Administración de

Remuneraciones por
competencias
Competency based compensation management

Ciclo 2013 2 1
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 INDICE

1. El subsistema de remuneraciones
2. Condiciones
3. Elementos de una estructura de
remuneraciones
4. Modelo de sistema de
retribución por competencias
5. Pasos de la gestión retributiva

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 Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS
Remuneraciones Capacitación
y
y
entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño

Dirección estratégica de Recursos Humanos:

Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2006
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1. El subsistema de
remuneraciones

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 La remuneración está relacionada con
los rendimientos y resultados

• Valores
Clima • Cultura
organizacional • Competencias
Éxito del
negocio /
• Remuneración colaborador
Prácticas de • Sistema de
gestión incentivos y premios

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La valorización de puestos es la base para
establecer el sueldo/salario

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 1. El subsistema de remuneraciones y beneficios

Se encarga de las políticas y prácticas de sueldos y beneficios en la

empresa que sostengan un incremento permanente del desempeño
excelente

Se basa en la Valoración o valuación de puestos para establecer

su remuneración

Mantiene la equidad interna y externa de las remuneraciones

Diseña y propone sistemas de remuneraciones variables según

desempeño y logro de metas, tanto individual, grupal y organizacional

Atrae y retiene al personal con talento, lo mantiene motivado

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El sistema de pago basado en competencias

• No sustituye al sistema tradicional de

pago por puestos, coexiste con él.
• Se basa en la idea que en cada puesto hay
colaboradores que trabajan mucho mejor
que otros, intenta diferenciar a los
trabajadores según sus méritos, aportes y
desempeño.
• No se paga solamente por un incremento
gradual de resultados cuantificables, sino
también por el hecho que el colaborador
haya progresado en el desarrollo de sus
competencias , que demuestre que ha
madurado, ha mejorado como persona. 11
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 2. C o n d i c i o n e s
• Deben estar implementados los otros subsistemas de RR.HH.
por competencias
• La Remuneración por competencias es variable para quien
demuestre poseer y desarrollar las competencias del puesto
• Cualquier sistema de remuneraciones debe resolver de
manera satisfactoria el problema de la justicia retributiva y
garantizar que la remuneración percibida por cada persona
corresponde exactamente a su aporte a la empresa.

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 Remuneración
según los
aportes de la
persona

Cadena de valor

Puesto Metas y resultados

Mapa de procesos

Capacidades
diferenciadoras del
individuo, sus
competencias

La remuneración por competencias debe

estar ligada a la estrategia y a la cultura
organizacionales
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 Retribución DEL RENDIMIENTO y valoración de puestos

• El ADPP expresa la
contribución que un SE BASA
empleado hace a la empresa.
• Puestos con más
responsabilidad: aportan más • En la eficacia y calidad con
la que los empleados de la
misma categoría laboral
hacen su trabajo.
Ganan más

Valor del Puesto: evaluación del

puesto y estudios
de mercado.
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Componentes de la remuneración
• Posee tres componentes:

1) La remuneración base o fija

2) Las prestaciones o beneficios sociales

3) Las recompensas o incentivos salariales

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 1. La remuneración
• Llamada también sueldo [empleados] o salario [obreros], se paga
en efectivo, en cheque o en abono en cuenta.
• Obreros: “salario” semanalmente
• Empleados, mandos medios y directivos: “sueldo” quincenal y/o
mensualmente
• Constituye la remuneración fija o sueldo base.
• La remuneración se puede otorgar en dinero y en especies.
• La remuneración en especies es a través de bienes o servicios y
debe constituir una porción parcial de la remuneración.
• En algunos países y en algunos regímenes laborales en el Perú, la
remuneración se paga por hora
• Incluye:
- Bonificación por tiempo de servicios
- Gratificaciones de julio y de diciembre (14 sueldos)
- Horas extras

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 2. Las prestaciones o beneficios sociales
• Llamadas también “recompensas organizacionales
indirectas”
• Están fijadas por ley y contribuyen al bienestar y a la
seguridad social de los trabajadores
• Seguro de Vida Ley
• Seguro social (ESSALUD)
• Seguro de salud privado (EPS)
• Fondos de pensiones privados (EPSs)
• Fondo de pensiones del estado (ONP)
• Compensación por tiempo de servicios (CTS)
• Vacaciones, permisos, licencias
• Gratificaciones de ley

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 Beneficios sociales típicos
Asignación familiar

Gratificaciones legales de julio y de diciembre

Gratificaciones extraordinarias

Remuneración vacacional

Remuneración por día de descanso y feriado

Bonificación por tiempo de servicios, etc.

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Beneficios sociales

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3. Las recompensas o incentivos salariales

Sirven para reconocer y agradecer el desempeño sobresaliente, el mérito y

las acciones extraordinarias,:
• Regalos, premios, aguinaldos
• Bonos por productividad
• Destajo
• Comisiones por ventas
• Oportunidad de cobrar horas extras
• Reparto de utilidades
• Gratificaciones extraordinarias
y únicas, etc.

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 4. Modelo de Retribución por competencias y resultados de la organización

Objetivos estratégicos y cultura deseada

Sistema actual de Recompensas

Individuos Equipos /grupos

Capacidad Reconocimiento Incentivos grupales Incentivos de

Compensación
equipos y
proyectos
Atraer, retener y Desarrollar a
mejorar el Motivar el buen
los individuos y desempeño Recompensar el éxito en
desempeño alinearnos al
individual proyectos especiales
objetivo del
negocio

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La empresa debe manejar tres frentes:

1) Su propia economía y la relación con el mercado

2) La equidad interna de los puestos (la retribución debe ser reflejo de la

contribución que cada puesto hace a la empresa)

3) La apreciación de los méritos, resultados y competencias de cada

trabajador

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 5. Pasos de la administración salarial
1. Inventario y documentación de los
puestos ADPP
2. Valoración de los puestos
3. Clasificación y categorización de los
puestos
4. Búsqueda de la equidad
interna y externa
5. Diseño de la estructura
salarial

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 Esquema estándar

Competencia Individual
20 % Resultados y metas logrados

Remuneración base
80 %

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 Esquema por competencias

Competencia Individual
60 %
Resultados y metas logrados

40 % Remuneración base

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7. Proceso hacia un nuevo modelo

- Identificación de las bandas salariales actuales y

Diagnóstico posicionamiento de los colaboradores en las
Situación retributiva actual y comparación con mismas
mercado - Niveles retributivos de mercado

Nueva estructura retributiva - Nueva estructura de bandas salariales

- Ubicación de los colaboradores en las bandas
- Plan de transición

- Diseño del sistema

Retribución variable - Definición de objetivos a evaluar
Sistema de objetivos y retribución variable - Fichas de evaluación y Manual de evaluación del
desempeño

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Algunas ideas finales . . .

• Los sueldos en una organización deben estar por

encima del promedio del mercado
• Se deben hacer revisiones y análisis anuales para
evitar perder personal clave
• Tener mucho cuidado con el principio de equidad [Igual
responsabilidad, igual remuneración]
• Retener al personal clave y con mayor potencial
• No se debe creer que los sueldos pueden mantenerse
invariables siempre
• Hay que hacer benchmarking permanente (encuestas
salariales) para no estar fuera del mercado
• Los sueldos base no retribuyen todo lo que el
colaborador aporta a la organización

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