UNIVERSIDAD JOSE

CARLOS MARIATEGUI
LA ADMINISTRACION
FUNCION ADMINISTRATIVA DE DIRECCION
FUNDAMENTOS DEL CONTROL
INTEGRANTE:
EDWIN DIAZ ARIAS
PROCESO ADMINSTRATIVO

Planificación Organización Dirección Control

Metas Estructura Motivación Normas
Objetivos Administración Liderazgo  Medidas
Estrategias de recursos Comunicación ento Comparaciones
Planes humanos Comportamigrupo Acción
Individual de
PROCESO ADMINISTRATIVO

Las dos funciones primordiales de los

gerentes de una entidad son las
operaciones de planificación y control.

El proceso administrativo es una serie de

actividades independientes utilizadas por
la administración de una organización
para el desarrollo de las funciones de
planificar, organizar, suministrar el
personal y controlar.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación Organización Dirección Control

¿Qué es lo que
se quiere
hacer?
¿Cómo se va a Verificar que ¿Cómo se ha
¿Qué se va a hacer? se haga hecho?
hacer?
 Planificación
- Metas
- Objetivos
- Estrategias
- Planes Organización
- Estructura
- Administración
.
de recursos
humanos
Dirección
- Motivación
- Liderazgo
- Comunicación
- Comportamiento
Individual y de Control
grupo - Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Acción
PLANEAC I ON

Planificación
- Metas
- Objetivos
- Estrategias
- Planes
PLANEACIÓN

En general, la planeación supone definir

objetivos organizacionales y proponer
medios para lograrlos.

Los gerentes planean por tres razones:

 1.- Fijar un rumbo general con la mira
puesta en el futuro de la organización
(mayores utilidades, participación de
mercado más amplia y responsabilidad
social)

 2.- Identificar y asignar los recursos que

necesita la organización para alcanzar
sus metas

 3.- Decidir qué actividades son

necesarias a fin de lograrlas
 El primer paso para planificar es seleccionar las metas
de la organización

 Definidas estas, se establecen programas para alcanzar

las metas de manera sistemática.

 Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las

actividades de la planificación.
 Circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.

 Los planes preparados por la alta dirección, que cargan

con la responsabilidad de la organización entera,
pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
ORGANIZACION
Organización
- Estructura
- Administración
de recursos
humanos
ORGANIZACION
Organizar es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una
organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren
diferentes estructuras para poder
realizarlos
ORGANIZACION
Luego que los gerentes han elaborado
sus planes, deben traducir en realidades
estas ideas abstractas.
En este esfuerzo, resulta esencial una
organización sólida.
La organización es el proceso de
creación de una estructura de relaciones
que permita que los empleados realicen y
cumplan los planes de la gerencia y
Mediante una organización eficaz, los
gerentes coordinan mejor los recursos
humanos, materiales y de información.

El éxito de una organización depende en

gran medida de la habilidad gerencial
para utilizar con eficiencia y eficacia esos
recursos.
DIRECCION
Dirección
- Motivación
- Liderazgo
- Comunicación
- Comportamiento
Individual y de
grupo
 La Dirección
Es la acción o influencia interpersonal de la
administración para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante
la toma de decisiones, la motivación, la
comunicación y coordinación de esfuerzo.

Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar

y supervisar los esfuerzos de los subordinados
para ejecutar planes y lograr objetivos de un
organismo social.
.
 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización
 De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: La
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
 Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados.
 De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.
 Aprovechamiento del Conflicto:

Experiencia
Experimentación.
Investigación
Aplicar la Decisión

¿Donde
Iniciamos? ¿Que decisión
tomo?
 Lineamientos Planeación y
Organización

Estructura
Conducta Organizacional

Determinante Productividad

Eficacia de los
Objetivos sistemas de control

Funcionamiento
Comunicación
Comité: Es un grupo que regularmente se reúne con el
propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o
representación de una colectividad

 Estructura Organizacional
 Proporcionar información
 Coordinar las acciones
 Promover la participación grupal
LA DIRECCIÓN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:

LIDERAR

MOTIVAR

TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.

