Material de Apoyo a las Clases de la Asignatura:

Economía y Evaluación de Proyectos

Elaborado y actualizado por

Prof. Ing. Carlos Alberto Rodríguez

 Nivel
Es prever y decidir hoy
las acciones que nos
pueden llevar desde el
presente hasta un futuro
deseable.
No se trata de hacer
predicciones acerca del
futuro sino de tomar las
decisiones pertinentes
Tiempo para que ese futuro
ocurra.
No es algo reservado para especialistas
No es infalible
Permite analizar situaciones complejas mediante una metodología
relativamente sencilla
• Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.
 Sistema de Objetivos y Políticas
SOP
(Standard Operating Procedure)

• Es el conjunto ordenado de objetivos, políticas y programas (o

planes) de acción que, partiendo de lo que es la organización
hoy, muestra lo que deberá ser en un mañana concreto.
¿Para qué sirve?

• Describe la serie de actividades que se deben realizar para

conocer lo qué se pretende alcanzar con un grado de
especialidad tal, que todos puedan saber con exactitud que le
corresponde hacer, cuando se efectúe la adjudicación del
contenido del SOP entre las personas que integran la
organización.
1. Diagnosticar 2. Diseñar
Situación Actual Situación Futura

3. Determinar acciones 4. Poner en práctica las

para el Cambio acciones para el cambio

5. Formulación en términos concretos y operativos

6. Situación Futura mejor en justicia y

eficacia y sustentabilidad.
 Valor
• Un valor es, una cualidad,
una propiedad o una
característica que,
atribuida a acciones,
personas u objetos,
justifica una actitud
positiva y preferencial
hacia ellos.
Valores

• Constituyen aquellos
puntos básicos,
permanentes,
inspiradores y
característicos del
resto del sistema o
estrategia.
Valores desde la Administración
• Principios en los que se cree
y se está dispuestos a
preservarlos antes, durante y
después de la consecución
de los objetivos propuestos.

• Respeto, Prudencia,
• Firmeza,
• Honestidad, Identidad,
• Solidaridad,
• Culturales
 Filosofía Empresarial

• Proceso mediante el cual la Alta Dirección vuelca sus sistemas

de valores y creencias en ésta, la forma como la van a conducir
y la manera de actuar de la empresa frente a sus grupos de
interés y público en general.
• Ideas, enfoques y actitudes
permanentes.
• Qué clase de empresa se quiere y
cómo lograrlo.
• Conceptos de personas, calidad,
clientes, proveedores ...
(Políticas Generales o estrategia
básica)
• Se establece una guía de
conducta frente a todos los que
interactúan con la empresa.
• La filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una
empresa, también se habla que la cultura de empresa tiene
que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es
tanto como decir que es "la visión compartida de una
organización".
MISIÓN
• Justificación de la
empresa.
• Fin último a cumplir
dentro de un entorno.
• Finalidad social y
económica.
• Valores y aspiraciones
• Filosofía particular.
 MISIÓN

• Implica dictar la definición de Grandes objetivos: mercados

innovación productividad recursos físicos y financieros plantilla
responsabilidad social.
• ¿En que negocio estamos?
Satisfacer e Inspirar
• Una declaración de misión bien
articulada debe captar la visión,
los valores de los miembros y
los propósitos que satisfagan
todas las necesidades de las
partes interesadas.
• El desarrollarla resulta difícil y
requiere de tiempo.
• Debe inspirar y al mismo
tiempo ser factible.
VISIÓN
• Propósito central
relacionado con el
mercado, que la
empresa decide
perseguir.
• La visión es el ideal de la
organización para el
futuro; indica lo que a la
organización le gustaría
ser y cómo quiere ser
percibida.
Misión – Visión - Estrategia

MISIÓN Y VISIÓN

VOZ DEL ESTRATEGIA VOZ DEL

SECTOR CORPORATIVA CLIENTE

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA

MERCADO OPERACIONES FINANCIERA
Impacto de una Vision Efectiva
Sin visión Con visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cuál es el objetivo?

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¿Que visiones son mas efectivas?
Tipos de Visión Efectos

Relaciona acciones individuales a un

•
Motivante propósito mayor - apela a orgullo de la
organización

Caracteriza objetivos consistentes con la

•
Exigente pero cultura y valores de la organización
alcanzable evitando metas absurdamente ambiciosas

Refleja análisis profundo de clientes,

•
competidores y toma en cuenta las
Se basa en hechos
fortalezas y debilidades de la institución

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 Características de una buena visión
Direccional • Dar a toda la empresa un claro sentido de lo que el equipo
Directivo desea que la empresa llegue a ser

Compartida • Representar un pensamiento compartido por el equipo de la alta

gerencia

Suscinta • Comunicar su mensaje primordial de manera rápida y directa

(generalmente en un solo párrafo)

Plausible/ • Representar objetivos que constituyan un reto, pero que al

Alcanzable Mismo tiempo sean realistas

Energizante/ • Vincular los esfuerzos individuales con un propósito más amplio;

Inspiradora Crear entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la Empresa

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¿Qué se quiere lograr?
• Diversificación Productos,
Mercado. Establecimientos
• Expansión – Reducción
• Especialización –
Concentración
• Fusión – Absorción –
Asociación
• Innovación
• Enajenación
• Seguir igual
 Planificación
Estratégica Modelo
Implantar

