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Le budget de trésorerie

Docteur: Mohamed AMEDJAR


Budgets et contrôle
budgétaire 2009 1
La gestion budgétaire utilise des outils très
variés:
- comptabilité générale;
- comptabilité analytique;

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budgétaire 2009 2
LES PREVISIONS

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budgétaire 2009 3
NECESSITE ET OBJECTIFS DE
LA GESTION
PREVISIONNELLE

C’est une réflexion sur l’environnement de


l’entreprise et donc sur le monde extérieur et les
opportunités stratégiques à suivre
éventuellement.

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budgétaire 2009 4
DEMARCHE ET INSTRUMENTS DE
LA GESTION PREVISIONNELLE

• 1. Planification stratégique = Objectifs


• 2. Planification opérationnelle = Prévisions
• 3. Budgétisation = Moyens
• 4. Tableaux de bord = Comment
• 5. Analyse des écarts = Pourquoi

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DEMARCHE ET INSTRUMENTS DE
LA GESTION PREVISIONNELLE

Analyse de Forces et faiblesses



l'environnement de l'entreprise

Objectifs stratégiques

Plan stratégique
Contrôle
Politique par fonction

Budget par fonction


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budgétaire 2009 6
LES BUDGETS

En réalité, gérer et budgéter, c’est prendre des

décisions.

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LES BUDGETS

• Un budget est la présentation d ’une


prévision chiffrée de tous les éléments
correspondant à un objectif déterminé.
• L'horizon est généralement semestriel ou
annuel.
• Il doit être réaliste et tenir compte des
forces et faiblesses de l'entreprise ainsi
que des contraintes liées à
l'environnement.

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LES BUDGETS

Un budget n’est surtout pas une


autorisation de dépenses.

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Articulation
et
séquence
budgétaire
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LA DEMARCHE BUDGETAIRE ET LE
CALENDRIER TYPE

• L ’élaboration des budgets comporte trois étapes


essentielles:

Contrôle
prévision budgétisation
budgétaire

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L’ARTICULATION BUDGETAIRE ET
LES DIFFERENTS BUDGETS
• Le contrôle budgétaire suppose l’existence
de plusieurs budgets interdépendants.

• Leur élaboration s’effectue selon une


logique en principe absolue: c’est de la
prévision des ventes que découlent les
plans et programmes de fabrication, les
investissements, les charges de
distribution et d’administration ainsi que
les mouvements de trésorerie.
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L’ARTICULATION BUDGETAIRE

Budget d’investissement Budget d’exploitation


et de financement
Prévision des besoins Prévision des charges
et des ressources et des produits
de financement à LT d’exploitation

Budget de trésorerie
Prévision des encaissements et des
décaissements résultant de l’exploitation
et des opérations d’investissement

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L’ARTICULATION BUDGETAIRE
interdépendance et hiérarchie des budgets d’exploitation

Budget des ventes 1

Budget des Budget de Budget des


achats 3 production 2 investissements 4

Budget des coûts


de production 5

Budgets
administratifs 6

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LE BUDGET DES
VENTES

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LE BUDGET DES VENTES

• C’est le budget pivot dont dépendent les


autres budgets.
• Le budget des ventes va récapituler les
prévisions relatives au produit des ventes
et aux coûts spécifiques de la fonction
commerciale (publicité, transports,
rémunération des représentants et autres
intermédiaires….)
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LE BUDGET DES VENTES

• Déterminer la nature et la qualité de ce


que l’on veut vendre.
• Définir la cible à atteindre et le calendrier.
• Mettre en place des moyens et des
méthodes pour vendre.
• Fixer les prix et les modalités de vente
pour valoriser le budget.

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LE BUDGET DES VENTES

Au niveau interne, des informations pertinentes


peuvent être trouvées auprès:

• du service commercial (évolution du C.A au cours


des années précédentes, évolution de la stucture
de la clientèle,…);
• du service de production (évolution des quantités
produites, évolution du coût de production,…);
• du service comptable (comptabilité clients,…)

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budgétaire 2009 18
LE BUDGET DES VENTES

Au niveau externe, l’entreprise:

• peut se procurer des informations auprès de


certains organismes spécialisés (CMC,,les sociétés
privées d’études économiques,…);
• doit s’informer sur l’intensité de la concurrence
en identitifiant ses concurrents, leurs points forts
et faibles;
• doit s’efforcer à avoir des informations sur le
besoin et les aspirations des consommateurs
(études de marché, enquête de satisfaction,…);

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budgétaire 2009 19
LE BUDGET DES VENTES

La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes


futures :
• en quantités,
• en valeur.