COMUNICACIÓN
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Es el proceso que influye sobre los demás

para alcanzar logros, metas y objetivos
Papel del Crear una
líder visión
 Imagen mental
Visión de un estado
futuro deseable y
posible
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

Empuje Nivel de esfuerzo

elevado.
Motivación Creencia en lo que se
hace.

Congruencia Coincidencia entre las

palabras y los hechos
Confianza en uno mismo Seguridad para enfrentar
las circunstancias.
Conocimiento
Dominio del campo en
que se actúa.
Inteligencia
Capacidad para percibir e
interpretar ideas y
sentimientos
 MARCO DE REFERENCIA

1. Directivo
2. Apoyo Metas y
Factores desempeño de
ambientales 3. Participativo
los seguidores
4. Logro de los
comportamientos
del líder
 ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR
EL LIDERAZGO

Liderazgo

Influencia Interrelación Personas Objetivos Cambio

ESTILOS DE LIDERAZGO

Combinación de rasgos, habilidades, destrezas

y comportamientos a los que recurren los
líderes al interactuar con sus seguidores
PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS
ESTILOS DE LIDERAZGO

Universidad Estatal de Iowa

Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados
publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y
democrático.

Universidad de Michigan
Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de 1961,
dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.

Universidad de Ohio
Realizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la
dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro
estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.
 TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO

Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial

(Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos,
la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y
1985.

En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership

Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton
 REJILLA DE LIDERAZGO

Alta 1.9. Administración del Club de Golf 9.9. Administración de equipo

La atención esmerada a las
necesidades de la gente para
satisfacer relaciones lleva a una
atmósfera de organización cómoda y
amigable y a un ritmo de trabajo
9
Los logros de trabajo son de gente
comprometida; la interdependencia a través
de “participaciones comunes” en el 8
propósito de la organización conduce a
relaciones de confianza y respeto 7

5.5. Administración a mitad del camino 6

El desempeño adecuado de la organización es
posible a través de equilibrar la necesidad de 5
que se hagan las cosas y mantener el estado de
ánimo de la gente en un nivel satisfactorio
4

1.1. Administración empobrecida 9.1. Autoridad-Cumplimiento 3

El ejercicio del mínimo esfuerzo
para la ejecución del trabajo es
apropiado para sostener la
membresía de la organización
Baja
La eficiencia de las operaciones resulta del
arreglo de las condiciones de trabajo, de 2
modo que los elementos humanos
interfieran en grado mínimo
1

Baja Alta
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO

Teoría de los rasgos

Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un
líder

Teoría del comportamiento

Determina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones

Teoría del liderazgo por contingencia

Explica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situación

Teoría integral del liderazgo

Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de
ser de un líder
 FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Funciones Funciones Funciones

Interpersonales Informativas Decisionales

De representación De vigilancia Emprendedor

De líder De difusión Manejo de dificultades

De enlace De portavoz De asignación

de recursos

De negociador
Dominio Energía Control interno Integridad
Flexibilidad

Rasgos de los líderes efectivos

Confianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad

sí mismo
MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

Rasgos
sobresalientes:
Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación,
de ser líder.

Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociable.

Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.

Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad

y credibilidad.

Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.

 TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA

EFICACIA DEL LÍDER

(Fred E. Fiedler, 1951)

Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en

función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el
poder otorgado por el puesto

CONTINUO DEL LIDERAZGO

(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y
1986)
Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad
y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7
formas para manejar la decisión
 CAMINO-META
(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans,
1970)
Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo,
participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los
subordinados y condiciones de trabajo

NORMATIVO
(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)

Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes

manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso,
información, estructura del problema y congruencia de la meta

SITUACIONAL
(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y
1977)
Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar)
corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los
seguidores)
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
 MOTIVACIÓN

Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción o

insatisfacción

Retroalimentación
 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Teoría Creador Año Concepto

Jerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cinco

Necesidades niveles de necesidades para motivarse:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima y de autorrealización

Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función de

de factores motivadores (orden superior)
y no de factores higiénicos (orden inferior)

Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se sienten

Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de logro,
John Atkinson 1964 poder y afiliación
 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan

cuando perciben que es equitativo el
insumo con el producto

De las Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarán

Expectativas de acuerdo a la probabilidad percibida
de que su esfuerzo los conducirá a un
resultado y qué tanto se valore éste

Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivan

Establecimiento K.N. Shaw metas difíciles pero alcanzables
De Objetivos L.M. Saari
G.P. Latham
 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias del

Reforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la
motivación para actuar de determinada
manera

ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades:

Existencia: deseos materiales
Relación: socialización
Crecimiento: cambio productivo

Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del

del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados
R. Janson psicológicos y resultados personales
K. Purdy y de trabajo
INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA,
REDES Y NEGOCIACIÓN
INFLUENCIA

Capacidad para hacer que alguien tome una

actitud y se comporte de determinada manera
PROCESO

Sumisión instrumental

El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener

una recompensa o evitar un castigo

Interiorización

El seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído por

sus valores, opiniones o imagen personal

Identificación

El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él

TÁCTICAS DE INFLUENCIA

Persuasión racional Intercambio

Exhortación Coaliciones

Consulta Legitimación

Congraciamiento Presión

Atractivo personal
¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS
DEMÁS?

 Comunicando ideas logrando su aceptación

 Motivando que se soporten e implementen acciones

 Encontrando una forma efectiva de lograr resultados

 Logrando una nueva ruta

 Desarrollando una clara conciencia de la realidad

 Motivando el cambio
PODER Y LIDERAZGO

Poder

Capacidad
de influir en los demás
PODER
Dominio que el líder ejerce en sus seguidores

Fuentes de Modalidade
poder s
Poder por posición Poder legítimo

Poder personal Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder de referencia

Poder experto

Poder por información

Poder por conexión

COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE
PODER
Derecho o autoridad para
Poder legítimo
decir a los demás que hacer

Poder de recompensa Facultad para entregar

compensaciones

Poder de coerción Capacidad para ejercer presión

Poder referente Características que atenten contra

los demás

Poder de pericia Experiencia o conocimiento

POLÍTICA
Proceso de obtención y utilización del poder

Comportamiento
político
Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos
con resultados

Elemento
s
Red de conexiones Establecimiento de relaciones para socializar y
cabildear

Reciprocidad Determinación de obligaciones y alianzas, y su

uso para alcanzar objetivos

Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores y

competidores para alcanzar los fines deseados
Directrices para desarrollar destrezas
políticas

Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos

Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de

decisión

Participar en el trabajo en equipo

Ser leal con su gente

Ganar reconocimiento
REDES

El manejo de redes es importante en la carrera

profesional

El conocimiento y las habilidades técnicas

permiten llegar a la administración de bajo
nivel, pero las redes permiten el acceso a
los niveles de decisión
Proceso de formación de redes:

Realizar una evaluación de sí mismo y fíjese

metas

Cree la venta de usted mismo en un minuto

Desarrolle su red

Realice entrevistas para la formación de sus redes

Mantenga su red de contactos

 NEGOCIACIÓN

Proceso en que dos o más partes en conflicto

tratan de llegar a un acuerdo
MANEJO DE CONFLICTOS

Forma de atender y resolver las controversias que

se suscitan cuando alguien no está de acuerdo y se
opone a otra persona
PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGO
LIDERAZGO DE EQUIPO

Proceso para lograr la comprensión y compromiso

de los miembros de un equipo que permita
alcanzar resultados óptimos de desempeño
 , , ,
FFUUNNCCIIÓONN DDEELL LLÍIDDEERR EENN LLAA
FFOORRMMAACCIIÓONN DE EQUIPOS
EFECTIVOS

• Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas.

