Cambio Organizacional:

Reingeniería de Procesos
ING. JORGE RAFAEL
TELLO VERA
2017
 Diagnóstico
• El diagnóstico consiste en la comparación
de cómo está funcionando un sistema
respecto a cómo sería deseable que
funcionase, y la determinación de las causas
que originan esas discrepancias en el caso
de ser significativas
Tipos de Cambio

Drástico

Moderado
Michael Hammer & James Champy
“La reingeniería de negocios significa volver
a empezar, arrancar de cero.”

Publicación de su libro 1993

Inicio de su trabajo en los 80´s
 Definición de Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical del procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
 Alcance Ampliado de Reingeniería

• Implica un cambio profundo, adicional al de

los procesos, en la estructura organizacional
y la definición de los cargos que
desempeñaría el personal de la nueva
empresa, los cambios en el sistema de
administración y medición de desempeño, y
por último, el cambio en los valores y
cultura de la institución
FIGURA 1: Los Cambios de la Reingeniería

PROCESOS
DEL
NEGOCIO

CARGOS VALORES
Y Y
ESTRUCTURAS CREENCIAS

SISTEMA DE
ADMINISTRACION
Y MEDICION
 La Reingeniería del Negocio es…
• Un cambio profundo en su forma de operar, su
meta principal es la calidad en todo lo que hace la
empresa, e involucra tanto el Cambio radical como
el mejoramiento continuo.
• La reingeniería del negocio entra a formar parte de
herramientas administrativas cuando el
mejoramiento continuo no conduce al objetivo de
calidad
FIGURA 2: Reingeniería y la Calidad

Reingeniería
CALIDAD

Mejoramiento
Continuo

TIEMPO
 Reingeniería del…
• Ejemplo, cuando se quiso tener una nave
que pudiese viajar al espacio, no era
suficiente mejorar los sistemas de
navegación aérea existentes, Se debió
redefinir el objetivo y el alcance de la nueva
nave para iniciar un diseño desde cero
 Reingeniería y Calidad
• Se debe establecer un objetivo claro de calidad a
lograrse en el tiempo y la posición actual de la
empresa en cuanto a la calidad deseada, de
acuerdo con la variación que se debe lograr para
alcanzar el objetivo, se debe escoger la
herramienta, bien sea implementar un proceso de
mejoramiento continuo para cambios pequeños, ó
la reingeniería del negocio si el mejoramiento
debe ser radical
 Radical

• Descartar lo anterior.
• De raíz.
• NO MEJORAR NI MODIFICAR.
• “Botar a la basura lo anterior”.
 Espectacular

• En cualquiera de los casos que este la

compañía:
– Herida de muerte.
– Viendo un futuro incierto.
– Ventaja (ampliar dramáticamente esta ventaja).
 No es Proceso
GG

G1 G2 G3

Tareas
Oficios
Personas
Estructuras
 Procesos
Ejemplo:
Financiar un GG
servicio
G1 G2 G3
 ¡Otros elementos claves!
• Infracción de reglas.
– Recordar que no interesa lo que hay antes.
• Uso creativo de la informática.
• Es de vital importancia el soporte
informático.
– Tip personal: es necesario, en la mayoría de los
casos, incorporar a una persona de sistemas en
el equipo.
 Características del Rediseño
• Varios oficios se combinan en uno
(trabajador de caso).

• ¿Y qué pasa cuando un proceso es

imposible de centralizarlo en una persona?
¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible
de centralizarlo en una persona?

• Se trabaja en Equipo:
–Equipo de caso.
 Características del Rediseño
• Los trabajadores toman decisiones.
• Compresión horizontal y vertical del
organigrama.
• Se reducen verificaciones y controles.
• Combinación de centralización -
descentralización.
 Cambios que ocurrirán
• De Departamentos Funcionales a Equipos
de Procesos.
• De Tareas Simples a Trabajo
Multidimensional.
• De Trabajador Controlado a Trabajador
Facultado.
• De Entrenamiento a Educación.
• De Actividad a Resultados.
 Cambios que ocurrirán
• De Gerentes Supervisores a Gerentes
Entrenadores.
• De Estructuras Jerárquicas a Estructuras
Planas.
• De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos
Líderes.
 La Tecnología

La tecnología servirá para enterrar los

antiguos modelos de operar en las empresas.
 Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Sólo los expertos pueden
realizar el trabajo complejo.
• Tecnología Destructiva: Sistemas Expertos.
• Nueva Regla: Un generalista puede hacer el
trabajo de un experto.

Ejemplo: Diagnóstico en empresa de

Centrales Telefónicas antes sólo lo hacía un
especialista.
 Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Los planes se revisan
periódicamente.
• Tecnología Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
• Regla Nueva: ? ? ? ?
 Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Los planes se revisan
periódicamente.
• Tecnología Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
• Regla Nueva: Los planes se revisan
instantáneamente.
¿Quién va a
rediseñar?
 Integrantes
• Líder.
• Dueño del Proceso.
• Equipo de Reingeniería (5 a 10 per. máx)
• Comité Directivo (estrategas generales)
• El Zar: Desarrolla técnicas e instrumentos
de reingeniería y logra sinergia entre los
distintos proyectos de reingeniería en la cia.
 ¿Cómo trabajan los integrantes?

