DIPLOMADO GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO

Mg. Silvia Helena Mejía Vélez

SUBSISTEMA DE
COMPENSACIÓN
¿Qué es la compensación?

 Sistema de
incentivos que la
organización
establece para
remunerar y
recompensar a las
personas que
trabajan en ella.
¿Qué es pagar bien?

 Una empresa que paga

bien, es aquella que
tiene en cuenta todos
los componentes de un
programa de
remuneración y logra
un equilibrio entre ellos
Características de un Programa
de remuneración
•Debe ser equitativo al interior de
la organización
* Debe ser competitivo a nivel del
mercado laboral
* Análisis de costos
* Pagable
* Administrable y con visión de
futuro
 Programa de remuneración

Remuneración Interna

No
- Sueldos
Financiera - Salarios
Fija - Aguinaldos
Externa - Primas
Indirecta
(Servicios y - Fondos de Ahorro
privilegios)

- Bonos
Financiera
- Incentivos
Directa Variable
- Comisiones
- Participación de utilidades
Programa de remuneración

* Remuneración externa: Lo que el

empleador le da al empleado por su
trabajo. (Se divide en financiera y no
financiera)
* Remuneración interna: Lo que el
empleado se da a si mismo,
satisfacción, calidad de vida,
desarrollo. La empresa brinda la
oportunidad de que esto ocurra.
Programa de remuneración
Remuneración externa
* Financiera: Remuneración por el
trabajo desarrollado (Se divide en
directa e indirecta)
* No financiera: Reconocimiento por
un trabajo bien hecho
(Diploma, Placa, Carta de
agradecimiento)
 Programa de remuneración
Remuneración externa Financiera
* Directa: Remuneración recibida
directamente del empleador en dinero:
sueldos, salarios, bonos, primas,
asignaciones, comisiones. (se divide
en fija y variable)
* Indirecta: Remuneración en especie
o pago a un tercero en beneficio del
trabajador: (Cafetería, prepagada)
Programa de remuneración
Remuneración externa Financiera
Directa
* Fija: Remuneración pactada por
contrato con una periodicidad
garantizada: sueldos, primas.
* Variable: Pagos adicionales,
ocasionales que pueden variar de
un período a otro: Bonos,
incentivos, comisiones
 Equitativo y competitivo

Para que una remuneración sea

equitativa, se debe analizar los
perfiles de cargos de la empresa:
- Análisis de puestos
- Descripción de puestos
- Evaluación de puestos
 Equitativo y competitivo

Para que una remuneración sea

competitiva, se debe comparar los
salarios del mercado:
- Análisis de salarios del
mercado
- Interpretación valores
Análisis de Puestos

El análisis de los puestos

debería llevarse a cabo de
acuerdo con las necesidades
que tiene la organización para
el desempeño en los mismos,
teniendo en cuenta que se
evalúan puestos, no personas.
 DESCRIPCIÓN DE PERFILES DE CARGOS TÉCNICOS TECNOLÓGICOS
I. ASPECTOS GENERALES DEL CARGO
Nombre del cargo: Técnico Tecnológico Código _________ Departamento: _______________________Fecha:___Agosto
2005

Número de personas a cargo____0___

Nivel en el Organigrama
Coordinador Profesional
Misión del cargo: Desarrollo de actividades que exigen la aplicación de conocimientos
técnicos con asistencia a los procesos planteados por el jefe directo. Exige experiencia
específica en el área. Llevar a cabo labores técnicas de análisis de datos.
Recursos físicos empleados
Maquinaria y herramientas Electricidad

Asistente Profesional Medios de transporte Componentes de laboratorios

Técnico y Tecnológico Maderas, sintéticos, papel, etc. Instrumentos del aseo

Auxiliar Administrativo Papelería y equipos de Oficina, libros, etc. Alimentos

Grupo Operativo Computadores, Equipos tecnológicos Jardinería, tierras, material de

construcción

Jornada Partida Continuada Electrodomésticos Animales

Turno Fijo Rotativo Químicos, sustancias, materia prima, electricidad

Actividad Si No Documentación confidencial (hojas de vida, contratos, exámenes, notas, historias

Permanente clínicas y psicológicas, decisiones estratégicas, correspondencia de alto nivel)
 DESCRIPCIÓN DE REQUERIMIENTOS
Realice la descripción de los requisitos que debe tener un empleado para desempeñar las funciones del cargo que Ud. acaba de analizar.
Edad: Mínima:___22___ Máxima___40_ Preferida__25__ No relevante____

COMPETENCIA PERSONAL: Habilidad y destreza útil para el trabajo que destaca, diferencia y sobresale en la persona, superando a
los demás compañeros del trabajo.
Señale con una (x) dentro de la casilla correspondiente a la competencia que sea indispensable para cumplir con el cargo. Asegúrese de
seleccionar sólo aquellas que le permiten agregarle valor a lo que hace.

COMPENTENCIAS COGNITIVAS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS

Alto nivel de inteligencia Delegación

Creatividad Capacidad de planeación

Capacidad para resolver problemas operativos Ejecución

Atención, concentración, Memoria Control

Coordinación Visomotora Supervisión

Aptitud matemática, análisis numérico Toma de decisiones

Análisis y síntesis, pensamiento complejo Organización

Expresión oral y escrita Otro

RELACIONES INTERPERSONALES PERSONALIDAD DESEABLE

Liderazgo Participativo

Capacidad de trabajo en grupo Dominante

Expresión oral, capacidad de conversación Extrovertido

Presentación personal Introvertido

Diplomacia Operativo

Socialización Racional

Asertividad Innovador

Otro Autosuficiente

Otro
Métodos para valorar puestos

- No cuantitativos
Método de Jerarquización
Método de comparación
por pares
Método de gradación
predeterminada
- Cuantitativos
Método de comparación
de factores
Método de puntos
 Métodos no cuantitativos
Método de jerarquización
 Método más sencillo que se conoce y
consiste en el ordenamiento de los
puestos desde el más importante hasta el
menos importante o viceversa
 Se utiliza para aquellas organizaciones
que tienen un número reducido de
cargos.
 El ordenamiento es realizado por una o el
consenso de varias personas que tengan
el conocimiento de la organización
 Métodos no cuantitativos

Método de jerarquización
 Contador
 Gerente de ventas
 Supervisor almacén
 Mensajero
 Vigilante
 Jefe de taller
 Secretaria
 Auxiliar de Almacén
 Mecánico de Mantenimiento
Ordenemos….
 Métodos no cuantitativos