En tenant compte :
• des tendances et des contraintes imposées à l’entreprise,
• des décisions de politique générale de l’entreprise.

Il en résulte l’établissement d’un C.A prévisionnel


dépendant de la composition des ventes et des prix prévus.

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LE BUDGET DES VENTES

• calcul du taux de croissance


• ajustement linéaire
• total mobile
• coefficients saisonniers

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LE BUDGET DES VENTES

Les ventes n’obéissent pas forcèment à des lois


mathématiques; elles peuvent être influencées par:

• Le comportement des consommateurs (mode,


lassitude du produit,.…)
• Des révolutions technolgiques qui rendent le
produit obsolète,
• Des changements juridiques qui restreignent les
conditions d’utilisation ou de promotion du
produit.
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LE BUDGET DES VENTES

Le prix de vente peut être déterminé


par référence au coût de revient, prix
de marché et le prix psychologique du
consommateur ou imposé par voie
réglementaire.

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LE BUDGET DES VENTES

La budgétisation des ventes doit être aussi fine


que possible. Cela signifie que pour chaque produit
il faut définir:

• La quantité à vendre pour chaque variante ou


modèle.
• Par type de clientèle.
• Par zone géographique.
• Par point de vente.
• Par période.

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LE BUDGET DES VENTES

Il s’agit d’un budget contenant toutes les


charges inhérentes à l’opération de vente
(salaires du personnel commercial,
commissions,
frais de transports, publicité, amortissement
des
véhicules de distribution,…
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LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS

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LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS
En matière budgétaire, , la notion
d’approvisionnement recouvre à la fois la

notion de stockage et la notion d’achat


avec, pour cette dernière, tous ses aspects:
commande, livraison, règlement.

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LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS
Le responsable du budget des appros doit veiller à
établir un programme:

• permettant à tout moment d’éviter les ruptures


de stock;

• n’entraînant pas une gestion des stocks trop


onéreuse.
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LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS

L’objet de ce budget est donc :

Déterminer les quantités de


produits, matières premières et
autres fournitures nécessaires au
programme de production.

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LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS
le budget des stocks

• C’est un budget quantitatif complété par


un calendrier qui doit tenir compte des
stocks initiaux, des consommations à
assurer, du stock minimum à maintenir et
des délais de livraison.

• Il aboutit à des quantités à commander et


à des dates de commandes.

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LE BUDGET DES
INVESTISSEMENTS

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Partie 1
Introduction aux problèmes d’investissement
Partie 2
Dimensions stratégique et financière de l’investissement
Partie 3
Définitions de l’investissement
Partie 4
Classement et typologie des investissements
Partie 5
Le budget des investissements

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budgétaire 2009 32
Partie 1
Introduction aux problèmes
d’investissement

Investir, c’est:

sacrifier des ressources aujourd’hui dans l’espoir d’en


tirer
davantage dans l’avenir

d’où,
 notion de durée;
 notion de rentabilité;

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Partie 1
Introduction aux problèmes
d’investissement

INVESTISSEMENT
≠ IMMOBILISATION

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Partie 1
Introduction aux problèmes
d’investissement

• La notion de durée: elle ressort de l’étalement,


dans le temps, des recettes espérées,

• La notion de rentabilité: si on accepte


d’échanger une somme présente contre une
série de recettes futures, c’est qu’on espère que
celles-ci seront, au total, supérieures à la mise
de fonds initiale.

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budgétaire 2009 35
Partie 1
Introduction aux problèmes
d’investissement

Décider d’investir,
c’est d’abord

•étudier la rentabilité de l’investissement


•prendre en compte le risque
mais aussi vérifier que
l’investissement s’inscrit

•dans la stratégie de l’entreprise


•dans les contraintes financières de l’entreprise

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budgétaire 2009 36
Partie 1
Introduction aux problèmes
d’investissement
• En définitive, peuvent être éliminés des projets qui avaient satisfait
aux deux premières conditions, notamment à celle de la rentabilité,
mais qui ne s’inscrivent pas dans le cadre des objectifs de
l’entreprise et de sa stratégie.