El líder nombra al dueño del proceso, quién

reúne el equipo de reingeniería para
rediseñar el proceso con ayuda del Zar y
bajo los auspicios del Comité Directivo.
 Ejercicio de Grupo
1. Reunidos en grupo escojan una
organización que conozcan muy bien y
seleccionen un proceso clave a rediseñar.
2. Solo determine quiénes serían los
integrantes del proceso de reingeniería.
Justifiquen.
• Nota: Si se les hace difícil seleccionar una
organización y un proceso tomen como ejemplo el
proceso de prematrícula y matrícula.
 ¿Cuál es la
metodología?

¿Cómo se
trabaja?
Herramientas base
• La burbuja indica una
persona o equipo.
• Las flechas hacia fuera
indican acción (usar
verbo en infinitivo).
• Las flechas pueden
conectarse con otras
personas o equipo o
con un Sistema.
Diagrama de Burbujas
• El objetivo es
visualizar el proceso
para poder trabajarlo.
• Lo importante es tener
una forma clara de
graficar el proceso
para que no hayan
confusiones.
... hasta completar el proceso.
¿Y luego qué?
Dependiendo del
proceso podemos
utilizar otras
herramientas para
detallar algunas
partes del proceso.
Como por ejemplo
los flujogramas.
 Debemos de crear todo el resto
de documentos y el soporte
• Desarrollar los sistemas que se requieran.
• ¿Que más se necesita?
– Manual de procedimientos.
– Normas y Reglas.
– Capacitaciones del Personal.
– Programas de inducción.

– ... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.

 Ejercicio de Grupo
1. Rediseñen el proceso clave seleccionado
utilizando el diagrama de burbujas.
– De modo genérico (ojo que no esperamos hacer un
rediseño real en 20 minutos).
2. Listen de modo general los demás aspectos
necesarios para asegurar el proceso.

El objetivo del ejercicio es vivenciar las dificultades

de un rediseño, no es el objetivo concluir un
rediseño.
Esquema cronológico del Proceso
de Reingeniería
Feedback

Etapa de Diseño Etapa de Ejecución

Ejecución en corto plazo.

Importancia de la Gerenciar la implementación.
El feedback como elemento clave.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• Tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo.
• No olvidarse de todo lo que no es
reingeniería de procesos.
• No hacer caso de los valores y las creencias
de los empleados (nuevos valores...).
• Conformarse con resultados de poca
importancia.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Tratar de que la reingeniería se haga de
abajo hacia arriba.
• Confiarle el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniería.
• Enterrar la reingeniería en medio de la
agenda corporativa.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• No distinguir la reingeniería del
mejoramiento.
• Concentrarse sólo en el diseño (hay que
cambiar la realidad).
• Tratar de hacer reingeniería sin volver a
alguien desdichado.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.
 ELEMENTOS DE LA REINGENIERIA
DE NEGOCIOS
• Un proceso de Reingeniería de Negocios implica que se
gestionen y se lleven a cabo cinco actividades básicas
dentro de una empresa: el enfoque hacia el cliente, la
Orientación Hacia Procesos, la Tecnología Informática, la
Confrontación de Resultados (Benchmarking) y la Cultura
Organizacional. Estas actividades, aunque se pueden
implementar una a una, no conforman independientemente
una reingeniería. Se requiere la implementación de los
cinco elementos para poder garantizar que el proceso de
Reingeniería de negocios esté completo
Elementos del Rediseño

Orientación Tecnología
Hacia Informática
Procesos

Enfoque
hacia el
cliente

Confrontación
Cultura
De
Organizacional
Resultados
 Enfoque Hacia el Cliente
• Implica conocer quiénes son los clientes;
cuáles son sus necesidades, deseos y
expectativas; qué los motiva a iniciar
negocios con la empresa; qué los motiva a
continuar negociando; y qué tan
satisfechos están los clientes.
• Muchas empresas movidas por el proceso
de calidad total ó Mejoramiento continuo, Enfoque
incluyen en su misión, la satisfacción del
cliente. hacia el
• Si la calidad no se enfoca hacia el cliente, cliente
no tiene ningún fundamento seguir con las
demás piezas del rompecabezas. Siempre
quedará un vacío en el núcleo, y lo más
probable es que las otras cuatro piezas no
cumplan su objetivo
 Enfoque Hacia el Cliente
• El éxito de una organización depende de su
capacidad para satisfacer las necesidades de
los cliente. A su vez, esta capacidad depende
de la eficacia de los procesos internos de la
organización para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organización triunfa
desde adentro hacia fuera: el compromiso y
dedicación de los empleados para cumplir las Enfoque
necesidades del cliente pueden convertirse en hacia el
la llama autosuficiente que perpetúe el éxito.
cliente
• Competir desde adentro significa administrar
a los empleados, no sólo para que se sientan
cómodos dentro de la organización, sino para
que la firma pueda competir en el mercado
 Orientación Hacia Procesos
• Un proceso es una serie de
actividades de trabajo que están Orientación
lógicamente relacionadas para
producir un resultado final Hacia
específico para un cliente interno o Procesos
externo.

