los gestos, las
palabras (lo que se dice) señas, la mirada, etc.
Barreras de la Comunicación
1.- Mensajes a nivel verbal.

a) Cambiar el tema con anticipación o evitarlo;
b) Sobre- generalizar;
c) Realizar preguntas excesiva;
d) Simpatizar, disculpar o proporcionar una palabra
falsa tranquilizante;
e) “Lectura de mente”, diagnóstico, interpretación;
f) Hablar extensamente de hechos históricos negativos
en una relación;
g) Pocas respuestas;
h) Fracasar al expresar opiniones;
i) Interacción dominante verbal;
j) Hablar de una manera categórica: yo estoy en lo
correcto tu estas mal; y
k) Estar o no de acuerdo en exceso.
Barreras de la Comunicación

2.- Conductas a nivel no verbal.
a) Ignorar a las personas;
b) Alejarse de un miembro de la familia;
c) Ponerse la cara roja;
d) Nerviosismo;
e) Cambiar la postura;
f) Señalar con el dedo;
g) Levantar la voz; y
h) Mirar con expresiones amenazadoras.
Modos de Comunicación
COMUNICACIÓN PASIVA:
 Posición fácil, dejar que las cosas se arreglen

 Actitud cómoda para preferir no encarar a otros
 Produce tensiones e intranquilidad
 Puede interpretarse como aceptación de la agresión
 Puede permitir al otro, cometer abusos
COMUNICACIÓN AGRESIVA:
 Trae como reacción enojo, tensión, ira

 Es un irrespeto a los derechos y sentimientos
 Los demás la interpretan como deseo de poder
 Termina también siendo un ataque ofensivo
 Reproduce sentimientos irracionales y violentos
COMUNICACIÓN ASERTIVA:

 Defender los derechos sin violar los de los demás
 Reducir la sensación molesta de no expresarse
 Discrepar abiertamente sin sentirse cohibido
 Aminorar las tensiones emocionales y el estrés
 Aclarar afirmaciones equivocadas de comunicación
La autoestima y la Comunicación

La comunicación y la autoestima están muy relacionadas.
Según sea mi autoestima es la forma como me
comunico.
La autoestima es el valor que me doy a mi mismo. Y está

directamente relacionado con los hábitos de
pensamiento, que son las actitudes.
Técnicas de Comunicación efectiva
Señales de Cambio Aprender a Escuchar

• Respeto a los demás para • Escuchar sin interrumpir a
que me respeten quien habla
• Expreso mis sentimientos • Guardar silencio si no se
positivamente necesita hablar
• Mantengo auto-control y • No emitir opiniones, hasta el

seguridad de mis actos final
• Reconozco y doy razón a • Ponerse en el lugar del otro
quien la tiene (empatía)
• Se hace uso de técnicas de • Basar el diálogo en una
comunicación efectiva relación de comprensión
Herramientas de la Comunicación:
Escucha Activa
La Escucha activa
Uno de los procesos mas importante
en la comunicación es saber
escuchar . Escuchar requiere un
esfuerzo mayor del que se hace al
hablar y del que se requiere al oír.
Escuchar = Oír + interpretar

Escucha Activa
La escucha activa es una manera de

escuchar con atención lo que la otra
persona nos dice con el objetivo de
intentar comprenderlo. La persona que
utiliza la escucha activa le dice al
emisor lo que este ha dicho
destacando el sentimiento que
contenía el mensaje por lo tanto, es
importante destacar que hemos
entendido no únicamente lo que nos ha
dicho el emisor sino también lo que
siente.
Técnicas de Escucha activa
Mirada: la mirada fija sobre el rostro de nuestro
interlocutor, a ser posible sus ojos, sin bajar la línea de la
base de la nariz. Mirar a los labios o mas abajo puede
molestar.
Asentir con la cabeza: nuestro interlocutor interpretara

que le escuchamos, que le entendemos, que le
prestamos atención.
Refuerzo positivo corporal: encarar completamente el

cuerpo hacia el suyo. Evitar girar la cabeza. Cuando
escuchamos, lo hacemos desde una posición
adelantada, avanzando todo el cuerpo desde la cintura.
Al hablar, recuperamos la posición.
Técnicas de Escucha activa
Parafrasear: pequeños resúmenes con las propias

palabras mostrando interés y ganas de verificar si se esta
entendiendo.
Resumir: hacer resúmenes durante la conversación para

asegurarnos que, por ambas partes, vamos jugando un
eficaz papel de emisor-receptor.
.
Barreras en la Escucha Activa