Sinergia

Estrategia Diferenciar RRHH

Pensar Marketing Relacionar

Interrelación
Macroentorno

P R
 • Son descripciones de la situación
Objetivos que se desea alcanzar y los
resultados que de ella se esperan.
• Concretados cualitativa y
cuantitativamente, y en tiempo
determinado, de manera que a
quien se encarguen sepa
exactamente lo que se espera de
él.
• Son resultados concretos, precisos
en el tiempo especificado.
• Concretizados Precisamente establecidos
con especificaciones suficientes para ser Objetivos
llevados a la práctica;
• Medibles o con determinación del tiempo
de vigencia hasta el logro de los mismos.
• Priorizados: Se les debe dar precedencia
ante otras opciones
• Realistas Coincidentes con las
características de la organización y el
entorno. Consistentes
• Realimentables: Flexibles y adaptables a
situaciones nuevas o a la situación futura
esperada.
• Convocantes: Que ilusionan e impulsan a
la gente a su consecución
• Con un responsable a cargo
Objetivos S.M.A.R.T.
• Specific (Específico)
– Bien definido
– Claro para los actores involucrados
• Measurable (Medible)
– Saber si es alcanzable y cuánto falta para
lograrlo
– Saber cuando se lo alcanza
• Agreed Upon (Con acuerdo)
– Acuerdo de todos los involucrados
• Realistic (Realista)
– Dentro de la disponibilidad de recursos,
tiempo y conocimiento
• Time Based (Temporal)
– Tiempo suficiente para lograrlo
– Sin tanta carga que afecte la
performance de otras acciones
Políticas

• Son normas, caminos o criterios que determinan la forma como los

objetivos serán alcanzados. Enmarcan y delimitan la manera de
proceder que se ha elegido para lograr los objetivos.
Planes de acción específicos
• Prescriben las actividades
detalladas que se llevarán a
acabo en el tiempo, en
forma detallada y
cuantificada, para alcanzar
los objetivos según lo
dispuesto por las políticas
que se refieren a cada uno
de ellos.
 Implementación del SOP
• Distribución de la Acción Directiva:
es la división de lo que se pretende
lograr en partes encomendadas a
personas específicas responsables
por las acciones consignadas.
• Ésta debe realizar según las
capacidades y competencias de los
diferentes individuos, de manera
que la distribución busca cumplir en
la mejor forma su cometido y según
los intereses de la empresa u
organización
Implementación del SOP
• Sistemas de Coordinación, control e información permitirán la
seguridad de que el conjunto y cada integrante podrán conocer
su parte, recibir y entregar apoyo.
Distribución de la Acción Directiva
La DAD se considerará implementada
cuando se configuren completamente
los encargos para cada persona que
comprenden:
•Asignación de metas y formas de
lograrlas que definen la parte del SOP
encomendada.
•Definición de las funciones que
corresponden en forma coherente.
•Definición clara y precisa de
actividades para que cumpliendo las
funciones, se encamine al
cumplimiento de los objetivos
Procesos de Avance
Son las acciones (coherentes con el
SOP y la DAD ) que aquellos que
dirigen, deben realizar sobre las
personas que han recibido
encargos derivados del SOP para
que encaminen su actuación con la
intensidad y dirección necesarias
para cumplir lo que les fuera
encomendado.
 Procesos de Avance
• Encargo: Parte del SOP
• Actuación: Labor, funciones, actividades y
tareas que han de realizarse para cumplir
el encargo directivo
• Intensidad: Dedicación y Esfuerzo
permanente y planificado del encargo con
las especificaciones dadas
• Dirección o Sentido: Encaminar las
acciones y actuaciones hacia lo encargado
y evitar desvíos
• Es preciso promover el cumplimiento de
los encargos para su realización y evitar
actuaciones indeseables que
distorsionen el cumplimiento del SOP.
 Proceso de Avance

Se puede estar incumpliendo lo esperado debido a que:

• La Persona ha incumplido o desviado sus esfuerzos. La dirección no conoce la situación. Medición
de la Actuación.
• La persona se encuentra desincentivada, su esfuerzo no se apoya en acciones para el logro de
resultados. Motivación positiva y negativa.
• La persona carece de la formación, competencia y habilidades requeridos. Desarrollo específico
profesional.
• La persona desconoce las metas encomendadas y su relación con otros encargos relacionados.
Formación en la Estrategia de la Empresa.
Evaluación y Realimentación del SOP

• Consiste en el examen de
coherencia e interrelación
armónica de la operación del SOP
con los resultados que se esperan.
• Compara lo pretendido en sus
componentes con lo realizado para
detectar posibles incoherencias.
Analiza la correspondencia.
Evaluación y Realimentación del SOP
• La realimentación consiste en
recoger datos y antecedentes
tendiendo a detectar nuevas
situaciones no contempladas o
mal interpretadas por aquél
con lo que se pretende rehacer
el todo o parte del SOP.

• Es mucho más interpretativo

que la evolución por cuanto
puede hacer variar las premisas
desde las cuales fue diseñado.
Revisión y mejora
• Lleva a cabo el principal
concepto de la Calidad
Total, el de la mejora
continua
• Intensivamente utilizando
la información del sistema
de control
• Análisis con herramientas
de gestión participativa
de la mejora
 Esquema del SOP
Valores – Filosofía Forma cómo se va a conducir la empresa

Misión - Visión
Presenta los rasgos globales de la
estrategia de la organización.
MV
Objetivos
Propósitos
Parámetros ciertos que conforman la
situación de futuro que se desea lograr.
O
Referencias Técnicas Políticas
Normas y criterios que rigen la forma
P como alcanzar los objetivos.

Marco Operativo Planes de Acción

Actividades detalladas y cuantificadas a
P llevarse a cabo, p/ lograr los objetivos.
Esquema del SOP
Valores – Filosofía
Subdivisión
Distribuir, comunicar y asignar a
responsables la acción directiva.
MV
Verificar coherencia
Antes de implementar verificar que
cada acción sea contribuya al logro.
O
Implementación y Retroalimentación
Implementar medidas correctivas
P producto de la interacción al medio

Control y Prospectiva
Controlar hitos y planificar nuevos
P posibles escenarios
 ¿Qué es un proyecto?