• Identificar y edificar con base en las fortalezas del
• equipo.
• Generar confianza y una norma de trabajo en equipo.
Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los
• cambios de manera efectiva.
Conferir autoridad al equipa para que realice su labor con la menor interferencia
•
posible.
•
Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.
•
Reconocer las necesidades individuales y de equipo. y atenderlas de manera
• oportuna.
Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Proceso que ofrece la dirección e inspiración

necesarias para crear e instrumentar una visión,
misión y estrategias para lograr y respaldar los
objetivos propuestos
 MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Análisis del ambiente
Interno Externo

Visión
Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu

Misión
Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible

Formulación de la estrategia
Precisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones

Implementación de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión

Competitividad estratégica
Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y velocidad de
respuesta
 LIDERAZGO EN CRISIS

Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosas

inestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseable
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actividades relacionadas con la planeación, diseño,

implementación y normalización de herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma
diferente
LIDERAZGO DE APOYO

Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere autoridad para la

toma de decisiones y control de las
acciones

Esquema de aplicación

Marcada orientación al trabajo en equipo

Toma de decisiones y poder descentralizados

Igualdad

Compensación
LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el interés personal

para resolver las necesidades de los demás,
ayudándolos a crecer profesional y
emocionalmente

Esquema de aplicación

Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencial

Ganar y mantener la confianza de los demás

Servir por encima del interés personal

Saber escuchar

Afirmar el sentido del logro

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Forma de actuar que transforma una visión en

realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo
Atributos de los líderes transformacionales

 Se conciben como agentes de cambio

 Son visionarios y confían en su intuición

 Corren riesgos de manera responsable

 Son capaces de articular los valores medulares que guían su

comportamiento

 Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales

 Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar

 Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades

 Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia

 COACHING

Comunicarse con las personas para retroalimentarlas

a manera de entrenamiento, al convertir todas sus
acciones en oportunidades de mejora para elevar su
desempeño
LIDERAZGO CARISMÁTICO

Presencia basada en cualidades excepcionales que

inspira y motiva a la gente para que alcance logros
más allá de los que realizaría en circunstancias
normales
CARISMA
La voz griega Carisma significa ”don abundante concedido por
Dios a una criatura”.

El término fue traído a la Administración por el sociólogo

alemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organización
económica y social”, publicada en el año de 1947, para
explicar una forma de influencia no basada en sistemas de
autoridad tradicionales, sino en la percepción de los
seguidores de que el líder está dotado de un don divino o
cualidades sobrenaturales.
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
CARISMÁTICOS
• Visión de futuro
• Habilidades de comunicación excepcionales
• Confianza en sí mismo
• Convicción moral
• Capacidad para inspirar confianza
• Orientación a la acción y el riesgo
• Gran energía
• Base de poder fundada en las relaciones
• Control personal
• Capacidad para delegar
• Autoconfianza altamente desarrollada
LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES

Influencia que los líderes ejercen en sus

seguidores al respaldar sus acciones en un
comportamiento ético y un razonamiento moral
RAZONAMIENTO MORAL

NIVELES DE RAZONAMIENTO
MORAL
Preconvencional

Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un

interés personal

Convencional

Comportamiento moral destinado a obtener la aprobación de los

demás

Posconvencional

Comportamiento moral basado en principios universales abstractos

que incluso trascienden las leyes de una sociedad
EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL

Espiritualidad

El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín spiritus,

que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que nos
habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.

Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo

interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico
e intelectual.

La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de

reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en
todos los seres humanos.

Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores

con el yo interno.
 NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL

Conocerse a sí mismo Todo proceso de crecimiento espiritual

comprende el principio de autoconciencia

Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principios

y congruencia y sostenerlos en todo momento

Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y

y opiniones de los demás fomentar la aceptación de ideas distintas a
las propias

Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa

pueda reconocer en que hay un poder superior
en vida, que uno no está sólo

Mantener una práctica Meditar y orar para fortalecer el espíritu

espiritual
 ASÍ PUES,

EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS FORMAS,

SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS,

TOMAR DIFERENTES CAUCES,

PRESENTAR MUCHAS FACETAS,

PERO.......
EL CONTROL
El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización y no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
 Crear mejor Calidad.
 Enfrentar el Cambio.
 Producir ciclos más rápidos.
 Agregar Valor.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
 Enfoques del Control
Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control

•Mecanismos de Mercados
Control de •Establecer normas empleadas en
Mercado el sistema de control
•Existe gran competencia

•Valores
Enfoques para Control de
•Cultura Organizacional
diseñar Sistemas Clan
de Control

Control •Autoridad de la Organización

Burocrático •Normas Reglamentos y
políticas
 Comparar los resultados con los
planes generales.

 Evaluar los resultados con los

estandares de desempeño.

 Idear los medios efectivos para

medir las operaciones.

 Comunicar cuales son los medios

de medición.
 Transferir datos detallados
de manera que muestren
las comparaciones y las
variaciones.

 Sugerir las acciones

correctivas cuando sean
necesarias.

 Informar a los miembros

responsables de las
interpretaciones.

 Ajustar el control a la luz

de los resultados del
control.
Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:

 Su propósito y naturaleza: •Objetivos.

• Eficiencia.
• Responsabilidad Directriz.
• Proyección.
 Su estructura organizativa
• Planes.
y planes:
• Comunicación, Dirección y Coordinación

•Establecimiento de Medidas.

 Su proceso:
• Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la Empresa.
• Principio de Excepción
• Flexibilidad y Utilidad.
Los Instrumentos más comúnmente
empleados para efectuar el control son:
 Informes.
 Auditorias.
 Estudios de tiempo y movimiento.
Tipos de Control

PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÒN

Tipos de Control

CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR

 CONCENTRACIÓN

 PUNTOS DEL PROCESO

PRODUCTIVO
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

B C D

E
  Se define al control como la apreciación del resultado en
cuanto al logro de objetivos organizacionales.

 Es la función de medición y corrección de las ejecutorias

de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro
D de los objetivos.
E
F
 Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen
I de acuerdo a los planes adoptados, a los principios
N establecidos y a las normas implantadas.
I
C  Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen
I en el seno de la organización.
Ó
N  Antes, durante y después del desarrollo institucional.
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

P Equilibrio: congruencia entre resultados

R esperados y resultados obtenidos.
I
N
C
I
P Normativo: establecer parámetros en
I documentos legales para valorar
O alcances y limitaciones del plan
S
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

 Garantizar el logro de los objetivos.

 Prever desviaciones en la ejecución
de planes y programas.
P
R  Optimizar la utilización de los
O recursos.
P  Proponer y sugerir alternativas
Ó administrativas.
S
I  Establecer diagnósticos continuos.
T  Promover la creatividad e innovación.
o
 De acuerdo al la oportunidad Previo/posterior

De acuerdo a la cobertura Total /selectiva

T
I
P De acuerdo a la relación
O evaluador evaluado Interno/ externo
S
/
F De acuerdo al tiempo Permanente/intermitente
O
R
M
A
s
 1.Fijación de metas
o estándares

F
A 2.Establecimiento de puntos significativos
S De verificación
E
S
3.Análisis de las realizaciones
Ciclo
Del
control

4.Acción correctiva
 1. Debe ser comparable

R 2. Debe ser oportuno

E
Q
U 3.Debe ser frecuente
I
S Condiciones
I Para El
T Control 4. Debe ser independiente
O
S
5. Debe ser costo compatible
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

SUPERVISIÓN Evaluación

 Acto por medio del cual

individuos especialmente  Proceso que busca medir o
seleccionados y entrenados juzgar los logros o resultados de
E orientan las actividades de las actividades a través del
S otros, atendiendo a los análisis explicativo causal
siguientes aspectos: principalmente en aquellos que
T 1. El supervisor dirige no impone no logran los objetivos
R 2. El supervisor enseña no deseados.
A regaña  La identificación de las causas
T 3. El supervisor inspira no es indispensable para introducir
E amenaza. los ajustes y correctivos más
 El supervisor establece adecuados, como propósito
G controles y fundamental del control.
I procedimientos,
A condiciones y mejorando
buscando
medios para el
s
perfeccionamiento
trabajo. del
 EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA

Archivo:
Conjunto de documentos debidamente clasificados
y ordenados que integran los datos históricos y la
información esencial de una organización Social.
M (público/privado).
É
T Auditoria:
O
Procedimiento técnico dirigido a evaluar la marcha
D
O de un trabajo:
S 1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).
 Técnicas

T 1. informes
É
C
N
I 2. Observación
C
A
S 3. Datos estadísticos

4. Control: Cantidad, C alidad

•Tiempo,i nventarios
 ¿Para qué evaluar?
 Para proveer información. Esto significa que la evaluación
no se realiza al azar sino en forma sistemática. Debe ser un
proceso permanente constituido por pasos que se toman en
forma lógica y secuencial.
 Para permitir emitir juicios. Es decir es una actividad
analítica. Su propósito es juzgar si los esfuerzos
desplegados han tenido o están teniendo éxito.

 Para tomar decisiones. Una vez que se tiene idea de

cómo va el programa, se debe decidir qué hacer para
maximizar su éxito o superar sus limitaciones. La
evaluación, para que tenga valor, debe ser un instrumento
para la toma de decisiones, y no simplemente un
instrumento académico.
 MONITOREO
El Monitoreo es un proceso de control
gerencial destinado a observar
sistemáticamente un conjunto de
procesos de la gestión, con el fin de hacer
los ajustes necesarios en las actividades y
estrategias con el próposito de cumplir de
manera óptima los objetivos de la gestión,
expresados en el Plan Operativo,
manejo adecuado de los recursos con un
humanos, tecnológicos y financieros.
Que obtenemos con el Monitoreo
Pasos para diseñar un plan de Monitoreo

 Identificar las actividades a monitorear

sistemáticamente en función de los objetivos del Plan
Operativo y las necesidades de la gestión del
establecimiento.
 Establecer la meta o indicador estándar de
rendimiento para realizar un seguimiento de las
actividades es necesario determinar indicadores
estándar a fin de evaluar el grado de cumplimiento.

 Diseño y manejo de sistemas de información definir

la forma en que estos hechos pueden ser registrados en
forma oportuna, continua y confiable.
Servicios de APS Indicadores
Visita a Hogares para Producto (P):
APSgcneral !\úmero de hogares visitados,
Insumo U):
!\úmero de hogares por promol04' de salud.

Educación en satod Efecto (E): Número de encuestados que recuerda los mensajes de educación en
salud
P: Porcentaje de promotores de salud que usaron una o más técnicas de atención
en salud (dramatizaciones, demostraciones, y otras técnicas).
1: Porcentaje de promotores de salud capacitados en educación en salud

Atención prenatal E: Número de madres embarazadas identificadas como de alto riesgo.

P: Número de mujeres que recibieron P04' lo menos una vL,ita prenatal mientras
estuvieron embarazadas.
1: !\úmero de días que no estuvo la obstetnz,
 Identificar las técnicas de observación a utilizar en el
Monitoreo. Se establecen los instrumentos que permitan
obtener información para la toma de decisiones que
contribuyan al logro de los objetivos del establecimiento,
por el cumplimiento adecuado de las actividades.
 Elaboración de la matriz del plan de Monitoreo En la
matriz se incluyen las actividades, los indicadores
estándar, el sistema de información gerencial, las
técnicas de información, los responsables del Monitoreo
y la periodicidad.
 SUPERVISION
La supervisión ayuda a obtener los
resultados previstos en el Plan Operativo,
al descubrir a tiempo los problemas en la
ejecución del plan relacionados con el
desempeño del trabajador, analizarlos y
elegir las soluciones adecuadas.
 SUPERVISION
 La supervisión es una herramienta muy útil en
todas las fases de un Programa, especialmente
la de ejecución

 Es muy importante para lograr la eficiencia,

eficacia y calidad de los servicios de salud.

