Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
ANALISIS ( PESTE + C)
MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATEGICO
FORMULACION / PLANEAMIENTO ESTRATEGICO IMPLEMENTACION/DIRECCION CONCLUSIONES
AUDITORIA EXTERNA
- Análisis Peste
- Factores calves de éxito competitividad
- Análisis de
competidores (MPC) Intereses
organizacionales - Estructura
organizacional
Establecimiento de: E.IN - Políticas
- Visión Objetivos - Recursos
Objetivos de PROCESO de corto SITUACION
Situación - Misión - Motivación
largo plazo ESTRATEGICO plazo FUTURA
actual - Valores E. EX - Responsabilidad
- Código de ética social
- Medio ambiente
Principios - Ecología
EVALUACION Y CONTROL
ANALISIS EXTERNO : ANALISIS (PESTE+ C)
1. Llamada también auditoria externa
2. La auditoria externa considera 7 categorías de factores externos claves que afectan
directamente a los productos, mercados y organizaciones que compiten en el sector
industrial estudiado: Estos factores se clasifican en:
a. Políticos, gubernamentales y legales (P)
b. Económicos y financieros (E).
c. Sociales, culturales y demográficos ( S)
d. Tecnológicos y científicos (T).
e. Ecológicos y ambientales ( E )
f. Competitivos(Porter) (C )
g. Factores claves de éxito (FCE)
3. La auditoría debe terminar con un listado de las oportunidades ofrecidas por el entorno, las
amenazas que se deben evitar y un listado de factores claves para tener éxito (FCE) en el
sector industrial
ANALISIS EXTERNO : ANALISIS (PESTE+ C)
CALIFICACIONES
4= La respuesta es superior
3= La respuesta esta por encima del promedio
2= La respuesta esta en el promedio
1= La respuesta es pobre
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
Factores determinnates de exito Peso Calificacion Ponderacion
Oportunidades
1
2
3
5
….
….
Subtotal
Amenazas
1
2
3
4
5
…
…
Subtotal
Total 1.00
Matriz EFE: TIENDAS PIRANI
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
Generación de reactivación económica. 0,02 3 0,06
Inflación estable. 0,03 3 0,09
Devaluación del sol frente a moneda extranjera. 0,02 3 0,06
Pilar de economía ya que genera trabajo. 0,05 4 0,20
Reactivación del sector construcción debido a los programas anticrisis del estado. 0,04 3 0,12
Disminución de la población sin nivel de educación. 0,03 3 0,09
Incremento de hogares con servicios básicos y equipos domésticos. 0,06 3 0,18
Menor población analfabeta. 0,05 4 0,20
Trujillo, considerada como centro cultural y educativo del norte. 0,04 3 0,12
Trujillo, con la segunda tasa de crecimiento promedio anual. 0,05 4 0,20
Gobierno democrático. 0,03 3 0,09
Se prevé mayor gasto social por parte del Estado. 0,04 3 0,12
Normas que permiten efectivizar los incentivos a los trabajadores. 0,03 3 0,09
Presencia en la región de instituciones formadoras de recursos humanos. 0,03 3 0,09
Existencia de proveedores que ofertan insumos de calidad, maquinarias y equipo de tecnología
0,02 4 0,08
de punta, para los servicios de construcción.
Variación de precios en materiales de construcción. 0,03 4 0,12
Presencia en la región de universidades que forma a un recurso humano. 0,02 3 0,06
0,59 1,97
Matriz EFE: TIENDAS PIRANI
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
AMENAZAS
Normas gubernamentales que limitan el apalancamiento financiero. 0,03 1 0,03
Disposiciones legales que limitan la toma de decisiones. 0,05 2 0,10
Centralismo de poder político y administrativo. 0,04 2 0,08
Políticas de austeridad económica. 0,03 2 0,06
Inadecuada política tributaria. 0,02 1 0,02
Existencia en la región de pobreza y pobreza extrema. 0,03 1 0,03
Bajo poder adquisitivo de la población. 0,02 1 0,02
Niveles crecientes de PEA subempleada y desocupada. 0,01 2 0,02
Existencia de equipos y maquinaria en el mercado con marcada obsolescencia. 0,02 2 0,04
Tecnología costosa. 0,03 1 0,03
Recesión. 0,04 2 0,08
Insuficiente presupuesto para los gobiernos locales y regionales. 0,03 2 0,06
Creación de programas sociales. 0,04 1 0,04
Normatividad del presupuesto público. 0,02 1 0,02
Inflacion 0,41 0,63
1,00 2,60
La estrategias de la empresa están respondiendo en forma eficaz a capitalizar las fortalezas minimizar las debilidades
internas.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN EL
SECTOR INDUSTRIAL ( C )
Permite en la industria:
Realizar un análisis competitivo
Determinar su estructura
Determinar su atractividad
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Ingreso potencial
de nuevos
competidores
amenaza
amenaza
Entrada Potencial
de productos
sustitutos
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
ANALISIS COMPETITIVO
Según PORTER la competitividad en una industria estaría conformada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Los pasos a seguir para determinar la competitividad de la industria son:
a. Definir claramente a los competidores, primero a los actuales, luego a los sustitutos y
finalmente a los entrantes.
