CASA DE LA

CALIDAD Y CIRULO
DE CALIDAD
◦ Enfatiza el compromiso administrativo de llevar una
dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia la
excelencia en todos los aspectos de los productos y
servicios que son importantes para el cliente.
◦ La herramienta “Despliegue de la Función de Calidad”, se
utiliza en el diseño del proceso de producción para ayudar
a determinar donde desplegar los esfuerzos de calidad.
Finales de la década de los sesentas en Kobe, Japón, la
empresa Mitsubishi Heavy Industries junto con el gobierno
desarrollaron un sistema que permitiera asegurar que
estuviera vinculada cada una de las fases del proceso de
construcción con los requerimientos del consumidor
específico, resultado el Despliegue de la Función de Calidad
(QFD, Quality Function Deployment).
A escala internacional otras empresas, como Toyota
dieron a conocer QFD por los resultados obtenidos.
En la década de los ochenta, introduce la metodología
QFD a Estados Unidos la corporación Xerox.
En México llega a través de compañías transnacionales -
Ford Motor Company.
La herramienta QFD es un proceso que identifica los
requerimientos del cliente y proporciona una disciplina
para asegurar que esos requerimientos estén presentes en
la etapa de diseño, planificación, manufactura y
comercialización.
Proceso dinámico y preventivo a través del cual la Voz del
Cliente es utilizada por un equipo multidisciplinario en las
etapas de diseño del producto y del proceso.
Los pasos del QFD son:
-Análisis de requerimientos del cliente,
-Conceptualización del producto o servicio,
-Ingeniería de diseño del producto y del proceso,
-Manufactura y venta del producto.

En la aplicación de la herramienta QFD se establece la

formación de la llamada Matriz de Planeación.
 Matriz de
Correlaciones
Tipo de Característica

Requerimientos de
Diseño

Matriz
de
Relaciones

Dificultad Técnica
Objetivos de Diseño
Evaluación Competitiva
Importancia Técnica Absoluta
Importancia Técnica Relativa
1. Declaración de Objetivo.

Frase redactada en forma interrogativa que define lo que se

desea lograr.
Es una fase crítica por lo que se debe brindar el tiempo que
sea necesario a fin de evitar que se afecte el resto del
proceso.
2. Requerimientos del Cliente.
◦ Conocidos como los “qué’s”; consiste en un listado de
cualidades o características de un producto, proceso o
servicio manejados en el lenguaje del cliente.
3. Tasa de Importancia.
Son los valores asignado a cada uno de los requerimientos y que
indican su importancia relativa. Deberá reflejar exactamente la
opinión del consumidor. La escala que más comúnmente se utiliza
para asignar la tasa de importancia a cada uno de los
requerimientos es la escala puntual de 1 a 5, aunque algunas veces
puede usarse la escala de 1 a 9.
4. Características de diseño.
Denominados “cómo’s”, son básicamente los medios que utilizará la
empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Consisten en procesos, facilidades, métodos, gente, departamentos
y funciones en la organización. También se le llama la “voz de la
compañía”. Generalmente se utiliza la técnica de tormenta de
ideas.
5. Matriz de correlaciones.
Muestra las correlaciones positivas y negativas entre cada uno
de los “cómo’s”. En vista de los requisitos del cliente y de las
capacidades de manufactura ¿Qué es lo mejor que puede hacer
la organización?
uno aumenta, el otro disminuye
(Inversamente Proporcional).
uno aumenta, el otro también
(Directamente Proporcional).
6. Objetivos de diseño y su tipo de característica.
◦ Se les llama “cuánto’s”. Se deben identificar los mejores de la
lista de requerimientos de diseño.
7. Matriz de relaciones.
◦ Consiste en un medio estructurado para identificar el grado
en que cada uno de los requerimientos de diseño impactan a
uno o más requerimientos del consumidor
8. Valoración de la competencia por parte del cliente.
Conocida como “Evaluación Competitiva”, consiste en un
análisis comparativo de los productos o servicios de la
competencia con el producto o servicio que se esta diseñando.
9. Quejas.
Aquí es donde los clientes expresan su insatisfacción con
algún producto o servicio. Se detectan en la investigación de
mercado.
Elemento que defina la estrategia publicitaria para lanzar el
producto al mercado, tales como: presentaciones en vivo,
anuncios de televisión, radio, prensa, etc.
10. Evaluación Competitiva Técnica.
Especificaciones de ingeniería para cada uno de los “cómo’s”
(Medidas cuantificables).
Estas especificaciones se denominan valores objetivos, es
decir, el equipo determina “cuánto” es necesario hacer para ser
competitivo en el mercado y que valores objetivos deben ser
alcanzados.
Los valores objetivos se convierten en el mínimo estándar para
entrar al mercado.
11. Dificultad Técnica.
Consiste en asignar un valor puntual de la escala puntual de 1
al 5 a cada uno de los “cómo’s”, y estos valores significan el
grado de dificultad que representa para la empresa el
implementar cada uno de los requerimientos de diseño.Los
japoneses le llaman dificultad técnica debido a que se asignan
valores bajos a las metas difíciles de alcanzar y valores altos a
las fáciles de conseguir.
12. Importancia Técnica Absoluta.
Valores que se calculan al multiplicar las tasas de importancia
de cada uno de los “que’s” con los correspondientes factores de
cada una de las columnas de la matriz de relaciones.
13. Importancia Técnica Relativa.
Normaliza los datos encontrados en el paso anterior. Muestra
cuantitativamente el impacto que tienen cada uno de los
requerimientos de diseño en las necesidades del cliente.
◦ Orientado al cliente. Comparación entre la organización y la
competencia en satisfacer las necesidades del cliente.
◦ Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo de desarrollo al
centrarse en requerimientos de los cliente específicos y
claramente identificados.
◦ Orientado al trabajo en equipo. Las decisiones están basadas
en el consenso e incluye discusión a fondo y tormenta de ideas.
◦ Orientado a la documentación. Reúne todos los datos
pertinentes acerca de todos los procesos.
El QFD lo utilice para crear una mejora en la cafetería de la escuela,
comparada con algunas mejores de otros Campus. Los requerimientos
del cliente los encontré en base a varias encuestas en las que fue
bajando el nivel de detalle de lo que los clientes deseaban. Algunas de
las cosas que los clientes quieren son:
Buffet
TV.
Rockola
Billar y Futbolito
Tablero electrónico
Decorar con fotografías de eventos deportivos, culturales, sociales, etc
del Campus. Y de la naturaleza u obras de pinturas.
Y remodelar la cafetería con un estilo rústico.
Pero las características que eran más importantes como
resultado de la investigación con el QFD, fue: Hacer Buffet,
poner una Rockola y tablero electrónico. El buffet sería diario
y tendría un costo de $30. El Tablero electrónico servirá para
mostrar el número de las ordenes que vayan saliendo (tipo
Banamex) y enseñar el menú del día.
 CÍRCULOS DE CALIDAD
◦ La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear
conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno
de los miembros de una organización, a través del trabajo
en equipo y el intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para
el estudio y resolución de problemas que afecten el
adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo,
proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora
continúa.
 ◦ Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se