Método de jerarquización
4000
3500
3000
2500
Salarios

2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7
Jerarquización
 Métodos no cuantitativos
Método de comparación por pares
• Comparación entre dos puestos a la vez, indicando
cual de ellos es el más importante
• Se elabora una lista de los puestos existentes en la
organización
• Se compara el primero con cada uno de los demás,
especificando en cada caso cual es el más
importante y así sucesivamente hasta terminar con la
lista.
• Se cuentan las marcas de cada cargo, el puesto más
importante es el que tiene más marcas y el menos
importante el que no tiene marcas.
 Métodos no cuantitativos
Método de comparación por pares
Contador Contador - Gerente de ventas
Gerente de ventas Contador - Supervisor almacén
Supervisor almacén Contador - Mensajero
Mensajero Contador - Vigilante
Vigilante Contador - Jefe de taller
Jefe de taller Contador - Secretaria
Secretaria Contador - Auxiliar de Almacén
Auxiliar de Almacén Contador - Mecánico de Mantenimiento
Mecánico de Mantenimiento

Gerente de ventas - Supervisor almacén

Gerente de ventas - Mensajero
Gerente de ventas - Vigilante Número Exacto de
Gerente de ventas - Jefe de taller comparaciones
Gerente de ventas - Secretaria
N (N-1)
Gerente de ventas - Auxiliar de Almacén
2
Gerente de ventas - Mecánico de
Mantenimiento
 Métodos no cuantitativos
Método de gradación determinada

• Consiste en establecer una escala con un número de

grados determinados y posteriormente tomar los puestos
existentes en la empresa y ubicarlos en dichos grados
• Se hace un análisis de los puestos a evaluar.
• Se agrupan en sub-grupos, los puestos típicos de la
organización, secretarias, Jefes, supervisores, gerentes.
• Se clasifica el puesto menos importante y luego se
establecen los grados de complejidad ascendente hasta
llegar al más importante o viceversa o simplemente ubica
los cargos de la empresa en los grados creados para el
análisis.
 Métodos no cuantitativos
Método de gradación determinada
• Grado 1: Bajo supervisión directa realiza trabajos
rutinarios de operación que involucran actividades
físicas, el manejo de archivos, copias de documentos
para lo cual no requiere experiencia previa, pero si
instrucciones precisas, típicos representantes de este
grado son los auxiliares.
• Grado 2: Bajo supervisión directa realiza trabajo que
demanda iniciativa de acción y decisiones diarias,
asumiendo responsabilidad por el trabajo de un grupo
pequeño. Se requiere conocimientos técnicos o
vocacionales y un mínimo de tres años de
experiencia. Supervisores, técnicos, tecnólogos.
 Métodos no cuantitativos
Método de gradación determinada
• Grado 3: Lleva a cabo trabajo que involucra la
responsabilidad sobre el manejo u operación de un
área específica, para lo cual recibe instrucciones
generales, pero sus decisiones están basadas en
precedentes. Actividad típica de este grado es la de
un Jefe de sección, contador, entre otros
• Grado 4: Puesto de alta responsabilidad que puede
ser equivalente al de director de un departamento o
gerente de una función de alta importancia, requiere
un mínimo de 10 años de experiencia, además de
estudios universitarios.
 Métodos no cuantitativos
Método de gradación determinada
• Contador
• Gerente de ventas
• Supervisor almacén
• Mensajero
• Vigilante
• Jefe de taller
• Secretaria
• Auxiliar de Almacén
• Mecánico de Mantenimiento
 Métodos no cuantitativos
Método de gradación determinada
G Referencia Puesto
1 Auxiliares Mensajero
Vigilante
Auxiliar Almacén
Secretaria
2 Técnico/Tecnólogo Mecánico Man/to
Supervisor Almacén
3 Profesional Jefe Taller
Contador
4 Ejecutivos Gerente de ventas
Métodos
Cuantitativos
 Métodos cuantitativos
Definición de “FACTOR”
Unidad de medida de la complejidad de los
cargos que dimensionan el requisito o
característica del mismo.

 Un elemento, una parte que sirve para

formar, componer o construir algo; es la
parte componente de un todo.
 “Característica” es sustituido por “Factor”
en el dominio de valuación de puestos.
 Métodos cuantitativos
Método de comparación de factores

El método de comparación de
factores, descompone el puesto en
factores de medición para evaluación
y los compara con los mismos
factores de otros puestos llamados
puesto de referencia o puestos clave.
 Métodos cuantitativos
Método de comparación de factores

Gerente Ingeniero Supervisor Analista

Factores Secretaria Mensajero
Financiero Civil de Obra programador

Educación 15 15 10 30 25 10

Experiencia 25 30 30 35 40 50

Responsabilidad
por patrimonio
25 15 20 5 10 10

Condiciones
Ambientales
0 25 25 10 15 30

Responsabilidad
por decisiones
35 15 15 20 10 0

Total 100 100 100 100 100 100

 Métodos cuantitativos
Método de comparación de factores
Gerente Ingeniero Supervisor Analista
Factores Secretaria Mensajero
Financiero Civil de Obra programador

Educación 840000 630000 250000 450000 250000 60000

Experiencia 1400000 1260000 750000 525000 400000 300000

Responsabilidad
por patrimonio
1400000 630000 500000 75000 100000 60000

Condiciones
Ambientales
0 1050000 625000 150000 150000 180000

Responsabilidad
por decisiones
1960000 630000 375000 300000 100000 0

Mercado salar.
5.600.000 4.200.000 2.500.000 1.500.000 1.000.000 600.000
 Métodos cuantitativos
Método de comparación de factores
Educación Experiencia Responsabilidad Patrimonio

Gerente Financiero 840000 Gerente Financiero 1400000 Gerente Financiero 1400000

Ingeniero Civil 630000 Ingeniero Civil 1260000 Ingeniero Civil 630000

Analista Programador 450000 Supervisor de Obra 750000 Supervisor de Obra 500000

Supervisor de Obra 250000 Analista Programador 525000 Secretaria 100000

Secretaria 250000 Secretaria 400000 Analista Programador 75000

Mensajero 60000 Mensajero 300000 Mensajero 60000

Condiciones Ambientales Responsabilidad por decisiones

Ingeniero Civil 1050000 Gerente Financiero 1960000

Supervisor de Obra 625000 Ingeniero Civil 630000

Mensajero 180000 Supervisor de Obra 375000

Analista Programador 150000 Analista Programador 300000

Secretaria 150000 Secretaria 100000

Gerente Financiero 0 Mensajero 0

 Métodos cuantitativos
Método de puntos
 Método analítico
cuantitativo más
utilizado
actualmente por
las empresas.