 Es una piedra angular para garantizar una

adecuada ejecución de los planes y programas.
 ¿QUÉ ESTILOS DE SUPERVISIÓN
EXISTEN?

Supervisión democrática (participativa)

 Orientada hacia el trabajador, considera que el personal
es bueno por naturaleza.

 Toma en cuenta la adaptación de los planes a la

realidad local y aprovecha la planificación y el trabajo en
equipo.

 La supervisión democrática o participativa motiva al

trabajador en la ejecución correcta de las actividades y
permite mejorar su autoconfianza y productividad.
 Rescata su experiencia y sugerencias para
mejorar los procesos. Por lo que es más eficaz.
 La supervisión democrática consulta, no
impone.

 La supervisión participativa construye, no

conquista, está dirigida fundamentalmente a
lograr una mejora del desempeño en forma
concertada y con la participación activa del
trabajador.
Supervisión autoritaria o vertical
 Busca el cumplimiento de las actividades sin importar la
participación del trabajador.

 El supervisor establece y supervisa los métodos de

trabajo orientados a la consecución de objetivos y
establece procedimientos y directivas para el
cumplimiento de una tarea determinada.
 No toma en cuenta la opinión del trabajador, su
percepción de la tarea, o si esta es posible desarrollarse
en el contexto o en el escenario cotidiano del trabajo en
el establecimiento de salud.
 Este estilo de supervisión puede ser de utilidad
y estar justificado en varias circunstancias:
Una técnica de vacunación
Un esquema de tratamiento
El procedimiento de esterilización del material
quirúrgico.

 El autoritarismo de la supervisión está dado por

la preocupación en el cumplimiento de la norma,
a como dé lugar.
 ¿QUÉ SUPERVISAR?

Las actividades o tareas más

importantes para el éxito del programa,
proyecto o servicio de salud

Ejemplo: Ejecución defectuosa de la

inmunización para el Sarampión en una
población de niños de un albergue
Las actividades o tareas más difíciles
de realizar por el trabajador operativo.

Es probable que el trabajador requiera

apoyo para la realización adecuada de
estas actividades, el cual lo puede y debe
recibir durante la supervisión.
Las actividades o tareas nuevas o
recién aprendidas por el personal.

Después de una capacitación es muy

conveniente supervisar el desempeño del
trabajador capacitado, para reforzar los
logros o corregir los defectos.
 Lo que consideran más importante los
trabajadores o los usuarios del servicio.

 Es bueno que ellos sepan que concedemos

importancia a sus preocupaciones o quejas.
 ¿CÓMO SUPERVISAR?
 La observación directa de la ejecución de las
actividades. Permite evaluar el desempeño del
trabajador.
 La entrevista con el trabajador. El diálogo permite
captar las opiniones y los conocimientos que el personal
tiene sobre las actividades o tareas que forman parte de
su trabajo.
 La entrevista con el usuario. Permite conocer la
calidad sentida por los usuarios de los servicios. Puede
dar información sobre la accesibilidad y la aceptabilidad
de los servicios o intervenciones de salud.
 La verificación del abastecimiento y uso
adecuado de insumos necesarios para el
desarrollo de las actividades.

 El análisis de la información estadística.

Es la ciencia social que se encarga de comprobar, medir y
analizar el patrimonio de
las organizaciones, empresas e individuos, con el fin de
servir en la toma de decisiones y control, presentando la
información, previamente registrada, de manera sistemática y
útil para las distintas partes interesadas.
La finalidad de la contabilidad es suministrar información en
un momento dado y de los resultados obtenidos durante un
período de tiempo, que resulta de utilidad a los usuarios en la
toma de sus decisiones, tanto para el control de la gestión
pasada, como para las estimaciones de los resultados
futuros, dotando tales decisiones de racionalidad y eficiencia.
 Ciencia: Puesto que es un conocimiento verdadero. No es una suposición de
hechos sin relevancia alguna, al contrario, analiza cada hecho económico y en todos
aplica un conocimiento adquirido. Es un conocimiento sistemático, verificable y
falible. Busca, a través de la formulación de hipótesis, la construcción de conjuntos
de ideas lógicas (teorías) que sirvan para predecir y explicar los fenómenos relativos
a su objeto de estudio. Con el propósito de identificar fenómenos o sucesos que
aporten gran información para su mejor desempeño.
 Técnica: Porque trabaja con base en un conjunto de procedimientos o sistemas
para acumular, procesar e informar datos útiles referentes al patrimonio. Es una
serie de pasos para realizar una tarea y en contabilidad la tarea es el registro, la
teneduría de libros.