Las personas filtramos o modificamos el sentido de lo
que escuchamos en un 70% de nuestras
comunicaciones.
Cuando escuchamos a nuestro interlocutor, sin prestarle

atención, pensamos lo que vamos a decir nosotros en
nuestra próxima intervención originando la sensación de
no escuchar activamente.
Por el uso incorrecto de los procesos mentales propios para

escuchar:
Las distracciones: pensamos mas rápido que hablamos.

Podemos pensar entre 350-700 palabras por minuto. Frente
a hablar y a escuchar entre 130-150 palabras por minuto.
Este desfase permite al cerebro, cuando escuchamos,
distracciones en otras cosas y para que ello no ocurra hay
que realizar un esfuerzo adicional.
El desgaste de energía: los humanos tendemos a realizar

el menos esfuerzo necesario. La escucha requiere un
esfuerzo de atención personal y una predisposición mental
para captar los mensajes.
La volatilidad: parte de la memoria es volátil. Al escuchar

un mensaje al cabo de unos segundos parte de el se ha
volatilizado. Transcurridas unas 48 horas solo
conservamos aproximadamente una cuarta parte del
mensaje.
Los prejuicios: prestamos atención a aquello que nos

interesa según nuestros estereotipos. Nos dejamos influir
por los juicios que tenemos de antemano de el emisor o
de su mensaje.
Los sentimientos que tenemos antes de comenzar a

escuchar: ansiedad, agresividad, temor... Durante la
entrevista pueden aflorar sentimientos o emociones
respecto a nuestro interlocutor o su mensaje que pueden
actuar como barreras en la escucha.
Barreras de la Escucha activa
La alteración emocional: cuando en una comunicación nos

sentimos atacados o manipulados, se produce una
perturbación emocional y nos desconectamos de la
escucha, pasando a contraatacar.
Las barreras intelectuales: fatiga, cansancio intelectual,

preocupaciones que tenemos. Tendremos grandes
dificultades para escuchar.
Las barreras físicas: como ruidos en el entorno, la falta de

iluminación, el espacio físico reducido...
Barreras de la Escucha Activa
El tratar de memorizar: no debemos tratar de registrar
todo lo que el emisor dice y tratar de grabarlo en la

memoria para después meditarlo, es mejor ir captando e ir
clasificando las ideas principales.
El atender falsamente: se atiende con la presencia, mas

no con el intelecto; establecemos un contacto visual con
el emisor, asentimos con la cabeza, expresamos quizás
gestos cordiales con el emisor pero no estamos
realizando procesos mentales para comprender el
mensaje.
Barreras de la Escucha Activa
Por las diferencias entre emisor y receptor :

Diferencias en las percepciones: las diferentes
experiencias, actitudes y valores, es decir, los marcos de
referencia distintos, determinan la forma como percibimos
e interpretamos lo que vemos y escuchamos.
Diferencias en la interpretación del mensaje: tanto las
palabras como los gestos pueden ser interpretados en
varias formas, creando una barrera para el entendimiento.
Asertividad

La Asertividad es el punto medio entre los
comportamientos inhibidos propios de las personas
tímidas o inseguras y los comportamientos violentos
propios de las personas agresivas y egoístas.
Herramientas de la
Comunicación: Asertividad
Ejemplo: Una amiga le dice a otra que la acompañe a

comprar y la receptora no tiene deseos de salir y se
encuentra cansada. Le receptor le puede contestar de
tres formas:
1. Bueno…… vamos
2. No no no, no tengo ganas, anda sola no más.
3. Lo siento, me hubiese gustado acompañarte , lo que
pasa que hoy no puedo, me encuentro muy cansada.
Asertividad
La primera tímida , sumisa, no defiende sus derechos,

respeta los derechos de los demás y no los propios. Sus
sentimientos suelen ser de frustración, impotencia,
culpabilidad y baja estima. Evito hoy un problema y en el
futuro tengo muchos.
La segunda, agresiva defiende sus derechos de sobre

manera, no respetando los derechos de los demás.
Genera conflicto, carece habilidades para relacionarse,
sino soy fuerte los demás se aprovecharan de mi. Tiene
sentimientos de frustración, injusticia, enfado.
Asertividad
La tercera es una persona asertiva, respeta tanto sus

derechos como los de los demás. No pretende entrar en
el esquema de ganar o perder en la relación, como
podemos llegar a acuerdos entre ambas. Sus
sentimientos son mas estables y controlados y su auto
estima es elevada.
Empatía