◦1 reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y

buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de
trabajo

◦ Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de

empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su

◦2 dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus

labores cotidianas.

◦ Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y

◦3 que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de

trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus
trabajos y proponer soluciones a la gerencia

◦ Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número

◦4 de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que
se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad

◦ El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla

◦5 actividades de control de calidad voluntariamente dentro de
un mismo taller.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados
“Círculos de Control de Calidad” fueron
introducidos en los años sesenta por Kaoru
Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participación de los
trabajadores en las empresas que han implantado
sistemas de mejora continua.
La misión de un Círculo pueden resumirse
en:

◦ Respetar el lado
◦ Contribuir a mejorar humano de los ◦ Propiciar la
y desarrollar a la individuos y edificar aplicación del
un ambiente talento de los
empresa. agradable de trabajadores para el
trabajo y de mejoramiento
realización personal. continuo de las áreas
de la organización
Establecimiento de los Círculos
de Calidad.
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de
una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
3. Comprometer al sindicato.
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos
formen parte de la operación del negocio.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga
un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
 Objetivos de los Círculos de
Calidad.
• Propiciar un ambiente de colaboración y
apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos
y de gestión.
• Fortalecer el liderazgo de los niveles
directivos y de supervisión.
• Mejorar la relaciones humanas y el clima
laboral.
• Motivar y crear conciencia y orgullo por el
trabajo bien hecho.
• Concienciar a todo el personal sobre la
necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.
• Propiciar una mejor comunicación entre los
trabajadores y los directivos o gerentes.
• Dar a conocer los avances y obstáculos a
vencer para lograr una mejora constante.
Organización de los Círculos de
Calidad.
◦ Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su
instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:

◦ El Comité de Dirección.
La Oficina de los Círculos de Calidad.
◦ Comité de Dirección del
Proceso
◦ Se forma por los niveles superiores de la
organización. Su propósito es coordinar las
actividades necesarias para la introducción y
mantenimiento en operación de los Círculos
de Calidad. Asimismo, decide acerca de la
viabilidad de las propuestas que surjan de los
propios Círculos de Calidad, y en su caso
vigila su instrumentación. Se recomienda que
sus integrantes no sean más de 13 personas.
◦ Oficina de los Círculos de
Calidad
◦ Es la encargada de la administración del
programa. Debe elaborar el plan de
introducción, vigilar su ejecución; también es
responsable de la contratación de la asesoría
externa que se requiera e instructores.
Controla e informa de los avances al Comité
de Dirección.
◦ El Facilitador.
◦ El Líder del Círculo de Calidad.
◦ El instructor.
◦ El experto.
◦Gracias