• En su definición más general, un proyecto es una actividad humana (o

conjunto de actividades) dirigida a alcanzar un objetivo preciso según un
calendario establecido. Para ello se dispone de recursos específicos y
habitualmente, limitados.
 Tipos de Recursos
• Económicos: Capital propio y/o créditos accesibles,

• Materiales: Herramientas, maquinarias e instalaciones, etc.;

• Humanos: Habilidades, conocimientos y esfuerzos conjuntos del

grupo de personas asignadas al proyecto (la terminología disciplinaria
se refiere deliberadamente al “equipo de proyecto”, enfatizando así los
aspectos de coordinación y complementariedad.

Un cuarto tipo de recursos incluye la Información y los Sistemas y las

Técnicas de gestión.
¿Qué es un proyecto?
Es la En un conjunto de
utilización de ACTIVIDADES
RECURSOS

CIRCULO
VIRTUOSO

Los cuales contribuyen

Que generan
al logro de
ciertos PRODUCTOS
determinados
o SERVICIOS
OBJETIVOS
¿Qué es formular, preparar y evaluar un
proyecto?

–Formular es configurar las características del proyecto

–Preparar es cuantificar económicamente el proyecto
formulado
–Evaluar es emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de
una proposición; para ello es necesario definir previamente el
o los objetivos buscados.
–La evaluación económica de proyectos puede y debe
aplicarse a múltiples decisiones “menores” en la formulación
de los mismos
 Características de un Proyecto

• Son únicos,
• Tienen un ciclo de vida,
• Producen Cambios,
• Poseen una duración definida,
• Son Multidisciplinarios,
• Generan conflictos.
 Problema Social

Afecta a un número significativo de personas: hay que ver que actores

padecen la situación, quiénes la denuncias, cuales tienen algún interés que
las condiciones se modifiquen;
De maneras consideradas indeseables: diferencia significativa entre lo
considerado como deseable y la realidad;
Creencia de que es posible la solución mediante la “acción colectiva”: se
debe visualizar algún tipo de conocimiento tecnológico disponible que
permita formular un conjunto de propuestas de solución alternativas.
Gran número de involucrados
• Negociación
(Forma de alcanzar los
objetivos propios
cuando estos
dependen
necesariamente de
interactuar con
terceros)
“… son los individuos y las
organizaciones que están activamente
involucrados en el proyecto, o cuyos
– Alcanzable
intereses pueden verse positiva o
negativamente afectados como resultado – Aceptable
de la ejecución del – Tolerable
proyecto…”
 P.B.I

ENTORNO
GENERAL.
Competidores
Indirectos ENTORNO MEDIO
Educación

Competidores ENTORNO
PRÓXIMO.
Directos
Tecnología
PROYECTO
Empleo
Política
Consumidores
Inflación Sectorial
Proveedores

Sistema Financiero

Gobierno
 ¿Qué es la gestión de proyectos?

• Dado que no es posible ensayar un proyecto, la humanidad ha desarrollado

a lo largo de siglos un gran número de técnicas para planificar, controlar y
dirigir proyectos, con el fin último de limitar el riesgo y acotar los
elementos de incertidumbre
 Variables de la Gestión de Proyectos

• En su versión más básica, la gestión de proyectos ha sido tradicionalmente

considerada como un método o conjunto de métodos orientados a conseguir
la integración de todo aquello que debe hacerse para que un proyecto
alcance sus objetivos.
Objetivos Calidad

Tiempo Costo

• Los objetivos de un proyecto, pueden sintetizarse en tres variables: el Costo, el

Tiempo y la Calidad (o funcionalidad, o rendimiento, dependiendo del objeto y
naturaleza del proyecto).
• La gestión de proyectos, a este nivel, busca el equilibrio entre las tres variables,
pues es posible conseguir mayor calidad empleando más tiempo y mayor costo.
Y, a la inversa, suele ser posible reducir el costo y/o el tiempo necesarios para
realizar un proyecto a expensas de su calidad o rendimiento.
• Para cada una de las tres variables, la gestión de proyectos dispone del
correspondiente instrumento de planificación y control: la calidad se
determina y verifica por medio de las especificaciones/planos o
prescripciones del proyecto (documentación técnica); el costo, mediante el
presupuesto; y el tiempo, con el programa o calendario del proyecto
(diagrama de Gantt).

Objetivos del Proyecto

Calidad Costo Tiempo

Presupuesto
Especificaciones Programa
 Instrumentos básicos de la gestión
de proyectos
• Lógicamente, las relaciones dinámicas entre los tres objetivos (calidad, costo y
tiempo) se reflejan en una interacción también dinámica entre los tres
instrumentos básicos de gestión de proyectos (especificaciones, presupuesto y
programa).

• Cualquier modificación en uno de ellos, tiene implicaciones en los otros dos, lo

que hace imprescindible la gestión integrada de los tres.

• Ello requiere habilidad y experiencia, además de conocimientos específicos.

• De estas necesidades surgió la especialidad de “gestión de proyectos” y la

figura del “project manager”, o director de proyecto
• Se aspira orientar la utilización
adecuada de los escasos recursos
buscando siempre objetivos de
crecimiento empresarial y social.
• Por lo tanto, para asignar mejor
los recursos se requiere mayor
información sobre la rentabilidad
(financiera, económica y social) de
los proyectos e idear mecanismos
que permitan programar la
inversión en función de dichas
rentabilidades.
 Formular un proyecto implica