Escuchar con empatía requiere de la habilidad para
interpretar y responder con precisión a las ideas, pero
especialmente a los sentimientos expresados por la otra
persona.
Empatía
• El objeto del diálogo no es protectivo, sino de búsqueda

sistemática de la verdad, del enfoque correcto de las
tareas;
• No utiliza el lenguaje de la apariencia sino el de la

lógica y la emoción;
• Cada interlocutor hace el esfuerzo de entender el punto

de vista del otro;
Empatía
• Destacan los buenos sentimientos, sin ellos no es

posible razonar;
La comunicación empática crea relaciones

interpersonales productivas, porque permite que las
personas encuentren conjuntamente soluciones para sus
problemas personales, profesionales y organizativos.
Herramientas del Liderazgo:
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Resolución de Conflictos

Conflicto:
Situación entre personas en las que

coexisten unos fines o valores
incompatibles. Las diferencias que
surgen se relacionan con intereses,
objetivos, hechos u opiniones.
Fuentes de conflicto:
 Comunicación: falta de información, interpretación

 Estructuras: procesos ineficaces, desorden
 Relaciones: estereotipo, percepción, uso de poder
 Intereses: incompatibilidad, preferencias
 Valores: creencias, filosofías, puntos de vista
Cuándo evitar el conflicto:

 El asunto no es importante, hay
cosas más graves
 Nos damos cuenta que no
tenemos razón
 Dejar que el ánimo se calme para
reducir tensiones
 Resolver el conflicto por medios
más eficaces
 Alguien –otro- puede resolver
mejor el conflicto
Resolución del Conflicto
Solucionar el conflicto:

 Identificar el problema o situación determinada
 Analizar las causas y circunstancias que lo originan
 Analizar los efectos que pueden generar el conflicto
 Considerar las barreras que impiden superarlo
 Examinar intereses y percepciones que o generan
Manejo de Conflictos
Pasos a seguir en el manejo del conflicto:

A continuación, proponemos un conjunto de
recomendaciones para el manejo de conflictos.
Estas recomendaciones conforman un plan de
acción que ha demostrado su utilidad para
enfrentarlos adecuadamente.
1. No evitar el conflicto y asumir la

responsabilidad
Lo primero es no eludir la responsabilidad en
la resolución del conflicto que se observa, o
bien, si uno está involucrado en el conflicto,
pedirle a alguien de superior jerarquía que lo
asuma para conducirlo.
2. Realizar un diagnóstico preliminar

Se trata de buscar información en terreno, o
realizar entrevistas para conocer el estado de
cosas entre las partes. Hay que hacer un
esfuerzo para detectar coaliciones o alianzas
entre personas o entre grupos. Una adecuada
comprensión del problema en todos sus
aspectos a partir de la visión que entregan sus
protagonistas, ayudará a formarse una más
clara definición del conflicto.
Manejo de conflictos
3.Definir el verdadero problema en el diálogo

La forma más eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a
las personas implicadas con el objeto de que discutan abierta y
francamente, para descubrir, definir o analizar el problema real y
clarificar las posiciones; descubrir aquellos aspectos ocultos en que
pudiera basarse el conflicto los sentimientos que esté generando.
En esta etapa es importante estimular la expresión de sentimientos,
pero de manera controlada y, para eso, es preciso establecer y dar a
conocer un conjunto de reglas a tener en cuenta por las partes en la
discusión.
Las reglas son las siguientes:

