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La Gerencia de Recursos Humanos y

planificación estratégica de RRHH

Dr. Vicente Sánchez Juárez

 TEMARIO

1. Video: La Gerencia de RRHH

2. La Administración de Recursos Humanos
3. Procesos de la Administración de RRHH
4. La planeación estratégica de RH
5. Misión, visión y valores
6. Objetivos y Estrategias
7. Bases para una planeación estratégica de RH
8. Modelos de planeación de RH
9. Factores que intervienen en la planeación del RH.

Caso de discusión 1 : Como pasar de una estructura tradicional a

una dirección estratégica de los recursos humanos.
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Gerencia de Recursos Humanos

Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias

para dirigir aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las
personas o recursos humanos
incluidos los procesos de reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño.
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Objetivos de la ARH

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y misión

2. Proporcionar competitividad a la EE, los clientes, socios y los propios
empleados.
3. Brindar personas bien entrenadas y motivados
4. Permitir el aumento de la autoactualización (trabajo como fuente de
identidad) y la satisfacción de las personas en el trabajo.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo ( autonomía e la

T/D, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, tareas
significativas, etc.,)
6. Administrar e impulsar el cambio: para garantizar la supervivencia de la EE.
7. Mantener políticas éticas y comportamientos socialmente responsables:
La ARH debe ser transparente, justa, confiable. No a la discriminación.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Al cuidarse el talento se
cuida el ambiente laboral , la cultura corporativa y el estilo de administración.

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 Políticas de la ARH

INTEGRACION ORGANIZACION RETENCION DESARROLLO AUDITORÍA

Quién trabajara Qué harán las Cómo retener a Cómo saber lo

personas en la las personas que Cómo preparar y que hacen las
en la desarrollar a las
organización organización trabajan en la personas en la
organización personas dentro organización
de la
• Investigación de organización
• Programa de • Remuneración
mercado inducción
• Reclutamiento • Prestaciones
• Diseño de • Sistema de
• Selección sociales • Capacitación
puestos información
• Higiene y • Desarrollo
• Evaluación de • Controles y
seguridad organizacional
desempeño auditorias de
• Relaciones
personal.
sindicales

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 Las personas socios de la organización

Grupos de interés Aportan Esperan recibir

Accionistas e Capital de riesgo Ganancias y

inversionistas Inversiones dividendos

Trabajo, esfuerzo Salarios, estabilidad,

Empleados y prestaciones sociales
competencias y beneficios

Materias primas, servicios,

Ganancias y nuevos
Proveedores insumos básicos,
Tecnologías, conocimientos negocios

BB /SS de calidad a
Clientes y Dinero para comprar Bajo costo (precio)
consumidores BB y SS y satisfacción.

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 Personas como recursos o socios de la organización

Personas como recursos Personas como asociados

1. Empleados aislados en los puestos 1. Colaboradores agrupados en equipos.

2. Horario rígido establecido. 2. Metas negociadas y compartidas

3. Preocupación por las normas y reglas 3. Preocupación por los resultados

4. Subordinación al Jefe 4. Atención y satisfacción del cliente

5. Vinculación con la visión y misión
5. Fidelidad a la organización
6. Interdependencia con colegas y equipos
6. Dependencia de la jefatura
7. Participar y compartir
7. Alineación con la organización
8. Énfasis de la ética y la responsabilidad
8. Importancia en la especialización
9. Proveedores de actividades
9. Ejecutores de tareas
10. Importancia del conocimiento
10. Énfasis en las destrezas manuales
11. Inteligencia y talento.
11. Mano de obra

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 Personas como recursos o socios de la organización

2. Personas como impulsadores de la organización: Capaces de dotarla de del talento

indispensable para su constante renovación y competitividad.

3. Personas como asociadas de la organización: Invierte su esfuerzo, dedicación ,

responsabilidad, compromiso con el fin de obtener un rendimiento (salarios,
bonificaciones, prestaciones etc.,) que si es bueno : mantendrá o aumentará su
inversión (reciprocidad) .

4. Las personas como talentos proveedores de competencias: Comprar máquinas es

relativamente fácil, construir competencias es relativamente difícil.

5. Las personas como capital humano de la organización: Como principal activo de la EE que
agrega inteligencia al negocio.