• Verificar los efectos económicos,

• Técnicos,
• Financieros,
• Institucionales,
• Jurídicos,
• Ambientales,
• Políticos y Organizativos,
• Asignar recursos hacia el logro de unos objetivos.
• Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto
debe ser real, sustentable)
• Calendario de Actividades (debe tener un programa de
actividades o plan de trabajo)
• Complejo (no es nada sencillo y está compuesto por múltiples
elementos)
• Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos,
capital y equipo de diversas áreas de una organización o
comunidad)
• Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ej.
gerente de proyecto, líder de proyecto, sponsor, clientes,
etc)
• Sistema de Control e Información (por lo menos un sistema
manual o automatizado de registrar la documentación e
información relacionada al proyecto)
• Tiempo [editar]
• El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido
para completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto
en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la
finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión
de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que
sean fáciles de seguir.
• Costo [editar]
• El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables
incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administración de
riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando
se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo
típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora
multiplicada por un estimado del avance del proyecto.sin embargo
• Alcance [editar]
• Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global de
lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica
de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal
del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a
las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas
tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas
adecuadamente, pero con más tiempo podrían ser completadas
excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener
un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).
Importancia de los Stakeholders

• De acuerdo con Kerzner, las tres

variables de tiempo, costo y calidad ya
no constituirían tanto los objetivos del
proyecto pues quedan subordinados a
otro más importante, en todo caso, es
Recursos
tener buenas relaciones con el cliente,
Calidad en el sentido más amplio de conseguir
la plena satisfacción de sus necesidades
e intereses.
 Capacidad de Previsión de Futuro
• En consecuencia, el modelo de gestión de proyectos de Kerzner,
como la mayor parte de los modelos actuales, pone el acento
en la dimensión dinámica de la labor del director de proyectos.

• Esta dimensión dinámica afecta de forma directa a uno de los

mitos de la gestión tradicional: el que proclama que lo que
caracteriza a un buen director de proyectos es la capacidad de
previsión de futuro.
 Capacidad de previsión de futuro
• Los proyectos, ya se ha mencionado, son instrumentos de
cambio, y, por su propia naturaleza, el cambio mismo es una
de sus características intrínsecas.
•

• La función del director de proyectos no es, de hecho, tanto la

de “adivino del futuro” como la de previsor organizador de
sistemas que tengan la capacidad de reaccionar ante las
circunstancias imprevistas con las que, con toda probabilidad,
el proyecto se encontrará.
 Modelo Ampliado
• Algunos especialistas argumentan
que hay otros factores, además de
los intereses y necesidades del
cliente, que afectan ineludiblemente
a la marcha de un proyecto, y que
todo director de proyectos debería
tener en cuenta para que sus
proyectos llegen a buen puerto.
• Dentro de esta línea, un modelo muy
Calidad
completo es el propuesto por Briner,
Geddes y Hanstings.
 Modelo Ampliado
• Aparecen, dos nuevos factores,
inéditos en los modelos
anteriores.
• Por un lado, están los
denominados "objetivos
individuales", en referencia a los
intereses y deseos particulares,
explícitos u ocultos, confesables o
inmorales, legítimos o espurios,
Calidad de todos aquellos individuos que,
de una manera u otra, participan
o tienen un interés en el proyecto.
 Modelo Ampliado
• Otro nuevo factor que aparece
en el modelo, es la “política en
la organización”: competencia
que se produce entre individuos
y grupos con intereses
contrapuestos para aumentar su
poder y/o conseguir el liderazgo
dentro de una organización
Calidad (nótese que el modelo se refiere
Calidad
a "política en la organización", y
no a "política de la
organización").
La gestión de proyectos en la actualidad

ALCANCE Costo

Calidad Calidad Tiempo

Calidad
• Para conseguir ser un administrador de proyectos eficaz es necesario
completar los proyectos en tiempo, no salirse del presupuesto,
asegurarse de que los clientes queden satisfecho con su trabajo y
garantizar el alcance del proyecto.

• Esto parece sencillo pero …

•

• ¿Cuántos proyectos se conocen que finalizaron fuera de la fecha de

plazo o que su costo superó lo presupuestado o que no cubrieron las
necesidades del cliente o que no duraron lo que fue planificado ?
Ciclo de Vida del Proyecto
 Etapa Idea

• Identificar el problema a solucionar o la necesidad a satisfacer

• Plantear las metas a alcanzar, en relación a la solución del problema o en
atención a la necesidad (deficiencia)
• Identificar de manera preliminar las alternativas básicas de solución o de
atención, en función de las metas
• Plantear las mejores alternativas a estudiar más profundamente
• Justificar:
– La necesidad de dar solución al problema
– La alternativas planteadas
 Etapa Perfil

Etapa más preliminar de la preinversión

• Objetivo: Decidir destinar más recursos en profundizar la

investigación o abandonarla
• Busca determinar por qué no se ha hecho antes
• Seleccionar las mejores de múltiples opciones atractivas en
la formulación de un determinado proyecto
 Etapa Perfil

• Explicitar alternativas, precisando o incorporando información adicional

disponible.
• Analizar el grado de viabilidad técnica de las alternativas planteadas, rechazando
aquellas que obviamente no son factibles.
• Efectuar una evaluación preliminar a precio de mercado de las alternativas
técnicamente factibles
• Identificar y explicitar aquellos aspectos económicos (costos y beneficios),
técnicos, institucionales, de organización y de política que necesitan análisis
especial en las etapas siguientes
• Diseñar los términos de referencia para los estudios futuros o diseño definitivo,
según el monto de la inversión prevista
 Etapa Pre factibilidad

• Objetivo: Aprobar, Rechazar, Postergar, Profundizar

– Información secundaria y primaria (cifras promedio,
estándares)
– Se desechan alternativas técnicas, organizacionales
– Se estudian los mercados:

» Consumidor
» Competidor
» Proveedor
» Distribuidor
 Etapa Pre factibilidad

• Investigar la existencia de la(s) alternativa(s) desde el punto de vista

técnico, económico y social.
• Determinar el grado de bondad (ventajas) de cada una de las alternativas
con el propósito de compararlas y ordenarlas.
• Estudiar aspectos especiales tales como: mercado, localización, tamaño y
momento óptimo, institucionales, legales, medioambientales y de
financiamiento, y otros expresamente señalados en la etapa anterior.
• Diseñar los términos de referencia para la factibilidad o el diseño
definitivo, según el monto de la inversión prevista.
 Etapa Factibilidad