 Todos mostrarán apertura y honestidad: se deberá
hacer todo lo posible para crear una atmósfera de
confianza que permita la apertura y sinceridad.
 Todos tendrán la posibilidad de hablar y ser

escuchados.
 Todos escucharán sin interrumpir ni reaccionar

negativamente: En este punto es preciso atender al
lenguaje corporal, como miradas y gestos de
desaprobación, de negación, etc., porque esos
gestos, igual que las palabras, constituyen una forma
de interrupción. Cada vez que esta regla no se
cumpla, será preciso volver a recordarla.
 Toda opinión o sentimiento deberá estar sustentado

en hechos o conductas específicas.
Manejo de conflictos
A menudo las opiniones y sentimientos son expresados
en forma de crítica con una fuerte carga emocional. Ante
esto, es importante que las personas mantengan una
actitud de respeto, no ataquen personalmente a ninguno
de los presentes ni hagan afirmaciones genéricas, como
‘él siempre…’, ‘ella nunca…’. En este sentido, hay que
resguardar que todas las afirmaciones estén apoyadas
en hechos y ejemplos de comportamientos específicos.
4.Establecer metas y un plan de

acción
Con el aporte de las personas

involucradas, habrá que proponer
soluciones que se pueden articular en
un plan, con compromisos específicos,
y con objetivos medibles y factibles.
Para esto es recomendable redactar,
antes de terminar la reunión, un
resumen escrito con todo lo acordado y
establecer una fecha para una reunión
de seguimiento.
Resolución del Conflicto
5. Realizar seguimiento

Debido a que en el plan de acción pueden surgir
algunos obstáculos, es fundamental hacer un
seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los
compromisos acordados. Este seguimiento puede
contemplar el envío de una nota, algunos días después
de a reunión, en que se agradece el aporte y la
disposición de cada uno, y se resumen los pasos del
plan.
Separar el problema de las personas:

 Enfrentar el problema , no a las personas
 Ponerse en el lugar de la otra parte
 No deducir las intenciones con base en temores
 Comentar las mutuas percepciones
 Evitar culpar a otros de los propios problemas
RESOLUCIÓN DE CONFLICTO
Controlar las emociones:

 Reconocer las emociones propias y ajenas
 Permitir que el otro se desahogue, ser tolerante
 No reaccionar ante emociones desbordadas
 Escuchar atentamente lo que dice la otra parte
 No perder la calma, mantener el equilibrio
Resolución de Conflictos: resumen
El conflicto es inevitable
Pocos y muchos conflictos son contraproducentes

No existe un modelo único ni mejor para resolver los conflictos, depende de sus causas, del
contexto y de los actores involucrados
Para prevenir la ocurrencia de conflictos, se recomienda:
Establecer objetivos organizacionales estimulantes y claros
Discrepar de forma constructiva y razonable
Negarse a la espiral agresión = + agresión
Realizar observaciones periódicas y sistemáticas de lo que ocurre a nivel de las personas
en la organización:
Estudios de satisfacción laboral
Estudios de clima organizacional
Revisión de Indicadores de recursos Humanos (Ausentismo –licencias
médicas, atrasos)
Revisión de Indicadores de Productividad
Observaciones directas de los directivos (supervisores):
•Síntomas de malestar
•Comunicación informal
•Rumores
•Evitación del diálogo
•Reuniones de pequeños grupos, síntomas de insatisfacción y malestar laboral.
Herramienta de Liderazgo:
COACHING
COACHING
“Yo no puedo enseñarles nada, sólo puedo ayudarlos a
buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos, lo cual
es mucho mejor que traspasarles mi sabiduría”.
- Sócrates
COACHING
Es un modelo basado esencialmente en la conversación,

en el diálogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee)
en un contexto personal o empresarial, y orientado a
optimizar resultados…
Es un proceso que tiene como finalidad desarrollar el
potencial de las personas, de los equipos de trabajo, de
forma metódica, estructurada y eficaz.
COACHING
Los principios elementales en los que se apoya el
coaching son:
 Centrarse den las posibilidades de futuro, no en los

errores del pasado ni en el rendimiento actual;
 Obtener lo mejor de las personas, para lo que el

coach (tutor) debe creer en el potencial de su pupilo
(coachee);
COACHING
 Funciona en base a una
relación de confianza y
confidencialidad mantenida
entre en tutor (coach) y el pupilo
(coachee);
 El pupilo (coachee) no aprende