 Escala expresada
en puntajes de
razonable
exactitud para
evaluar puestos
 Nombramiento del Comité de
Evaluación de Cargos.
 Personas idóneas
 Responsables
 Conocedoras de los cargos
 Respetables y respetadas
 Conocedoras de los parámetros a utilizar en
la evaluación
 Conocedoras del método de valuación por
puntos
 Identificados con los objetivos de la
organización
 Con buenas relaciones entre los miembros
 Con capacidad conversacional.
 Funciones del Comité de
Evaluación de Cargos.

 Establecer oficialmente las políticas de

asignación salarial para los cargos
 Validar los Factores elegidos y sus
respectivos grados con el fin de
garantizar la calidad de los criterios de
juicio de las valoraciones de los cargos.
 Seleccionar los cargos típicos y atípicos
para establecer los salarios de referencia
para el proceso de cálculo de los salarios
ideales.
 Funciones del Comité de
Evaluación de Cargos.
 Revisar y validar periódicamente las
valoraciones de los cargos para hacer los
ajustes según los cambios de las
condiciones de trabajo.
 Establecer los criterios para cambios de
categorías de los cargos cuando sea
solicitado por los jefes de personal.
 Determinar los indicadores de calidad del
proceso de valoración de cargos y sus
correspondientes métodos de medición.
 Asignar los nuevos salarios a los cargos.
 Asignar los nombres a los cargos de la
Empresa
 Métodos cuantitativos
Método de puntos

 Se utiliza en empresas que

tienen un gran número de
empleados y variedad de
puestos.
 Se deberá describir el
proceso de valoración de
cargos en un documento
para la asignación de los
demás puestos.
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
 Inicia con la descripción de los puestos
 Se adiciona a la descripción un campo para
los factores y sus grados
 Cuando se tiene gran cantidad de puestos,
pueden agruparse de acuerdo a
características comunes:

 Operativo
 Auxiliar Administrativo
 Técnico Tecnológico
 Asistente Profesional
 Coordinador Profesional
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Pasos:
1. Selección de Factores de Medición:
• Llamados también factores de remuneración
• Es la parte más crítica del método, pues se
tiene que tener cuidado al seleccionarlos
para que el método tenga éxito
• Los factores deben medir el efecto que el
puesto tenga en dicho factor
• Se pueden utilizar tantos factores se
requiera, se habla entre 5 y 12
aproximadamente.
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Los factores de
medición se
clasifican en tres:
a) Los que miden
requisitos
b) Los que miden
responsabilidades
c) Los que miden
condiciones
adversas
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
a) Factores que miden requisitos:
Miden los puestos desde el requerimiento de
conocimientos, experiencia y algunas habilidades
especiales:

Ejemplos:
◦ Educación formal
◦ Experiencia práctica
◦ Conocimientos requeridos para el cargo
◦ Habilidad manual
◦ Habilidad analítica
◦ Creatividad
◦ Relaciones Interpersonales
◦ Esfuerzo físico
◦ Tolerancia al calor
◦ Tolerancia a la altura
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
b) Factores que miden responsabilidades:
Miden los aspectos por los que el puesto debe
responder:

Ejemplos:
◦ Decisiones
◦ Patrimonio
◦ Utilidades
◦ Ventas
◦ Recursos
◦ Supervisión
◦ Planeación
◦ Inversiones
 Métodos cuantitativos
Método de puntos

c) Factores que miden las condiciones

de trabajo:
Miden el grado de confort del puesto de
trabajo, o los riesgos que tiene su
ejecución:

Ejemplos:
◦ Condiciones de trabajo incluyendo riesgos

Nota: Se seleccionan y definen los factores comunes a todos

los cargos
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Pasos: Factor % Puntos

2. Ponderación de los I. Educación 30% 300

Factores de
Medición: II. Experiencia 20% 200
• Algunos factores son III. Esfuerzo físico 10% 100
más importantes
que otros y la IV. Habilidades
importancia se la da 15% 150
en la ponderación mentales
del factor
• La suma de las V.Responsabilidad
25% 250
ponderaciones de los por procesos
tres grupos de
factores que miden TOTAL 100% 1.000
un puesto asciende
al 100%
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Ponderación de los factores
Grupo Operativo Auxiliar Técnico Asistente Coordin.
Admtivo Tecnolog. Profesion Profesion
Factor
I 22% 10% 15% 25% 25%

II 15% 20% 15% 15% 20%

III 22% 15% 10% 25% 25%

IV 21% 20% 10% 20% 15%

V 20% 15% 20% 15% 15%

VI 20% 15%

VII 15%
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Ponderación de los factores

Cargo Operativo Auxiliar Técnico Asistente Coordinador

Factor
G RH G RH G RH G RH G RH

1. Educación 10 10 20 15 25 20 30 20 25 25

2. Experiencia 35 30 25 30 35 40 30 35 30 400

3. Esfuerzo 30 25 20 20 25 20 10 15 5 5

4. Habilidad 20 30 30 25 10 15 10 15 15 10

5.Responsabilidad 5 5 5 10 5 5 20 15 25 20

Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Pasos:
3. Gradación de los factores:
• El factor debe tener una breve descripción de su
impacto en el puesto
• Se determinan y define el número de niveles que
serán distribuidos dentro de cada factor
• Se ponderan los niveles de cada factor, teniendo
en cuenta en promedio tres niveles de escalas.
• Revisión de los Cargos, Factores y Grados por
parte de los integrantes del Comité de cargos y
Promediación de las ponderaciones sugeridas por
ellos.
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Gradación de los Factores
Demanda física: Trabajo que produce fatiga física por el
esfuerzo requerido en intensidad y duración y el esfuerzo producido
por la posición de trabajo normal.

1er Grado: Trabajo que exige esfuerzo físico pequeño

2do Grado: Trabajo ordinario con materiales ligeros

3er Grado: Esfuerzo físico sostenido, trabajo con pesos

promedio, trabajo en tiempo completo con máquinas.