• Objetivo: Usa información primaria para aprobar, postergar o

rechazar proyecto

– Usa información precisa

– La información cualitativa es mínima
– Analiza con profundidad las alternativas seleccionadas
 Etapa Factibilidad

• Dar los elementos de juicio técnico-económico necesarios y suficientes que

permitan justificar la aceptación, rechazo o postergación de la alternativa
de inversión
• Realizar análisis de sensibilidad, destacando y analizando aquellos
elementos que afectan significativamente los beneficios y/o costos, y por
tanto la rentabilidad de la alternativa que se evalúa, en especial la
localización y momento óptimo.
• Diseñar los términos de referencia del diseño definitivo y elaborar las bases
generales y específicas de la “obra”
 Diseño e Inversión

• Objetivo: Corresponde al proceso de implementación del proyecto.

– El evaluador participa del análisis de cambios en las condiciones
usadas en la aprobación del proyecto, para ayudar a tomar las
decisiones oportunas (ampliación, abandono, etcétera)
• Elaborar el diseño de arquitectura y/o ingeniería; ajustar detalles finales
previos a la ejecución, tales como disponibilidad y características del
terreno o área de influencia, con el objetivo de reducir los riesgos
inherentes a todo proyecto de inversión
• Recalcular el costo definitivo de proyecto a partir de la ubicación o detalle
del diseño, según corresponda.
 Etapa Ejecución

• Objetivo: Corresponde a la etapa donde la inversión ya

materializada está en ejecución
– Reemplazo de activos
– Ampliación (hacer más de lo mismo)
– Internalización (integración de procesos)
– Outsourcing (externalización de procesos)
– Abandono
 Etapa Operación

• Operar físicamente el proyecto para concretar

los beneficios estimados en la fase de
preinversión
 Costos en función de decisiones
• Lo relevante del análisis de un proyecto es entender que los
costos asociados a él están condicionados a la decisión que se
desea tomar

• Costos incrementales
– Expresan el incremento o disminución de un ítem de costo
que implicaría la implementación de un proyecto si se le
compara con otra alternativa o con una situación base o sin
proyecto
• Impuestos
– Son costos relevantes que tienen alta incidencia.
– Pueden ser (-) si tras el proyecto se incrementan o (+) si se
reducen.
 Inversiones

• Previas a la puesta en marcha

– Construcciones
– Equipamientos
– Promoción
– Sistemas de Información
– Estudios
– Gastos
– Capital de Trabajo
• Durante la Operación
– Ampliación
– Reemplazo
 Vida Útil de los activos
• Contable: Período a depreciar
• Técnica: Estándar de utilización
• Comercial: Imagen Corporativa
• Económica: Mínimo Costo
 Capital de Trabajo
• Inversión Necesaria para financiar el período de operación
entre la ocurrencia de los egresos e ingresos
– Contables (Activo Corriente – pasivo Corriente) Ineficiencias
para determinarlo recomiendan su uso solo cuando se
puede correlacionar el capital de trabajo contable histórico
con un elemento asociado al proyecto: nivel de activos,
ingresos, unidades producidas, pacientes atendidos, costo
de algún insumo, etc.
– Período a Financiar: Capital de Trabajo= (costo anual/365)*
días de desfase. El método obliga a calcular promedios
ponderados de días de producción días de comercialización
y días de cobranza.
– Déficit acumulado máximo:
 Beneficios
• Ingresos por ventas de productos o servicios
• Ingreso por ventas de activos usados
• Ahorros de costos
• Valor de desecho
• Valor de los activos contable o comercial al final del proyecto.
• Valor de los Flujos promedios anuales de caja futuros
• Recuperación de capital de trabajo
 Indicadores Económicos
• Valor Actual Neto (VAN)
• Tasa Interna de Retorno (TIR)
• Período de Recuperación de la Inversión (PRI)
• Rentabilidad Inmediata (RI)
• Índice VAN sobre la inversión (IVAN)
 Técnicas de Proyección de Demanda
• Métodos Cualitativos
– Opiniones de Expertos
– Análisis de Mercados (Encuestas de opinión sobre
características deseadas, problemas observados)
• Métodos Cuantitativos
• Modelos de serie de tiempo (Regresión, Promedios)
• Modelos causales (Modelos econométricos)
 Funciones de la Gestión y Dirección de
Proyecto Eficaz

SUPERVISIÓN TÉCNICA
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
GESTIÓN FINANCIERA
APOYO A LA GESTIÓN DE MARKETING
 PLANIFICACIÓN
• Problemas que se superan con una correcta
planificación.
• Definición inadecuada de las necesidades del cliente
• Indefinición en las especificaciones de los objetivos
• Falta de concresión del punto final del proyecto
• Comunicación deficiente sobre las necesidades y
cambios del proyecto
 PLANIFICACIÓN
• LA PLANIFICACIÓN es un proceso mediante el cual los gestores analizan sus
entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la
razón de ser de su organización y expresan su finalidad, las metas y sus
objetivos.

• PLANIFICAR es poner en marcha el conjunto de actividades mediante las

cuales se fijan los objetivos y se determinan las líneas de acción más
apropiadas para conseguirlos.

• TIPOS DE PLANIFICACIÓN:
– PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
– PLANIFICACIÓN TÁCTICA
– PLANIFICACIÓN OPERATIVA
¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?
• El P. E. es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno para la organización, de sus puntos fuertes y debilidades en relación
con este entorno, con el fin de conseguir la selección de unos objetivos
estratégicos a partir de estos elementos, que mejor satisfagan las aspiraciones
de los responsables de esta organización.