• Dans certains cas, c’est l’entreprise elle-même qui a pu s’imposer


des contraintes… en toute liberté, s’obligeant à limiter le montant
global de ses investissements, afin par exemple:
• de ne pas s’endetter au-delà de ce qu’elle juge raisonnable,
• de garder une capacité d’endettement ou d’autofinancement pour
se réserver un potentiel d’investissement pour les années
ultérieures.

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budgétaire 2009 37
Partie 2
Dimensions stratégique et financière de
l’investissement
• Une règle fondamentale: un « emploi long » doit être
assuré par des « capitaux longs ».
• Cette règle fait de tout projet d’investissement une
demande de capitaux permanents:

PROJET D’INVESTISSEMENT = DEMANDE DE CAPITAUX PERMANENTS

• Cette identité, assortie de la limitation des capitaux


permanents et de leur non gratuité, entraîne trois
corollaires.
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Partie 2
Dimensions stratégique et financière de
l’investissement

PROJET D’INVESTISSEMENT
égale

Demande de
CAPITAUX PERMANENTS
dont

La limitation La non gratuité

Nécessite de déterminer le Nécessite de calculer la


« MONTANT » EXACT DE RENTABILITÉ DU PROJET pour
s’assurer que
L’INVESTISSEMENT RENTABILITÉ > au coût des capitaux

Nécessite une PROCÉDURE DÉCISIONNELLE GLOBALE

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Partie 2
Dimensions stratégique et financière de
l’investissement

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Partie 2
Dimensions stratégique et financière de
l’investissement

• Ne pas « faire du long avec du court ».

• La « non gratuité » des capitaux


permanents nécessite le calcul de la
rentabilité du projet.

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Partie 2
Dimensions stratégique et financière de
l’investissement

Évaluation
Génération •Coût Présélection Budget des
•Rentabilité investissements

Élimination Rejet ou
report

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budgétaire 2009 42
Partie 3
Définitions de l’investissement

L’investissement… pour Actif Passif


le comptable

Classe 2
Actif immobilisé

… une affaire de bilan

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budgétaire 2009 43
Partie 3
Définitions de l’investissement

ACTIF PASSIF
L’investissement…
pour le gestionnaire

Actif immobilisé

mais
CHARGES PRODUITS
aussi
Certaines charges d’exploitation
•Publicité
•Formation
•Recherche
•Etc.

une conception plus large que celle du comptable

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budgétaire 2009 44
Partie 3
Définitions de l’investissement

BESOIN EN FONDS
STOCKS B.F.E. DE RELOUMENT
D’EXPLOITATION

CREDIT
CREDIT FOURNI-
CLIENT SSEURS

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budgétaire 2009 45
Partie 4
LES PARAMÈTRES DÉTERMINANTS DANS LA DÉCISION
D’INVESTISSEMENT
la dépense d’investissement

Io =
montant de l’investissement
+ cession
+ économie d’IS (MV)

(charges éventuelles liées aux projets – économie d’IS)


- +Δ BFR

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budgétaire 2009 46
Partie 5

LES PARAMÈTRES DÉTERMINANTS DANS LA DÉCISION


D’INVESTISSEMENT

les flux nets de trésorerie ou cash-flow

CASH-FLOW D’EXPLOITATION = recettes – dépenses

Flux réel de liquidités relatif à un investissement

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budgétaire 2009 47
Partie 5
LES PARAMÈTRES DÉTERMINANTS DANS LA DÉCISION
D’INVESTISSEMENT
les flux nets de trésorerie ou cash-flow

 Le cash-flow d’exploitation est un flux de trésorerie ; il ne


faudrait pas le confondre avec la CAF qui découlerait des
opérations d’exploitation.
 Le cash-flow d’exploitation est un flux supposé encaissé à
la fin de chaque période.
 Le cash-flow d’exploitation se calcule en tenant compte de
la fiscalité. La législation fiscale permet de réaliser des
économies d’impôts sur les charges. On se souviendra que
les charges calculées (les dotations aux amortissements)
viennent minorer le résultat, mais ne sont pas décaissées ;
elles génèrent ainsi une économie d’impôt de 30% de leur
montant.
 Le cash-flow d’exploitation résulte de prévisions.

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budgétaire 2009 48
Partie 5
LES PARAMÈTRES DÉTERMINANTS DANS LA DÉCISION
D’INVESTISSEMENT
la durée de vie du projet

Généralement la durée de vie économique est


inférieur à la durée de vie physique ou
technique.