4to Grado: Esfuerzo físico considerable con materiales

pesados, esfuerzo continuo por la posición del trabajo
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Gradación de los Factores
Factor: Formación: Nivel de estudios requerido por la persona para
cumplir a cabalidad con las funciones asignadas

Grado 1 Secundaria

Grado 2 Técnico

Grado 3 Tecnológico

Grado 4 Pregrado

Grado 5 Posgrado
 Métodos cuantitativos
Método de puntos

Pasos:
4. Se asignan valores en puntos a cada
grado de cada factor por medio de
una progresión aritmética o una
progresión geométrica.
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Valoración de los grados de cada factor:
Los grados de cada factor podrán
determinarse de acuerdo a dos formas de
calcularse :
◦ Con una progresión Aritmética:
Pf  10% Pf
Ra 
Donde:
n 1
Ra = Progresión aritmética
Pf = Puntos del Factor
10% Pf = 10 % de los puntos del Factor
n = Total de grados del Factor
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Valoración de los grados de cada factor:
Los grados de cada factor podrán
determinarse de acuerdo a tres formas de
calcularse :
◦ Con una progresión Geométrica:
Pf
Rg  n 1
10% Pf
Donde:
Ra = Progresión aritmética
Pf = Puntos del Factor
10% Pf = 10 % de los puntos del Factor
n = Total de grados del Factor
 Métodos cuantitativos
Método de puntos

Pasos:
5. Se elabora una tabla con la escala de
puntos.
6. Se construye un Manual de evaluación
de cargos.
7. Se evalúan los cargos por parte del
comité de evaluación de cargos.
 Valor de los grados de cada factor Aseo y
Puntos Cafetería
I. Riesgos higiénicos o por condiciones ambientales Puntos Serv Generales
Grado 1 Baja exposición a los Factores de Riesgo 22 22
Grado 2 Exposición a los Factores de Riesgo en el límite estándar 121
Grado 3 Alta exposición en algunas horas del día 220
II. Formación requerida para el cargo
Grado 1 Secundaria 15 15
Grado 2 Cursos Complementarios 82,5
Grado 3 Estudios técnicos 150
III. Riesgos de accidentes

Grado 1 Baja probabilidad de riesgos de accidentes con leves consecuencias 22 22

Grado 2 Alta probabilidad de riesgo con leves consecuencias 121
Grado 3 Baja o alta probabilidad de riesgo con graves consecuencias 220
IV. Esfuerzo físico
Grado 1 Bajo esfuerzo: predominio sentado, de pié o caminando 21
Grado 2 Posiciones inusuales 115,5 115,5
Grado 3 Desplazamiento de objetos pesados 210
V. Experiencia específica
Grado 1 Sin experiencia requerida o máximo un año 20 20
Grado 2 Entre 1 y 2 110
Grado 3 Mas de 2 200
1000 194,5
 Métodos cuantitativos
Método de puntos
Pasos:
8. Se calculan los salarios ideales a partir
de los salarios reales

9. Se calcula la desviación estándar para

obtener el rango de salarios  ( x  x)2
( n  1)

10. Se hace la gráfica relacionando los

salarios y los rangos de tolerancia
 ESTIMACIÓN DEL SALARIO
MEDIO DE LA EMPRESA
Lineal : y  a  bx
Exponencia l : y  ab 2
Parabólica o cuadrática : y  a  bx  cx 2

  y   x xy
2
a x
n x   x 
2 2

n xy   x  y
b
n x   x 
2 2
 Método de puntos

Desv
Puntos X Salario Y X*Y X*X Lineal Parabólica 61.928,4 Stand

Papelero 100 471.170 47.117.000,0 10.000 452.589,9 453.589,9 390.661,5 514.518,3

Aseo y Cafetería 195 445.480 86.645.860,0 37.830 472.197,7 475.980,7 410.269,3 534.126,1

Auxiliar mantenimiento A 289 471.170 136.168.130,0 83.521 491.805,5 500.157,6 429.877,1 553.733,8

Auxiliar mantenimiento B 289 496.870 143.595.430,0 83.521 491.805,5 500.157,6 429.877,1 553.733,8

Vigilantes 356,5 548.270 195.458.255,0 127.092 505.811,0 518.520,2 443.882,6 567.739,4

Jardinero 375 484.020 181.265.490,0 140.250 509.545,8 523.570,8 447.617,4 571.474,2

Pintor 550 561.120 308.616.000,0 302.500 545.960,3 576.210,3 484.031,9 607.888,7

Auxiliar 1 de Laboratorio 550 571.120 314.116.000,0 302.500 545.960,3 576.210,3 484.031,9 607.888,7

Mensajero externo 586 556.840 326.308.240,0 343.396 553.429,9 587.769,5 491.501,5 615.358,3

Oficial de Mantenimiento 640 556.840 356.377.600,0 409.600 564.634,3 605.594,3 502.705,9 626.562,7

Auxiliar Carpintería 644,5 531.150 342.326.175,0 415.380 565.568,0 607.106,1 503.639,6 627.496,4

Auxiliar 2 de Laboratorio 1000 621.090 621.090.000,0 1.000.000 639.330,6 739.330,6 577.402,2 701.259,0

Electricista 1000 651.080 651.080.000,0 1.000.000 639.330,6 739.330,6 577.402,2 701.259,0

Carpintero 1000 651.080 651.080.000,0 1.000.000 639.330,6 739.330,6 577.402,2 701.259,0

7.574 7.617.300 4.361.244.180 5.255.591

 GESTIÓN EJECUTIVO JEFE DE DEPARTAMENTO

PROFESIONAL I
PROFESIONAL PROFESIONAL II
PLANEACIÓN PROFESIONAL III
EJECUCIÓN TÉCNICO I
TÉCNICO II
CONTROL DE ANALISTA
TÉCNICO-TECNOLÓGICO
PROCESOS ASISTENTE
COORDINADOR

AUXILIAR I
AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILIAR II
OPERACIÓN AUXILIAR III
ACTIVIDADES OPERATIVO I
OPERATIVO OPERATIVO II
 Estado futuro de la curva Salarial

5400000

5200000

5000000

4800000

4600000

4400000

4200000

4000000

3800000

3600000

3400000

3200000

3000000

2800000

2600000

2400000

2200000

2000000

1800000

1600000

1400000

1200000

1000000

800000

600000

400000

200000

- 200000 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 106 111 116 121 126 131 136 141 146 151 156 161 166 171 176 181 186 191 196 201 206 211
- 400000

- 600000

- 800000

- 1000000

- 1200000

- 1400000
 Recomendaciones
del método
 Conformar el comité de
evaluación contando con
personal de staff (Gestión
Humana) y con el personal
de línea relacionado con
los cargos a evaluar.