• Son características del P. E.:

– Un proceso interactivo entre la la empresa y su entorno.
– La definición de los objetivos a largo plazo.
– Una cultura estratégica que facilite una adaptación constante del P.E.
 ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN
TÁCTICA?
• Se ubica en el enlace que se puede establecer entre la Planificación Estratégica y la
Planificación Operativa.

• Su horizonte se sitúa entre los dos y tres años.

• Establece el proceso de transformación coordinada de los cuatro tipos de recursos de

una organización (humanos, técnicos, comerciales y financieros) hacia el futuro
deseado.

Para la elaboración de un plan de estas características se requiere la siguiente secuencia:

1. ¿Cuál es la situación actual?
2. ¿Hacia donde se ha de evolucionar?
3. ¿Qué cambios se han de introducir y a que afectan?
4. ¿Qué recursos sobran o faltan y qué costos supondrá?
5. ¿Cómo, cuando y para quien se llevará a cabo el cambio?

La planificación táctica no es como la planificación estratégica; un referente, sino un

conjunto de objetivos de gestión preferentemente evaluables
 Importancia de la planificación y
gestión del proyecto
• Cuanto más largo sea el proyecto, más tiempo debería emplearse
en planificarlo. Esto se debe a la dificultad de llevar a cabo
objetivos poco definidos que abarcan un largo período de tiempo.
• La principal finalidad de la planificación es por tanto dividir los
objetivos generales que figuran en el contrato en tareas
manejables que se puedan llevar a cabo en períodos de
tiempo relativamente cortos. La planificación adecuada también le
proporciona al director de proyectos un modelo que pueda
utilizar para seguir la evaluación del proyecto y controlarlo.
 El riesgo y la incertidumbre en la construcción
• El factor de riesgo es intrínseco a la industria de la construcción, y
posiblemente constituye la justificación principal de este curso. Ante la
posibilidad de correr riesgos y ante las incertidumbres propias del proceso de
la construcción es más urgente contar con gerentes capaces y aún más
competentes que en otras industrias. Aparte de los ciclos económicos
normales y el efecto que las tasas de interés tienen en la actividad
constructora, el riesgo nace de la base misma de la industria: la estimación
de la construcción.
• Dicha estimación es justamente eso: una mera estimación. El fundamento de
un contrato millonario es la combinación de conjeturas bien razonadas que
provienen de varias fuentes. Entre las conjeturas figuran las siguientes: una
interpretación del trabajo requerido, basado en un conjunto de planos y
especificaciones, la estimación de cuál será el costo exacto de la mano de
obra y de los materiales en algún momento futuro; una predicción de las
condiciones climatológicas durante el ciclo de la construcción, y el costo
previsto que se requerirá para terminar una unidad de trabajo que nunca
antes ha sido realizada exactamente
 ¿Quién planifica?
En el ámbito de la industria de la construcción, los
tipos de planificadores se pueden agrupar según
el papel que desempeñan en su empresa dentro
del proceso de construcción. Desde este punto de
vista existen tres tipos de planificadores:
1. La organización del cliente.

2. Los ingenieros, arquitectos o equipos de servicios

profesionales.
3. El constructor.
 El Cliente
La organización del cliente esta interesada en una planificación general
del proyecto, desde la idea original con el análisis de las alternativas
para su materialización hasta el proyecto en su fase final operando.
Básicamente, la organización del cliente pretende determinar los
plazos de salida de los flujos de caja, para lo que tendrá que hacer las
previsiones, y las decisiones generales y estratégicas de la gestión del
proyecto.
El cliente operará con actividades cuyos plazos serán los de la duración
total del proyecto.
Las decisiones importantes, tales como el tipo de contratación, las
formas proyecto/construcción, los plazos y los compromisos
económicos planteados se examinarán tomando como base el
“PROGRAMA GENERAL DEL PROYECTO “
 Los Profesionales
Ingenieros, arquitectos serán los responsables de preparar la
planificación general del proyecto (Plan Operativo o Planificación
Operativa) utilizada por el cliente al tomar las decisiones estratégicas
y a los efectos de realizar el correspondiente control de gestión sobre
el proyecto.
Además el equipo profesional tiene que gestionar sus propios recursos, y
basándose en una planificación del proyecto, determinará la
secuencia de las distintas fases del trabajo en los cuales tiene
responsabilidad. Determinará la conformación de su grupo de trabajo
y los tiempos y costos asignados a cada fase del trabajo.
Las actividades que deben ser programadas, dotadas de recursos y
controladas, incluyen: investigaciones, cálculos del proyecto, planos,
aprobaciones en entes públicos, preparación de pliegos técnicos y de
documentación contractual, cómputos, presupuestos, memorias
descriptivas, manuales de procedimiento y de control de calidad para
el proyecto o la obra, etc.
 El Constructor
De las tres partes que participan en el proceso de construcción,
históricamente, es el contratista el que siempre ha realizado un mayor
esfuerzo durante el proceso de planificación, ya que los resultados de
un proyecto bien planificado con un seguimiento y con control
cuidadoso, se reflejan directamente sobre los potenciales beneficios
económicos.
Este proceso de planificación se divide en el caso del contratista en tres
etapas:
• La de formulación de la propuesta.
• La de ajuste una vez obtenido el contrato.
• Finalmente de ejecución de la obra.
 CONTROL
CALIDAD TÉCNICA
PRESUPUESTO
PROGRAMA Y CALENDARIO
REPROGRAMACIÓN, ADECUACIÓN DEL PROYECTO
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MODELO DE GESTIÓN
 HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN
• El grupo profesional se constituye en desarrollador de un proyecto de viviendas
en la Ciudad de Río Cuarto, Provincia de Córdoba.

• Para tales fines, se vincula con una entidad intermedia que tenga voluntad
institucional de construir viviendas para sus asociados y por ende conforme la
demanda del plan.