b. Determinar sus fortalezas y debilidades de los competidores.
c. Evaluar la intensidad de la competencia y estar al tanto de sus estrategias
d. Conocer a sus lideres y su personalidad respectiva
TABLA 3-7 Preguntas clave sobre los competidores
INDUSTRIA NACIENTE
INDUSTRIA EN DESARROLLO
INDUSTRIA MADURA
INDUSTRIA DECLINANTE
El puntaje ideal es 150 puntos que se obtiene por la suma de todas las calificaciones
Un valor normal es de 75-120 puntos
Valores inferiores a 75 puntos indican la necesidad de considerar un reposicionamiento de la organización
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:
1. Su elaboración se realiza teniendo en cuenta los factores claves de éxito (FCE), los
cuales son diferentes a los usados en la matriz MEFE.
2. Identifica los principales competidores de la empresa dentro del sector industrial.
3. Identifica las principales fortalezas y debilidades de la competencia en relación con la
empresa. no considera oportunidades y amenazas
4. Las ponderaciones, calificaciones tiene el mismo significado que la matriz EFE.
5. Los factores claves de éxito (FCE) dentro de una MPC incluyen tanto cuestiones
internas como externas, por lo tanto las calificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades de la organización con respecto al sector; donde: 4= fortaleza principal; 3=
fortaleza menor; 2= debilidad menor; 1=debilidad principal.
6. Las calificaciones y puntuaciones ponderadas totales para las compañías rivales deben
ser asignadas comparándolas con nuestra empresa.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE)
Son todas aquellas actividades que debe desarrollar óptimamente una organización en
el sector para ser competitivo y exitoso.
Algunas preguntas que ayudaran a encontrar los FCE son:
a. ¿Qué es lo que los otros hacen que nosotros no hacemos?
b. ¿Cuáles son los elementos importantes para obtener los costos de la organización?
c. ¿Qué es necesario para estar en el negocio?
d. ¿Qué es importante para tener éxito?
e. ¿Cómo es el producto, bien, servicio, tiempo de demora etc ?
La cantidad seleccionada de los FCE son de 6 a 12 .
Los pesos y las ponderaciones de la matriz MPC tienen el mismo significado que en la
MEFE.
Los FCE incluyen temas internos y externos
Las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización
(4=Fortaleza mayor, 3= fortaleza menor, 2= Debilidad menor, 1= debilidad mayor)
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
PIRANI TIENDAS EL MULTIMODA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Posicionamiento del cliente 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4
Competitividad de precios 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
Proveedores Fidelizados 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
Diversidad de tiendas con mismo dueño 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24
Productos a mercados A, B, C 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Uso de Tecnologia 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Area de Marketing 0.12 1 0.12 3 0.36 2 0.24
Promociones del productos 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.46 3.33 2.11
CONCLUSIONES
1. Los factores mas importantes para alcanzar el éxito en la industria son, el posicionamiento del cliente(20%) y la
competitividad de precios(15%)
2. Observe que si no existiese la columna del peso , todos los factores serían igualmente importante.
3. Con respecto a la calificación , TIENDAS EL es la mas fuerte en posicionamiento del cliente, diversidad de tiendas del
mismo dueño y productos a mercado A,B,C.
4. PIRANI es bastante débil en uso de tecnología y promoción de productos.
5. TIENDAS EL esta mejor posicionada en el mercado con una ponderación de 3.33.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3
Factores críticos
para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
productos
Competitividad de 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
precios
Administración 0.10 4 0.40 3 0.20 1 0.10
Posición financiera 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
Participación de 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
mercado
Total 1.00 3.15 2.50 2.20
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
TABLA 3-13 Otro ejemplo de matriz de perfil competitivo
UPS FedEx
Factores críticos
para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.05 4 0.20 3 0.15
Estructura de la 0.08 2 0.16 1 0.08
organización
Servicio al cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Expansión global 0.07 4 0.28 3 0.21
Posición financiera 0.10 4 0.40 3 0.40
Dedicación de los 0.08 4 0.32 3 0.24
empleados
Experiencia gerencial 0.10 4 0.40 3 0.30
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Participación de mercado 0.10 4 0.40 3 0.30
Calidad del producto 0.08 3 0.24 2 0.16
Comercio electrónico 0.06 2 0.12 3 0.18
Competitividad de precios 0.08 4 0.32 2 0.16
Total 1.00 3.64 2.78
MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL
(MPC)
MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL (MPR)
CARACTERISTICAS
Se elabora de la misma forma que la matriz MPC
Las organizaciones de referencia (benchmarking) a considerar tiene que estar en la misma industria o
similares pero que no se debe competir con ellas.
FORMAS DE ELABORACION.
1. Utilizar los mismos FCE de la MPC.
2. Los pesos asignados en la MPR deben ser los mismos que se utilizaros en la MPC
3. La Calificaciones usadas en las organizaciones en estudio deben ser los mismos que en la MPC