 Tener en cuenta los costos

asociados al proceso y las
limitaciones jurídicas para
la redefinición de salarios.
 EL COMPUESTO SALARIAL
Factores a considerar:
- Estrategias de Negocio
- Rentabilidad/ Posibilidad de Pago
INTERNOS - Tamaño y Naturaleza del Negocio
- Perfil de las Personas Requeridas
- Sistema de Valores y Cultura Corporativa

- Mercado Laboral/Factores
EXTERNOS Económicos
- Legislación Laboral
- Competitividad del Mercado
- Situación de Sector

- Competencias - Experiencia
FACTORES
- Desempeño - Potencial
INDIVIDUALES - Antigüedad
 Objetivos de la
Compensación
 Atraer y retener al personal
necesario.
 Reforzar y motivar conductas.
 Fomentar y encauzar la
consecución de la estrategia y
resultados del negocio
 Remunerar de acuerdo al valor
de cada cargo.
 Recompensar el desempeño.

“ LA COMPENSACION ES UNA INVERSION,

NO ES UN GASTO”
Tendencia:
Compensación variable
 Nueva tendencia que busca
incrementar la productividad de
los trabajadores en la medida
que reciben incentivos
adicionales a su pago fijo según
los resultados de su desempeño.
Esta estrategia requiere:
◦ Administración Por Objetivos.
◦ Sencillez y facilidad de
seguimiento.
◦ Flexibilidad.
◦ Transparencia en los criterios.
 Por qué un Programa de
Compensación Variable?
• Crea una CULTURA de Compensación por RESULTADOS
• Es un elemento FLEXIBILIZADOR de la Compensación
• Estimula/Enfoca a las personas y/o equipos a un buen
DESEMPEÑO
• Mejora el INVOLUCRAMIENTO del personal con las
METAS / OBJETIVOS de la empresa/accionistas
• Mejorar el COMPROMISO del personal con la organización
• ATRAE, RETIENE y MOTIVA al personal de Alto
Desempeño
• Mejora la relación COSTOS FIJOS y VARIABLES
• El número de empresas que los utilizan está aumentando
significativamente
 Modalidades de
Compensación Variable
 De CORTO PLAZO a Individuos:
◦ Basados en Resultados
◦ Comisiones
◦ Desempeño vs. Objetivos
 De CORTO PLAZO a Equipos:
◦ Basados en Medidas Financieras
◦ Basados en Medidas de Productividad
◦ Basados en Múltiples Factores
◦ Incentivos por Propuestas de Equipos
 Tendencia:
Compensación Flexible

 Permite optimizar los costos laborales de

la organización a través de una modalidad
de retribución que combina el pago de un
salario y adicionalmente el reconocimiento
de un “paquete de beneficios”, no
constitutivos de salario que proporcionen
satisfacción de las necesidades de los
empleados .
 Tendencia:
Compensación Flexible
◦ Es conocida también como desalarización
◦ Parte del salario es pagado en especie o
en beneficios para pensión, que no
constituyen salario.
◦ Ahorro por parte del empleado y
empleador en salud, en pensión,
parafiscales y retención en la fuente.
◦ Prestaciones sociales pagadas al valor real
como beneficios para ahorro voluntario
◦ Existencia de garantías para el empleado
EL SALARIO

Retribución que
recibe el
trabajador como
contraprestación
del servicio que
presta.
 RELACIÓN LABORAL

 Se considera que existe un “contrato

laboral” cuando:
◦ El servicio se presta de forma personal.
◦ Se genera una relación de subordinación o
dependencia.
◦ Hay remuneración (salario).
Conceptos asociados
al salario

 Salario por unidad de

tiempo (Sueldo, jornal).
 Salario a destajo.
 Salario en especie.
 Salario mixto.
 Salario real.
 Salario mínimo legal.
 Salario integral.
 ALGUNOS TIPOS DE
CONTRATOS
◦ A TÉRMINO FIJO: Debe constar siempre por
escrito y su duración no puede ser superior a tres
años y se renueva indefinidamente, a excepción
de los inferiores a un año que pueden prorrogarse
tres veces por términos iguales o inferiores al
inicialmente pactado.
◦ A TÉRMINO INDEFINIDO: Tendrá vigencia
mientras subsistan las causas que le dieron origen
y la materia del trabajo
◦ POR DURACIÓN DE OBRA (cuanto dure la obra)
◦ PRESTACIÓN SERVICIOS (autonomía)
◦ DE APRENDIZAJE Presta el servicio a un
empleador a cambio de que este le proporcione
los medios para adquirir formación profesional.
 CONCEPTOS CONSTITUTIVOS
 Sueldo (SMMLV, Básico o integral)
 Prima habituales (Periódicas)
 Sobresueldos
 Viáticos (cuando son destinados para
alojamiento y manutención en forma
periódica)
 Bonificaciones periódicas
 Horas extra, recargos nocturnos, festivos
 Comisiones
 Alimentación
 Vivienda
 Vestuario (no es el suministro de uniforme o
dotación)
 Nota: Los tres últimos conceptos, solo son
salario si son proporcionados por el
empleador y en forma periódica
 CONCEPTOS NO
CONSTITUTIVOS
 Primas Extralegales
 Auxilio de transporte (base para
cesantía y prima)
 Bonificaciones especiales
 Prestaciones sociales
 Gastos de representación
 Dotaciones
 Beneficios ocasionales
 Pagos por mera liberalidad
 Honorarios
 Indemnizaciones
PRESTACIONES SOCIALES E
INDEMNIZACIÓN
◦CESANTÍAS

◦INTERÉS A LAS CESANTÍAS

◦PRIMA DE SERVICIOS

◦VACACIONES (*)

◦INDEMNIZACIÓN
 RETENCIONES Y
 Salud DEDUCCIONES
 Pensión
 Solidaridad
 Retención en la fuente
 Embargos
 Parafiscales (los paga la empresa)
 Licencias

 Nota: Los descuentos que no están estipulados por la

ley, deben ser autorizados por escrito por el
trabajador.