• Se presentarán todos los elementos necesarios a un banco privado o al I.P.V.

Quién analizará el financiamiento de la obra y proveerá los créditos
hipotecarios, según el modelo financiero que se desarrolle.
 HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN
• Se tratarán de formalizar acuerdos de alianza estratégica con el municipio y la
entidad para promover el plan y lograr aportes en obras de infraestructura y
eficientizar el modelo de gestión pública del proyecto.

• Se evaluarán las tierras disponibles y se tratará de incluir en el modelo de

gestión al dueño como posible “socio estratégico” del emprendimiento.

• Se seleccionarán empresas locales competentes que puedan materializar la

obra a los fines de evaluar en forma conjunta y anticipada el costo total del
plan, logrando su participación en el financiamiento de la obra a partir de un
proceso de selección previa.
 HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN
• Se crearán vínculos de auditoría permanente entre la entidad (sociedad de
demanda) y el grupo profesional, para evaluar el modelo de gestión en su
conjunto y aprobar y modificar los aspectos que resulten necesarios.
• Se considerarán 6 etapas en el modelo de gestión a desarrollar:
Organización y planificación general.
Desarrollo y gestión del plan.
Incorporación de la demanda al proyecto.
Elaboración del proyecto constructivo.
Implementación del proyecto.
Ejecución de la obra.
• Se considerará un plazo tentativo inicial para el desarrollo de todo el modelo de
gestión hasta el momento del inicio de la obra de un año.
13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Preparación)

1. Tenga claro los objetivos

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Preparación)

2. Relaciónese con los involucrados (grupos de interés)

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Preparación)

3. Organice la Unidad ejecutora y sus relaciones

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Preparación)

4. Programe las actividades

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Preparación)

5. Presupueste las actividades cuidadosamente

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Seguimiento)

6. Forme el equipo gerencial

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Seguimiento)

7. Lidere el equipo y gestione las relaciones externas

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Seguimiento)

8. Gestione los recursos

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Seguimiento)

9. Controle la ejecución
13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Seguimiento)

10. Controle los costos

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Terminación)

11. Entregue productos

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Terminación)

12. Cierre el proyecto.

13 Reglas para Gerenciar Proyectos
(Terminación)

13. Aprenda de la experiencia y alístese nuevamente.

¿Por qué fallan los proyectos?

• Imposibilidad de
la predicción
perfecta

• Procedimientos
erróneos en la
evaluación

• Gestión
Importancia de la Evaluación de Proyectos

• Impedir Malos Proyectos

• Evitar que los Buenos proyectos no sean rechazados
• Determinar el grado de consistencia entre los
componentes del proyecto
• Evaluar las fuentes de riesgo y su magnitud
• Determinar cómo reducir los riesgos al distribuirlos
de manera eficiente
 Estudios de viabilidad

• Viabilidad Técnica: si físicamente se puede hacer

• Viabilidad Legal: si existen impedimentos legales
• Viabilidad Económica: si es rentable hacerlo
• Viabilidad de Gestión: si existen las capacidades gerenciales
para emprenderlo
• Viabilidad Política: si existe la voluntad de hacerlo
• Viabilidad Ambiental: si existen impedimentos ambientales
• La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que
al final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa
independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es
decir, no se puede hablar de un antes y un después al proceso de planificación
puesto que según avance el proyecto será necesario modificar tareas, reasignar
recursos, etc. Se debe tener claro que si bien sí podemos hablar de una "etapa
de planificación", llamada así porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos
para planificar todas las variables que se darán cita, cada vez que se intenta
prever un comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se está
planificando.
• Encontramos dos grandes fases en las que la planificación cobra el máximo
protagonismo. La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad
de un proyecto, ya sea interno o externo a la organización. Hay que hacer los
correspondientes estudios técnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad...
así como una estimación de los recursos necesarios y los costes generados.
Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que
puede ser la propia organización en el caso de proyectos internos) para decidir
sobre la realización o no del proyecto.
• La segunda fase importante de planificación tiene lugar una vez se ha decidido
ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificación
detallada punto por punto. Uno de los errores más importantes y graves en
gestión de proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra, sin haber
prestado la atención debida a una serie de tareas previas de preparación,
organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad
de la gestión y el éxito posterior
 Planificar
• Es armonizar dos tipos de elementos muy
diferentes entre sí:

Objetivos Recursos:
Exigentes ARMONIZAR Limitados
Múltiples Costosos
Difíciles
Rígidos
• Fase de planificación. Se trata de establecer
cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer
las restricciones de prestaciones, planificación
temporal y coste. Una planificación detallada
da consistencia al proyecto y evita sorpresas
que nunca son bien recibidas.
• Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y
actividades que suponen la realización propiamente dicha del
proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde,
ante todo, a las características técnicas específicas de cada
tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los
recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en
cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su
tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los
técnicos en la materia.
• Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho,
todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo
predeterminado, culminando en la entrega de la obra al
cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado,
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las
especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es
también muy importante no sólo por representar la
culminación de la operación sino por las dificultades que
suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y
provocando retrasos y costes imprevistos.
• A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos
que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es
preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen
un conjunto de actividades que resultan básicas para el
desarrollo del proyecto:
• Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de
los recursos necesarios para su ejecución. Las características del
proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa
destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá
ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso
del mismo se fragua principalmente en estas fases
preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación,
algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer
ver resultados excesivamente pronto.
• Fase de control. Monitorización del trabajo realizado
analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e
iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye
también el liderazgo, proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados)
para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
• El ciclo de vida de un producto es un concepto
asociado a las técnicas de la mercadotecnia o
marketing. Las condiciones bajo las que un producto
se va a vender van a cambiar a lo largo del tiempo. La
gestión del ciclo de vida de un producto se refiere a
la consideración de los diferentes estados que va a
atravesar un producto a lo largo de su existencia. La
tecnología que subyace en un producto o categoría
de producto puede atravesar etapas similares.
• Los productos suelen atravesar cinco etapas:
• Etapa de desarrollo de un nuevo producto:
– es muy caro
– no se perciben ingresos por venta
– es un periodo de pérdidas netas
• Etapa de introducción en el mercado
– supone un coste muy alto
– el nivel de ventas es bajo
– el balance es de pérdidas netas
• Etapa de crecimiento
– se reducen los costes debido a la realización de economías de escala
– los volúmenes de ventas aumentan significativamente
– se empiezan a percibir beneficios
• Etapa de madurez
– los costes son muy bajos
– se alcanzan los niveles máximos de ventas
– los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos
– se alcanza la mayor rentabilidad
• Etapa de decadencia
– las ventas caen
– los precios bajan
– los beneficios se reducen
 LA METAMORFOSIS DE LA ADMINISTRACIÓN