 Sistema de información: De acuerdo con las opiniones y enfoques profesionales

que intentan dejar de lado el debate acerca de la naturaleza de lo contable, al definir
la contabilidad recurren a un término que no implica asumir un carácter
científico, técnico o tecnológico. Dicen, por lo tanto, que se trata de "un subsistema
dentro del sistema de información del ente" (dado que no solamente se refiere a
empresas), toma toda la información del ente referente a los elementos que definen
el patrimonio, el proceso y el resumen de tal forma que cumpla con los criterios
básicos que uniforman la interpretación de la información financiera (contable), de
esta manera analistas financieros y no financieros usan la información contable, de
ahí se concluye que independientemente de las definiciones anteriores, la
contabilidad es en sí un sistema de información.
 Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos
agigantados, y este movimiento arrollador va de la mano con
los cambios que surgen en la tecnología, las nuevas demandas
de información, los cambios sociales, culturales y económicos
existentes en este nuevo entorno. Todo esto pone de manifiesto el
nuevo oriente que debe seguir la contabilidad y el profesional
contable, pues la contabilidad es quizás una de las actividades por
no decir la más importante dentro del campo de los negocios, dada
su naturaleza de informar acerca del incremento de la riqueza,
la productividad y el posicionamiento de las empresas en
los ambientes competitivos.
La importancia de los sistemas de información contable
radica en la utilidad que tienen estos tanto para la toma
de decisiones de los socios de las empresas como para
aquellos usuarios externos de la información.
Las nuevas demandas de información abren campo a
la introducción de nuevos conceptos que pueden llegar
a potencializar la empresa dentro del mercado si se le
da el adecuado manejo, reconocimiento y medición.
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la información
contable debe ser comprensible, útil y en ciertos casos se requiere
que además la información sea comparable.

• La información, es comprensible cuando es clara y fácil de

comprender.

• La información, es útil cuando es pertinente y confiable.

• La información, es pertinente cuando posee el valor de

realimentación, valor de predicción y es oportuna.

• La información, es confiable cuando es neutral, verificable y en la

medida en la cual represente fielmente los hechos económicos.
Algunos de los principales objetivos de los sistemas de
información, son:

1. Proporcionar datos oportunos y exactos que permitan

tomas decisiones acertadas y mejorar la relación entre los
recursos de la empresa.
2. Garantizar información exacta y confiable, así como su
almacenamiento de tal forma que este disponible cuando
se necesite.
3. Servir como herramienta para que los gerentes realicen
planeación, control y toma de decisiones en sus empresas.
 CONCLUSION

En conclusión La información contable debe servir

fundamentalmente para conocer y demostrar los recursos
controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de
transferir recursos a otros entes, los cambios que hubieren
experimentado los recursos y el resultado obtenido en el periodo.
Predecir flujos de efectivo. Apoyar a los administradores en la
planeación, organización y dirección de los negocios. Tomar
decisiones en materia de inversiones y crédito. Evaluar la
gestión, de los administradores del ente económico. Ejercer control
sobre las operaciones, del ente económico. Fundamentar, la
determinación de cargas tributarias, precios y tarifas. Ayudar a la
conformación, de la información estadística nacional. Contribuir a la
evaluación del beneficio o impacto social, que la actividad
económica representa para la comunidad.
GRACIAS