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El contexto del empleado

La ARH y su referencia en el contexto Macro ambiente

del empleado y su medio

Mercado de trabajo

Organización

División

Departamento

Puesto

EMPLEADO
 El capital intelectual

 El capital intelectual (activo intangible) incluye habilidad, experiencia,

conocimiento e información.

 El trabajador lleva su know how en su mente, entonces:

 El capital humano es la fuente de innovación.
 Pensar y crear son activos de los que depende la EE.
 El dinero habla pero no piensa.
 Las máquinas trabajan mejor, pero no crean.

 En la actualidad, el capitalismo es diferente.

 Invierte mas en el conocimiento .

 Fácil es sustituir la MO no calificada, pero difícil suplir la inteligencia que

genera ideas productivas.

Nuevo rol de la función de RH:

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El Talento Humano : concepto y aspectos esenciales

EL TALENTO HUMANO
Es una combinación de características o cualidades de una persona:

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La función staff y responsabilidad de línea 12

Función de Staff Responsabilidad de línea

(DRH) (CEO)

Unidad de RH Gestor de personas

1. Aplicar las políticas de RH (integrar, 1. Liderar grupos y equipos.

organizar, retener, desarrollar y auditar)
2. Tomar decisiones acerca de los
2. Prestar asesoría y apoyo empleados

3. Brindar consultoría interna de RH 3. Ejecutar las acciones de RH

4. Prestar servicios de RH 4. Cumplir metas de RH

5. Dar orientación de RH 5. Alcanzar resultados de RH

6. Velar por la estrategia de RH 6. Cuidar la táctica y operaciones.

 La organización de la RH puede ser descentralizada o centralizada

Presidencia

O. Apoyo Asesorías

Dirección Dirección Dirección Dirección de

Industrial comercial Financiera RR HH

Fabrica 1 Fabrica 2

Departamento Departamento
RR HH RR HH

DESCENTRALIZADA CENTRALIZADA

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Influencias ambientales 14
Influencias ambientales
externas internas
Leyes y reglamentos Misión de la organización
Sindicatos Visión, objetivos y estrategias
Condiciones económicas 4.2 Procesos de la ARH Cultura organizacional
Competitividad Naturaleza de las tareas
Condiciones sociales y culturales Estilo de administración

Admisión de Aplicación de Compensación de Desarrollo de Retención de Auditoría de

personas personas personas personas personas personas

Diseño
organizacional y Formación Higiene, Banco de datos
Reclutamiento de cargos Remuneración Desarrollo
Aprendizaje seguridad y
Análisis y Beneficios y calidad de vida Sistemas de
Selección Administración del
descripción de Incentivos conocimiento información
cargos Relaciones con administrativa
Orientación de los empleados y
personas y los sindicatos
Evaluación de
desempeño

Resultados finales deseables

Prácticas de ética Producto y servicios Calidad de vida en el trabajo
socialmente responsables competitivos y de alta calidad
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Modelo de sustitución de los puestos claves (Mapa de sustitución)
Es la representación visual de Cada empleado (nombre y edad) se clasifica en 4 alternativas de
¿QUIÉN SUSTITUIRÁ A QUIÉN? promoción:
A/1 Desempeño actual
en la eventualidad de una vacante
A/2 Empleado listo para la promoción
futura en la organización. A/3 Empleado con sustituto ya preparado.
A/4 Empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual.

El desempeño de cada empleado se evalúa de acuerdo a:

• Desempeño excepcional
• Desempeño satisfactorio
• Desempeño regular
• Desempeño deficiente

El desempeño es evaluado Ordinariamente se tiene en

por los demás gerentes, cuenta además:
compañeros y subordinados.
• Formación educativa
• Experiencia laboral
anterior
• Puestos ocupados
Plan de • Desempeño
carrera • Aspiraciones
• Objetivos personales

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. Modelo basado en el flujo de personal
PERSONAL Número Separaciones Transferencias Promociones Contrataciones Número
inicial (-) (-) (+) (+) final
(=)
Es la
verificación DIRECTORES 4 0 0 0 0 4
histórica de
GERENTES 11 0 0 1 0 12
entradas,
salidas, de SUPERVISORES 34 4 4 8 0 34
naturaleza
cuantitativa y EMPLEADOS 360 12 0 1 11 360
contable.
TOTAL 409 16 4 10 11 410