LA PERSONA COMO DOMINIO

RECURSO PERSONAL

PENSAMIENTO LINEAL /SECUENCIAL DETERMINISTA

PENSAMIENTO SISTEMICO O INTEGRADOR

ORGANIZACION FLEXIBLE/INTELIGENTE
RIGIDA/AUTORITARIA/BUROCRATICA

VISION DE LA
VISIONES
CUPULA
COMPARTIDAS
ORGANIZACION

OBJETIVIDAD RECONOCIMIENTO DE
LOS MODELOS
MENTALES

INDIVIDUALISMO APRENDIZAJE EN
EQUIPO
IMPLEMENTACIÓN
PROCESO DE COLOCAR EN ACCIÓN ESTRATEGIAS,
MEDIANTE EL DESARROLLO DE:
PLANES
 PROGRAMAS
 PRESUPUESTOS
 PROCEDIMIENTOS
SIGNIFICAN

CAMBIOS EL 75% DE LAS ESTRATEGIAS FRACASA.

ESTRUCTURA

CULTURA VALORES
SIETE PASOS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EFECTIVO

1er. paso 2do. paso 3er. paso 4to. paso

Desagregar las Eliminar interrogantes Desarrollar plan de

Describir el problema <
interrogantes irrelevantes (filtrar) trabajo detallado

5to. paso 6to. paso 7mo. paso

Realizar los análisis Sintetizar resultados

Contar la historia
críticos y desarrollar argumento

128
1er. PASO: DESCRIBIR EL PROBLEMA
Una descripción clara de cual es
el problema a ser solucionado o
las interrogantes a ser resueltas
Características de una buena descripción
de un problema
• Una pregunta o hipótesis clara
• Específica no general
• Tiene contenido
• Sobre algo que se puede actuar
• Se enfoca en los temas que debe resolver
la organización para moverse hacia
adelante
• Guía los análisis
• Facilita la comunicación efectiva de las
actividades del proyecto y los productos
finales
129
2do PASO: DESAGREGAR LAS PRINCIPALES
INTERROGANTES
Por qué usar Arboles Lógicos____________
Sub-
•Para romper los problemas en subpartes
Interrogante
con el objetivo de que:
Interrogante/
Hipótesis # 1 –Las diferentes partes se dividan en
pedazos intelectualmente manejables
Sub-
Interrogante –Se puedan establecer prioridades
entre las partes
–Se puedan asignar las
responsabilidades a individuos
Sub- •Para asegurarse que la integridad de la
Interrogante solución del problema se mantenga
Descripción Interrogante/ –Solucionar las partes solucionará el
del Problema Hipótesis # 2 problema
Sub- –Las partes son mutuamente
Interrogante exclusivas y colectivamente
exhaustivas
•Para desarrollar una visión compartida
del problema con el equipo
Sub-
•Para ayudar en el uso de esquemas
Interrogante
analíticos y teorias
Interrogante/
Hipótesis # 3
Sub-
Interrogante

130
2do PASO: DESAGREGAR LAS PRINCIPALES
INTERROGANTES
Por qué usar Arboles Lógicos____________
Sub-
•Para romper los problemas en subpartes
Interrogante
con el objetivo de que:
Interrogante/
Hipótesis # 1 –Las diferentes partes se dividan en
pedazos intelectualmente manejables
Sub-
Interrogante –Se puedan establecer prioridades
entre las partes
–Se puedan asignar las
responsabilidades a individuos
Sub- •Para asegurarse que la integridad de la
Interrogante solución del problema se mantenga
Descripción Interrogante/ –Solucionar las partes solucionará el
del Problema Hipótesis # 2 problema
Sub- –Las partes son mutuamente
Interrogante exclusivas y colectivamente
exhaustivas
•Para desarrollar una visión compartida
del problema con el equipo
Sub-
•Para ayudar en el uso de esquemas
Interrogante
analíticos y teorias
Interrogante/
Hipótesis # 3
Sub-
Interrogante

131
 C.- Proceso de planeación estratégica

• C.4.- Implementación y evaluación

• Congruencia: ¿Hay objetivos incogruentes con nuestra empresa?
¿Nuestra respuesta es cohernte con los cambios propios del
ambiente externo e interno?
¿Tenemos la cordinación requerida para esta estrategia?
¿Contamos con la gente adecuada?
• Adecuación: ¿Están los recursos adecuados?
¿El riesgo propio de esta estrategia la empresa está en
condiciones de correrlo?
¿Los objetivos tienen su plazos determinados?
• Factibilidad: ¿El plan significa sobreexigir nuestra capacidad?
¿Se compremeterá los miembros de la empresa?
 PRESIÓN QUE EJERCE LA
PRESIÓN QUE EJERCE EL MEDIO ORGANIZACIÓN HACIA EL MEDIO
SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Estrategia de Estrategia de
Negociación Coalición

Estrategia de Estrategia de
Competencia Negociación