 Préstamos
 Fondos de inversión
 Cuotas sindicales
 Cooperativas
 DATOS PARA TENER EN CUENTA
 SALARIO MÍNIMO: A partir del 1 de enero de 2018
$781.242
 SUBSIDIO DE TRANSPORTE: Para los trabajadores
que devenguen hasta dos (2) veces el salario mínimo
legal, o sea, $1.562.484, se les debe reconocer un
auxilio de $88.211 mensuales.
 SALARIO INTEGRAL: El salario integral no puede ser
inferior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales,
más un factor prestacional equivalente al 30% de dicha
cuantía (SMLV*13). Por lo tanto el salario mínimo
integral mensual queda en $10.156.146
 CALZADO Y VESTIDO DE LABOR: Se reconoce a los
trabajadores que devenguen hasta dos (2) salarios
mínimos legales mensuales vigente ($1.562.484).
 DATOS PARA TENER EN
CUENTA
 SUBSIDIO FAMILIAR: Tienen derecho al
subsidio familiar, los trabajadores cuya
remuneración mensual, fija o variable no
sobrepase el equivalente a cuatro (4) veces el
salario mínimo legal vigente, o sea, $3.124.968,
y que sumados sus ingresos con los de su
cónyuge o compañera (o), no sobrepasen seis
(6) salarios mínimos legales mensuales, esto
es, $4.687.452.

 APORTES PARA EL RÉGIMEN GENERAL EN

SALUD Y PENSIONES: A partir del 1 de enero
de 2008, el monto de la cotización al sistema de
pensiones se incrementó al 16%, estando a
cargo del Empleador el 75% y del Trabajador el
25%.
 DATOS PARA TENER EN
CUENTA
 Los trabajadores bajo la modalidad de salario integral,
cotizarán al sistema de seguridad social y parafiscales,
sobre el 70% del valor del salario integral.
 El aporte máximo a la seguridad social no puede
hacerse sobre una base salarial superior a veinticinco
(25) salarios mínimos legales, es decir $12.875.000.
 El monto de la cotización al sistema de salud es del
12.5% a partir de enero 1 de 2007, estando a cargo del
Empleador el 8.5% y del Trabajador 4%

 FONDO DE SOLIDARIDAD PENSIONAL: Los
trabajadores que devenguen un salario igual o superior
a cuatro (4) salarios mínimos legales vigentes
($2.030.000), están obligados a efectuar una cotización
adicional del 1% sobre el salario devengado, con
destino al fondo de solidaridad pensional.
 DATOS PARA TENER EN
CUENTA
 Los trabajadores con ingreso mensual igual o
superior a dieciséis (16) salarios mínimos legales
vigentes, están obligados a efectuar una cotización
adicional:

 De 16 a 17 salarios mínimos legales mensuales:

0.2% sobre I.B.C. (ingreso base de cotización)
 De 17 a 18 salarios mínimos legales mensuales:
0.4% sobre I.B.C.
 De 18 a 19 salarios mínimos legales mensuales:
0.6% sobre I.B.C.
 De 19 a 20 salarios mínimos legales mensuales:
0.8% sobre I.B.C.
 De 20 ó más salarios mínimos legales mensuales:
1% sobre el I.B.C.
 DATOS PARA TENER EN
CUENTA
 PARAFISCALES: Son pagados por la empresa y constituyen el 9%
del ingreso base de cotización del empleado, son:
 CAJA DE COMPENSACIÓN: 4%
 I.C.B.F.: 3%
 SENA: 2%
 INDEMNIZACIÓN: Para empleados que devenguen salarios
menores a 10 SMMLV, se paga 30 días por el 1er año y 20 días por
los años subsiguientes. Para empleados que devenguen salarios
mayores o iguales a 10 SMMLV, se paga 20 días por el primer año y
15 días por los años subsiguientes.
 HORAS EXTRA:
 Horas Extra diurnas: 25%
 Horas Extra nocturnas: 75%
 Horas Extra Festivas Diurnas (75% + 25%) 100%
 Horas Extra Festivas Nocturnas (75% +75%): 150%
 Recargo Nocturno: 35%
 Domingo Laborado (compensatorio): 75%
 Domingo laborado Nocturno (75%+ 35%) 110%
PROGRAMA O PLAN
DE BIENESTAR
LABORAL
 Qué es bienestar laboral

Proceso permanente, orientado a crear, mantener y

mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo
integral del colaborador, el mejoramiento de su nivel
de vida y el de su familia; así como elevar los niveles
de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e
identificación con el servicio que ofrece a la
comunidad.
 Para qué desarrollar un programa de bienestar
laboral

• Contribuir a la dignificación y profesionalización del personal.

• Generar sentido de pertenencia y cultura del servicio, mediante

el reconocimiento de logros como aporte a la institucionalidad
y a la sociedad.

• Generar actitudes de compromiso e identidad con los valores,

principios y objetivos de la organización.

• Fortalecer la identidad profesional

• Permitir una mayor estabilidad laboral, al generar mejores

condiciones de trabajo.
 Para qué desarrollar un programa de bienestar
laboral

• Fortalecer la integración del colaborador y su Familia con la cultura

organizacional de las entidades y del sector.

• Restituir al colaboradorsu capacidad de servir, para afirmar su

convicción y certeza en la continuidad y pertinencia de su gestión.

• Atender la necesidad de trabajar en las capacidades intelectuales

del colaborador.
Modelo de bienestar

Esfera personal Esfera Socio

Afectiva
EMOCIÓN

CUERPO LENGUAJE

Esfera ocupacional
 Modelo de bienestar
Esfera personal: acciones encaminadas a la formación integral
del colaborador como persona y que le permitan desenvolverse
en su vida profesional

C
DESVINCULACIÓN DESARROLLO DE • De logro y acción
O
LABORAL ASISTIDA CARRERA
M
P • De ayuda y servicio
E
T • De influencia
Actividades que permiten A
identificar las áreas de N • De liderazgo y
proyección en virtud de las C dirección
competencias del colaborador, I
dadas las posibilidades de A • Cognitivas
poder aplicar allí sus intereses S
y capacidades • De eficacia personal
 Modelo de bienestar
Esfera Ocupacional :Garantizar que el Colaborador pueda desempeñar su
labor, bajo las mejores condiciones físicas, ambientales y emocionales,
para que se afiance su compromiso e identidad institucional y brinde a su
Entidad un trabajo eficiente.
CLIMA ESTILOS DE SOLUCIÓN DE
REINDUCCIÓN
ORGANIZACIONAL DIRECCIÓN CONFLICTOS
CULTURA SALUD GERENCIA DEL
ORGANIZACIONAL OCUPACIONAL CAMBIO

Espacio para reflexión,

retroalimentación, reafirmación de
valores y los compromisos en su rol y
líder social natural, fortalecer el
carácter profesional y actualización
en temas de interés.
EJEMPLO PROGRAMA DE MEJORAMIENTO
PARA EL BIENESTAR DOCENTE
 ¿Antes del programa de
bienestar qué se había hecho
en capacitación?
Conferencias.