del tutor (coach), si no de sí
mismo estimulado por el tutor
(coach). Aunque veces no es
fácil, el tutor no debe transferir
su experiencia al pupilo, porque
dejaría de cumplir con los
principios del coaching.
COACHING
COACHING
Conversación
Genera
Conciencia Responsabilidad
Calidad y cantidad Decisión y control
personal
IC y C Memoria Interés Segurida Autoesti Autonom

del d ma ía
output
Potencial
Desempeñ Aprendizaje Placer Confianza Automotiva
o ción
Mayor productividad
Mayor comunicación
Mejores relaciones laborales
Calidad de vida en el ámbito laboral
Mayor reconocimiento
Más dedicación al cliente
El Coach y el Líder
Líder Coach
El líder es la persona a la que un El coach es la persona que con
grupo sigue reconociéndola como su acompañamiento ayuda a otra
jefe u orientadora. persona a potenciar sus recursos
para alcanzar los objetivos que
se proponga.
Líder – Coach
Es la persona que logra que otra persona o grupo de personas
alcancen una meta u objetivos comunes en base a sus propios
esfuerzos y desempeño, y que no lo lograrían sin su apoyo y
acompañamiento.
COACHING
Un líder coach invierte todo su talento en la empresa para
lograr un alto nivel de participación, una mayor motivación
y una amplia implicancia, y lo hace avocándose a:
• Que las personas de su equipo aprendan

• Desarrollar a otros
• Influir en su equipo
• Permitir la participación
Jefe v/s Líder Coach
JEFE LÍDER COACH
Desempeño Potencial
Resultados Crecimiento/Desarrollo
Tarea Compromiso
Enseñar Aprender a aprender
Pasado Futuro
Dar instrucciones/Enseñar Entrenar – Facilitar
Dirigir/Supervisar/Controlar Otorgar poder (empoderar)
Corto plazo Largo plazo

Habilidades técnicas Habilidades conversacionales
COACHING
Una lista característica de las cualidades de un líder
que gestiona a su equipo de trabajo con el Coaching
es:
• Tiene paciencia
• Es parcial
• Respalda
• Se interesa
• Sabe escuchar
• Es perceptivo
• Es consciente
COACHING
A esta lista de características podemos agregar:
• Es consciente de sí mismo
• Es atento
• Tiene destreza técnica, conocimiento, experiencia
• Es creíble
• Tiene autoridad
1. Empodera al equipo a través de sus herramientas de
gestión y a través de la manera de comunicarse. Con
ello hace que el equipo se sienta protagonista y él
sabe mantenerse en un segundo plano;
2. Genera responsabilidad y compromiso, lo que

permite que el equipo comparta los objetivos de la
organización y se trasmite en el trabajo diario;
Ejemplo de responsabilidad y compromiso (responsabilidad
elegida y no impuesta):
“Fred, vaya y traiga una escalera. Hay una en el cobertizo”.

¿Qué hace Fred si o encuentra ninguna escalera allí? Vuelve y
dice: “No hay ninguna escalera en ese lugar”.
¿Qué pasa si en cambio digo: “Necesito una escalera. Hay una
en el cobertizo. ¿Quién está dispuesto a traerla?
Fred responde: “Yo lo haré”, pero cuando descubra que allí no
hay ninguna escalera , ¿qué hará esta vez? Buscará en otra
parte. ¿Por qué? Porque se siente responsable . Quiere tener
éxito. Encontrará una escalera por su propio interés.
Se dió una opción, a la cual se respondió.

3. Trabaja en red, lo que le permite estar al día de
todas las tendencias y novedades que surgen, las
que convierte e poderosas herramientas que
puedan ser aplicables y extrapolables a su trabajo;
4. Es coherente entre lo que piensa, dice y hace.