Dans la plupart des cas la durée de vie


économique ne dépasse guère 10ans.

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budgétaire 2009 49
LE BUDGET DE TRESORERIE

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budgétaire 2009 50
LE BUDGET DE TRESORERIE

Un budget de trésorerie a pour objectif de


déterminer
les soldes de trésorerie, caractérisant l’activité de
l’entreprise sur une période de temps prévisionnelle
qui ne dépasse pas généralement une année, cette
période est découpée en sous périodes mensuelles.

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budgétaire 2009 51
D’où vient l’argent ?
Ventes aux clients,
Emprunts ban-
Apport personnel, acomptes sur commandes.
caires, décou-
apports en capital
verts, escompte
et/ou en comptes-
courants des
associés. Cessions d’actif

Aides et sub- Produits des placements


ventions de l’Etat

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budgétaire 2009 52
LE BUDGET DE TRESORERIE
les prévisions d’encaissement

• Les encaissements proviennent essentiellement


de l’exploitation, c’est-à-dire de la vente de biens
ou services produits par l’entreprise.

• Les recettes hors exploitation (subventions,


emprunts, cessions d’actif, apport en capital,…)
sont traitées individuellement, puisque les
échéances sont, la plupart du temps, relativement
connues.

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budgétaire 2009 53
Où va l’argent ?

Règlements aux Remboursement Achats et services aux


des emprunts,
fournisseurs fournisseurs, acomptes sur
paiement des commandes.
agios
Salaires
Impôts, charges
sociales Investissements

Dividendes

Budgets et contrôle
budgétaire 2009 54
LE BUDGET DE TRESORERIE
les prévisions de décaissement

Elles portent sur toutes les sorties de trésorerie de l’en/se. Les


prévisions de dépenses sont exprimées TTC et distinguées en :

exploitation
• les règlements aux fournisseurs d’exploitation (selon les habitudes
de paiement de l’en/se) ;
• les salaires et charges sociales ;
• la TVA nette à payer mois par mois ;
• les différentes charges externes ;
• les impôts et taxes ;
• les charges financières.

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budgétaire 2009 55
LE BUDGET DE TRESORERIE
les prévisions de décaissement

hors exploitation

• paiements aux fournisseurs d’immobilisations ;


• remboursements d’emprunts ;
• diminution du capital ;
• dividendes ;
• etc.

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budgétaire 2009 56
LE BUDGET DE TRESORERIE
la situation de la trésorerie

• A la fin de chaque période, la situation de trésorerie est


établie. Ainsi, peut-on prévoir des besoins éventuels de
fonds à court terme sur certaines périodes et des excédents
éventuels sur d’autres.

• L’objet du budget est de déterminer l’encaisse disponible ou


les besoins de crédit nécessaires au maintien de la
solvabilité.

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budgétaire 2009 57
Comment le construire ?
Sous forme de tableau
Comment ?
Le mois est l’unité de base à privilégier, quitte à
Quand ? choisir une autre périodicité dans le futur
Regroupez vos sources de recettes et de dépenses
Quoi ? par types de flux (d’exploitation ou hors). Faites
apparaître celles-ci sur des lignes distinctes.
Chiffrer nécessite la recherche d’informations, de la
Combien ? réflexion, la connaissance du marché, l’appel à
l’expérience et l’intuition.

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budgétaire 2009 58
MODELE DE BUDGET DE TRESORERIE
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Totaux
Ventes encaissées
Primes et subventions
Produits financiers
"= Encaissements exploitation (a)
Emprunts
Primes et subventions
Autres
"= Encaissements hors exploitation (b)
TOTAL DES ENCAISSEMENTS (c=a+b)
Achats comptant
Achats par traite
Autres achats et charges externes
Impôts et taxes
Salaires
Charges sociales
Intérêts d'emprunts
Autres frais financiers
"= Décaissements exploitation (d)
Remboursement des emprunts
TVA décaissée
Investissements
Prélèvements personnels
"= Décaissements hors exploitation (e)
TOTAL DES DECAISSEMENTS (f=d+e)
Trésorerie début de mois (g)
Mouvement mensuel (h=c-f)
Trésorerie cumulée brute (j=g+h)
Crédits de trésorerie
Découvert
Escompte
Affacturage
Autres (compte-courant d'associé)
TRESORERIE CUMULEE NETTE
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budgétaire 2009 59