Trabajo en Equipo y Liderazgo con Marcelo Arbeláez.

Capacitaciones.

1. En salud mental y estilos de vida saludables.

2. Herramientas para la construcción del proyecto de vida.

Talleres de Autoestima

1. “Como te tratas me tratas” para el personal administrativo

de las instituciones educativas oficiales

Grupo de Maestras y Maestros Caminantes.

Análisis de contexto
Salud mental y física

• Progresivo deterixxx y/o aparición de factores de riesgo asociados

a la salud mental y física de los docentes y directivos docentes,
relacionados con síntomas y/o cuadros clínicos, como “la
ansiedad, depresión, duelos sin elaborar, fobias, baja autoestima,
alto consumo de alcohol, drogadicción, relaciones afectivas
inconclusas, relaciones familiares inadecuadas, entre otros”.

Primeras causas de los/as docentes entre enero y agosto de 2008:

Consulta laboral
Las causas más importantes de consulta médica laboral son:
depresión 36.14%, trastorno afectivo bipolar 8.43%, esquizofrenia
7.22%, trastorno esquizoafectivo 6.02% para un total de 57.81%.

Información suministrada por Comfenalco “Proyecto de Vida para realizar nuestros sueños” y la Fundación
Medico Preventiva
Clima Organizacional
 Progresivo debilitamiento de la convivencia escolar asociado a
clima laboral en las instituciones educativas; referidos al manejo
en la gestión directiva, a las relaciones interpersonales, al manejo
tramite de los conflictos y a la relación de la institución con la
comunidad, además de los problemas de comunicación y
dificultades para trabajar en equipo.

Desarrollo Humano y Profesional

Necesidades individuales.
• 92.5% la salud mental (manejo del estrés, autoestima,
depresión, elaboración de duelos, ansiedad).
• 36.3% la construcción de proyecto de vida.
• 9.6% manejo y reconocimiento de adicciones
• 8.5% manejo de proceso salud enfermedad.
Desarrollo Humano y Profesional
Necesidades Laborales
• 80% de los directivos docentes considera prioritario abordar el
trabajo en equipo y el liderazgo
• 44% la coordinación y manejo de grupos
• 38.5% autocuidado en el medio laboral.
• 37% procesos de reflexión en torno a la función del maestro hoy.

Necesidades Socio-relacionales
• 65% mejoramiento de las relaciones humanas (aceptar la
diferencia, tolerancia, relaciones de género).
• 54% herramientas para una comunicación asertiva,.
• 33% desarrollo de estrategias de concertación y manejo de
conflictos.
• 11.2% desarrollo de capacidades de adaptación
• 10% manejo de conflictos familiares (con hijos y pareja).
Encuesta de “caracterización de las necesidades de Desarrollo Humano identificadas por los
Directivos Docentes-Rectores en los educadores y personal administrativo de las instituciones
educativas oficiales” realizada en enero de 2007 para 187 rectores(as).
Planteamiento del problema

Inexistencia de políticas, planes, programas y proyectos

coherentes, sistemáticos, con pertinencia social y académica
sobre el bienestar docente, orientados al mejoramiento de su
calidad de vida, de las condiciones de trabajo y salud física y
mental, y al incremento de los niveles de satisfacción personal,
profesional y laboral.
Objetivos principales

Contribuir al mejoramiento del desarrollo humano integral e incremento

en los niveles de desempeño laboral de los/as docentes y directivos
docentes, mediante la implementación y desarrollo de estrategias de
intervención en clima organizacional, salud mental y física, deportes,
recreación y lúdica, desarrollo personal y profesional, vivienda, arte y
cultura, estímulos y reconocimientos. Elementos esenciales para el
bienestar, la dignificación profesional, el desempeño eficaz y eficiente en
su rol pedagógico y social

Fortalecer alianzas estratégicas de cooperación multisectorial entre las

instituciones del Estado, de la sociedad civil, universidades, del sector
empresarial, de las organizaciones sindicales del magisterio, de las mismas
comunidades educativas y de los docentes y en general de organizaciones
oficiales y privadas del ámbito local, regional, nacional e internacional,
como fundamento de la corresponsabilidad social.
 Vivienda

Desarrollo Clima
personal y Organizacional
profesional

Proyectos

Estímulos y Salud mental

reconocimientos y física
Deportes,
recreación y
lúdica
 COMUNICACIÓN FORMACIÓN
PARA LA PARA LA
PARTICIPACIÓN ACCIÓN
COMUNICACIÓN REDES DE APOYO
PARA LA PARA EL
PARTICIPACIÓN EMPODERAMIENTO

ESTRATEGIAS
BÁSICAS
COOPERACIÓN
MONITOREO Y
MULTISECTORIA
EVALUACIÓN
L PARA LA
PARA LA
INTEGRACIÓN
MEJORA
CONTINÚA
INVESTIGACIÓN
PARA LA
TRANSFORMACIÓN
Proyecto desarrollo humano y profesional

Objetivo.

Generar espacios de reflexión para la toma de conciencia y el

desarrollo de proyectos de vida, que faciliten cambios actitudinales
frente a la propia imagen, valoración, concepto y reconocimiento
que tenga de si mismo y de su profesión, en función de la
autorrealización y satisfacción personal para que se asuma como
responsable de lo que piensa, siente y hace.
Proyecto desarrollo humano y profesional
Competencias del Ser:
Asociadas a la identidad personal, a la concepción que se tenga de si
mismo, de la vida y del mundo (entorno). Como tales se relacionan
con los intereses más íntimos que dirigen el comportamiento humano
como, lo afectivo, lo emocional, autoestima y valoración de si
mismo.

Competencias del Hacer (Deseo por la enseñanza- vocacionalidad):

Relacionadas con la promoción y desarrollo de la identidad

pedagógica de los docentes, por el deseo por la enseñanza
(vocacionalidad). Están orientadas a los aspectos motivacionales
responsables de que el docente quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia como pedagogo
 Avances del Programa de
mejoramiento para el bienestar
Docente
Proyecto vivienda
Convenio con la Caja de Compensación Familiar Comfenalco y el
Instituto de vivienda y habita para focalización de subsidios para
compra de vivienda nueva, mejoramiento o construcción en sitio
propio, créditos.