 Es un modelo vegetativo y • Anticipa las consecuencias de

conservador, adecuado para
organizaciones estables.
 Su única preocupación es dar
continuidad al quehacer diario y
cubrir las vacantes existentes.
contingencias como: políticas de
promoción, aumento de rotación,
dificultades de reclutamiento.
• Útil para el análisis del plan de
carrera.
 La POI toma en cuenta la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, sigue las
entradas y salidas de personas, así como sus movimientos, permitiendo un diagnóstico razonable para la
TD respecto de la fuerza de trabajo

Salidas
Entradas

Despidos
Contrataciones

Fuerza
Jubilaciones
de trabajo de
Transferencias y
promociones de otras UU
una unidad Transferencias y
promociones a
otras UU

organizacional
Retornos de separaciones
Separaciones Ausencias

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 Modelo de planificación operativa integral
ANÁLISIS DE SUMINISTRO

Análisis de la demanda INTERNO EXTERNO

Análisis de la
fuerza de trabajo
Condiciones de la
actual
organización:
• Planes financieros
• Planes de marketing Cambios de la Cambios de las Atracción de
• Planes de cantidad de actividades de candidatos,
producción empleados los empleados selección y
• Promociones • Remuneración contratación
• Renuncias • Formación
• Despidos • Diseños de
• Transferencias puestos
• Jubilaciones • Comunicación

Previsión de la Previsión de la Previsión del

demanda disponibilidad suministro externo
Comparar
• Cantidad
• Capacidad
• Diversidad con
interna
• Cantidad
• Capacidad
+ • Cantidad
• Capacidad
• Diversidad
• Costos • Diversidad • Costos
• Costos

30-jun.-18 Conciliación por medio de las decisiones 18

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El proceso de planificación y el enfoque del diagnóstico de RH

Preguntas de la planificación Enfoque del diagnóstico

¿Dónde estamos Analizar las condiciones externas y las organizacionales,

ahora? así como las características de los empleados

Definir la visión y formular los objetivos con base a la

¿ A dónde queremos
eficiencia y la equidad, de acuerdo con las dimensiones
llegar? básicas de los asociados involucrados

¿ Cómo salir de aquí Definir la estrategia de RH a partir de las actividades

y llegar allá? que se necesitan y definir los recursos necesarios para
ponerlas en práctica.

¿Cómo lo hacemos?
Analizar los resultados para la evaluación de las nuevas
¿Dónde estamos condiciones de acuerdo con los objetivos definidos y
ahora? reiniciar el proceso de nueva cuenta
30-jun.-18 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DEL 20
RECURSO HUMANO

9.1 Ausentismo

1. Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido

cuando no se presentan al trabajo.
2. La ausencia del empleado en horas de labores afectan la
productividad.
3. Existe un ausentismo justificado (DM, hospitalizaciones,
vacaciones, permisos, estudios)
4. Es afectado muchas veces por la capacidad profesional.
5. Es causado por la desmotivación del empleado (administración
de recompensas y castigos, valores, actitudes)
6. La cantidad y duración de las ausencias están relacionadas con
la satisfacción en el trabajo.
 Desvinculación

El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con

un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas.

1 Desvinculación por iniciativa del empleado:

Cuando un empleado decide por motivos

personales o profesionales terminar la relación de
trabajo con el empleador.

Depende de dos percepciones:

1. EL NIVEL DE INSATISFACCIÓN del

empleado con el trabajo;

2. El número de ALTERNATIVAS ATRACTIVAS

que ve fuera de la organización, es decir,
en el mercado laboral.

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 Desvinculación

2 Desvinculación por iniciativa de la organización (despidos):

1. Ocurre cuando la organización decide • Otros más adecuados a sus necesidades.

despedir empleados, para sustituirlos por • Para corregir problemas de selección inadecuada; o
• Para reducir la fuerza laboral.

2. Los cambios efectuados en el diseño de los puestos producen transferencias, nuevos puestos, tareas
compartidas, reducción de horas de trabajo y despido de empleados.

• El recorte de horas extras.

3. Para reducir el impacto de estos cambios
• Congelación de contrataciones.
organizacionales, el remedio ha sido:
• Reducción de la jornada de trabajo
• El trabajo en casa (home office)

4. Si el despido es indispensable, las organizaciones negocian con los

empleados o el sindicato para evitar problemas de reducción de la
moral y lealtad que afecten la productividad.
5. El outplacement ( reubicación profesional) para evitar posibles acciones judiciales y
ayudar a los antiguos empleados en la búsqueda de puestos semejantes en el
mercado.

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