Esta coherencia hace que cualquier reto sea
asumible por la organización y por el equipo sin
dudarlo;
5. Da acceso a la información y a los recursos para
tomar una decisión apropiada. Entrega la
información necesaria a su equipo y los recursos
para gestionarla, y luego, les exige resultados;
6. Trabaja con ellos una gama de opciones de

donde escoger la más adecuada para resolver cada
reto que se presente, lo que les permite tomar
decisiones rápidas, convenientes para la
organización;
7. Tiene habilidad para ejercer asertividad en
la toma de decisiones colectivas. Se
expresa de forma consciente, congruente,
clara, directa y equilibrada, para comunicar
sus ideas y defender posiciones sin la
intención de herir o perjudicar, actuando
desde la autoconfianza;
8. Tiene siempre pensamiento positivo y la

habilidad para hacer cambios en el equipo o
los procedimientos de trabajo de manera que
sean aceptados e integrados de manera
natural, involucrando al mismo equipo para
que los enriquezca creando procesos de
mejora continua.
9. Domina el lenguaje Verbal y no Verbal
y la escucha activa, tanto con los
clientes, su equipo y su jefatura, lo que le
permite tomar decisiones adecuadas
para la organización. Decir “Buenos
Días” o “Gracias” con sentimiento y una
sonrisa, tiene claro que impacta
directamente en forma positiva para la
empresa;
10. Se involucra en un proceso personal
de crecimiento y aprendizaje continuo,
y lo usa como medio para mejorar sus
desempeño y el del equipo. Transite su
interés en la mejora y aprendizaje
continuo.
Líder Coach
El líder - coach evoca permanentemente respuestas

emocionales de sus seguidores, modificando sus
conductas cuando se hallan ante resistencias evidentes en
un constante flujo y reflujo. En esta medida, ejerce un
liderazgo transformador.
Líder Transformador
Líder Coach
“Un jefe o gerente, en definitiva, debe ser considerado un
apoyo, y no una amenaza”
“Se preocupa del desarrollo de su equipo y de su

transformación, consiguiendo que sus miembros
adquieran más confianza en sí mismos ”.
Recursos de información
recomendados
 www.serviciocivil.cl
 “El Líder como Coach”, Nureya Abarca, 2010.
 “GPS interior: Liderazgo e innovación personal en la
vida y el trabajo”, Ignacio Fernández, 2011
 “El Líder Interior”, David Fishman, 2015
 “Inteligencia Emocional”, Daniel Goleman
Muchas gracias 

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Desarrollo de Competencias para el

Liderazgo a través del Coaching

Hospital de Ancud – Abril 2018

1. Exposición teórica, apoyándose de material visual, para

Entre el saludable temor a la vigilancia

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

Toda jefatura es también un formador de

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

Ordena para resolver problemas Escucha para resolver problemas

El liderazgo es un proceso que supone

¿Se nace o ¿todos “no tengo

Es un proceso dinámico, en permanente construcción,

LIDERAZGO = HABILIDADES + TRABAJO PERSONAL +

 Para poder ser lo mejor de uno mismo es absolutamente

 Es importante saber cuáles son nuestros puntos fuertes y

La mayor parte de las veces ante la interrogación sobre uno

Y una de las cosas es reconocer nuestras diferencias, saber

La frase anterior hace referencia a esas diferencias que

Conocernos, conocer esas diferencias o preferencias, nos

Liderazgos orientados a la tarea

Liderazgos orientados a las personas

El líder eficaz es aquél que convierte las fortalezas de las

Los líderes reconocen sus emociones y los

Desarrollo de los demás

Capacidad de impulsar el cambio

Gestión de los conflictos

Trabajo en equipo y la colaboración

1. Conocerse a sí mismo y tratar de ser mejor

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

Para ser un líder efectivo se empieza por ser una persona

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

Los líderes deben ser capaces de inspirar, motivar, y

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

 Comunicación deficiente, informal, rumores

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

 El estilo de Liderazgo se refiere al

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

¿Cuál es la mejor opción?

Un líder no destaca por un solo tipo de liderazgo. El gran líder

Se debe adoptar diferentes estilos de

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo que se ha

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

“Decimos lo que decimos y los demás

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

La Comunicación es el intercambio de ideas,

¿Qué ocurre cuando no

*El lenguaje es el medio de *Es la manera como nos

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

 Posición fácil, dejar que las cosas se arreglen

 Trae como reacción enojo, tensión, ira

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

…Potenciando el Crecimiento y la Excelencia Organizacional…

La autoestima es el valor que me doy a mi mismo. Y está

Señales de Cambio Aprender a Escuchar

El lenguaje es el medio de Es la manera como nos