Proyecto de deportes, recreación y lúdica.

Convenio de asociación con Comfenalco y la Fundación Medico
Preventiva para generación de espacios deportivos recreativos y
lúdicos que promuevan la integración entre la población docente y
estilos de vida saludable. Inversión: $354.560.000 millones.

Proyecto de salud mental y física

Brigadas de salud: población atendida en el año 2008, 4610
Intervenciones realizadas a la población
docente a marzo de 2009, 3425
Desarrollo Humano

Jornada de Inducción

Dirigida a 500 docentes y directivos docentes. Julio de 2008

Temas abordados:

1. Código Disciplinario Unico (ley 734 de 2002).

2. Ruta del Proceso de Calidad.
3. Asesoría Jurídica a Docentes
4. Política Educativa.
5. Prestación del Servicio Educativo.
Desarrollo Humano

En convenio con el Ministerio de educación y Comfenalco, se realizó el

Taller de reinducción para docentes y directivos docentes regidos por el
decreto 1278 de 2002, Adelante Maestros

El taller abordó específicamente los siguientes temas:

1. Retroalimentación de vivencias y experiencias.

2. El rol del maestro y su responsabilidad social.
3. La calidad educativa: la ruta del maestro.
4. Actualización y socialización de información laboral relacionada con el
Estatuto de Profesionalización Docente

Población docente que participó: 2.208

 ACEPTACIÓN DE LAS NUEVAS PROPUESTAS
25

20 20
20 19 19 19 19
18 18 18
17 17 17
16 16

15
13
12

10
8
7

5 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1 1
0 0 SI
0
Talleres de NO
formación y
prevención
en
Programa Ac vidad Capacitacio Capacitacio
drogadicció
del cultural, nes para nes para
n,
Entrega de empleado (museos, Capacitació empleados Capacitació empleados Capacitació Capacitació
Capacitació Capacitació Celebrar el alcoholismo
incen vos el del mes, cine, n de que deseen n de que deseen Afiliación a n de n de Torneo de
n de n de trabajo Pausa Ac va día del y vida
mes de para el parques mo vación formar o comunicació formar o SODEXO gimnasia aceptación futbol 5
liderazgo en equipo conductor. sexual,
Diciembre. empleado tema cos, personal mejorar sus n abierta mejorar sus cerebral al cambio
dirigidos a
mas etc.) competenci competenci
hijos de los
produc vo. boletería as laborales. as laborales.
empleados
niños y
adolescente
s.
SI 20 20 19 19 19 19 18 18 18 17 17 17 16 16 13 12
NO 0 0 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 7 8
ANALISIS ACEPTACION PROPUESTAS PARA EL PLAN DE
BIENESTAR
NEGATIVIDA
ACTIVIDAD D
Talleres de formación y prevención en
drogadicción, alcoholismo y vida sexual,
8
dirigidos a hijos de los empleados niños y
adolescentes.
Celebrar el día del conductor. 4

Pausa Activa 4
 ANALISIS ACEPTACION PROPUESTAS PARA EL PLAN
DE BIENESTAR
ACTIVIDAD POSITIVIDAD

Realizar un programa del empleado del mes, para el

0
empleado mas productivo.
Entrega de incentivos el mes de Diciembre 0
Actividad cultural, (museos, cine, parques tematicos, etc.)
1
boletería
Capacitación de motivación personal 1

Capacitación de trabajo en equipo 1

☛ Aprender nuevas cosas,
obtener nuevos
conocimientos.
☛ Les gusta las funciones
que desempeñan.
☛ Estabilidad Económica.
☛ Cuentan con un buen
equipo de trabajo.
☛ Por qué es una
excelente empresa,
cómoda y confortable
para trabajar.
⬇ Desmotivación en la
parte salarial.
⬇ Falla en transmitir a
tiempo la información
entre áreas.
⬇ Cada día aumentan
mas las obligaciones y
responsabilidades.
⬇ Monotonía.
⬇ Las opiniones no son
tomadas en cuenta.
🎁 Bonos de compra o en
efectivo.

🎁 Disponibilidad de Tiempo.

🎁 Incentivo Económico.

🎁 Un cuadro de
reconocimiento como mejor
empleado, un trofeo o una
mención.

🎁 Productos para el hogar.

🎁 Un pasadía en familia.
😞 Retraso en tiempos de
entrega.

😞 Estrés.

😡 Mal Genio.

😞 El no encontrar las
herramientas, elementos y
demás en su respectivo
lugar.

😞 Cuando los problemas

personales afectan el estado
de animo, también afecta el
😟 Poco compromiso y
objetividad.

😟 Aporte reducido a la
solución de problemas.

😟Presión Laboral.

😟Falta de Comunicación.

😟Falta de trabajo en equipo.

😟Creer ser más que las

otras personas.

😟 Egoísmo y Estrés.
 😃 Aportar en valores,
buenos comportamientos y
honestidad ante todo.

😃 Mejorar la formas de
¿ Que haría usted dirigirse a los demás,
para mejorar el comprendiendo y
bienestar en la entendiendo su carácter.
empresa ?
😃 Fomentar actividades de
trabajo en equipo.

😃 Escuchar a los
compañeros y ayudarlos en
sus dificultades.
👍 Implementar 20 minutos
de pausa activa, 10
minutos en la mañana y 10
minutos en la tarde.

👍 Realizar capacitaciones
para empleados que
deseen formar o mejorar
sus competencias
laborales.

👍 Afiliarse a SODEXO, a
los programas Bienestar,
Gasolina, Canasta o
Dotación. (PASS)
👍 Celebrar el día del conductor.

👍 Realizar talleres de gimnasia cerebral,

motivación personal, aceptación al cambio,
comunicación abierta, liderazgo y de trabajo en
equipo.

👍 Realizar un programa del empleado del mes,

para el empleado más productivo y el empleado
más ético.
👍 Actividad cultural (museos, cine, parques
temáticos, etc.) boletería.

👍 Torneo de fútbol 5

👍 Entrega de incentivos en el mes de Diciembre

, (Celebración en el mes de Diciembre)
 🆗 Celebración de
Cumpleaños del personal
Actividades Administrativo.
Actuales que
🆗 Celebración del día de la
Generan madre.
Bienestar.
🆗 Celebración del día del
padre.

🆗 Integración en el mes de
Diciembre.

🆗 Top 80 ( Conductores )
MUCHAS GRACIAS!!!!!!!!