• Se requiere una orientación hacia Enfoque

procesos y no hacia estructuras
orgánicas dado que los procesos hacia el
sobreviven el cambio en las cliente
estrategias, la organización y la
información, garantizando que los
nuevos procesos que se
implementen perduren en un mundo
en donde la constancia es el cambio
 Orientación Hacia Procesos (cont.)
• Los procesos proveen:
• Una perspectiva empresarial Orientación
de lo que hace el negocio así Hacia
como de la forma como opera Procesos
• Un entendimiento de las
relaciones entre los
componentes del negocio Enfoque
• Un cuadro claro con los hacia el
puntos de contacto con el
cliente cliente
• Una base para el mejoramiento
continuo
• La materia prima e
infraestructura para hacer
reingeniería
 Orientación Hacia Procesos
• Este es el aspecto de la Orientación
reingeniería de negocios que Hacia
más herramientas tiene, y que Procesos
permite obtener resultados a
corto plazo y de alto impacto
si se seleccionan las
prioridades adecuadamente. Enfoque
Sin embargo, es tan arduo el hacia el
trabajo, y tan profundo el cliente
cambio. Que se requiere de
una visión global para que
estas herramientas formen
parte de un proceso que
abarque la organización
 Tecnología Informática
• La tecnología informática Orientación
juega un papel vital dentro del Tecnología
proceso de reingeniería del Hacia Informática
negocio dado que provee la
plataforma tecnológica sobre Procesos
la cual se implementarán los
cambios propuestos,
plataforma sin la cual sería
prácticamente imposible Enfoque
introducir cambios radicales.
hacia el
cliente
•Esta plataforma tecnológica permite romper
marcos tradicionales de referencia (paradigmas)
actuales como que “una persona necesita estar
en una oficina para trabajar”, “sólo los gerentes
pueden tomar decisiones”, “se requieren
expertos para hacer el trabajo complejo”
 Tecnología Informática (cont.)
Tres cambios fundamentales
en la tecnología informática Orientación Tecnología
permiten que esta se
convierta en facilitador por Hacia Informática
excelencia del proceso de Procesos
Reingeniería del Negocio.

Enfoque
hacia el
Estos cambios son: el paso de computación cliente
centralizada en grandes equipos a cómputo
en redes, el cambio de sistemas propietarios
a sistemas abiertos (basados en estándares)
y el cambio en el desarrollo de aplicaciones
de forma artesanal a desarrollo tecnificado.
 Tecnología Informática
En gran parte, gracias a la
infotecnología los trabajos
tradicionales se ven
considerablemente alterados. Una
organización que no pueda Orientación Tecnología
cambiar su modelo de pensar
acerca de la informática y otras Hacia Informática
tecnologías no se puede rediseñar.
Procesos
el error que muchas organizaciones
cometen al pensar en tecnología es
verla a través de la lente de sus
procesos existentes. Se preguntan:
¿Cómo podemos usar estas nuevas Enfoque
capacidades tecnológicas para hacia el
realzar o dinamizar lo que ya
estamos haciendo? Por el
contrario, la pregunta correcta es:
cliente
¿ Cómo podemos aprovechar la
tecnología para hacer cosas que no
estamos haciendo? La
Reingeniería a diferencia de la
automatización, es innovación.

Es explorar las nuevas capacidades de

la tecnología para alcanzar metas
enteramente nuevas
 Tecnología Informática
Estos cambios están fomentando el
uso del pensamiento inductivo
para la aplicación de la
tecnología. El pensamiento
inductivo propone que, dada Orientación Tecnología
una solución, se deben
encontrar los problemas que Hacia Informática
pueden ser resueltas con ella.
Consiste en “la capacidad de Procesos
reconocer primero una solución
poderosa y después buscar los
problemas que puede resolver,
problemas que la organización a Enfoque
lo mejor no sabe que tiene”.
hacia el
Ya no se requiere justificación para cliente
la implementación de nuevas
tecnologías. El uso de ellas por
nuestra competencia hace que
debamos adoptarlas sin
necesidad de mayores pruebas
 Confrontación de Resultados
• La confrontación de Resultados
(Benchmarking) es un proceso
continuo y sistemático para
evaluar los productos, servicios Orientación Tecnología
y procesos de trabajo propio, Hacia Informática
con los de las organizaciones
reconocidas por ejecutar las Procesos
mejoras prácticas encaminadas
el mejoramiento
organizacional.(Benchmark:
algo que puede ser utilizado
como estándar de medición). Enfoque
hacia el
Esta herramienta acelera el cliente
proceso de mejoramiento e
identifica y da prioridad a las
áreas de negocio que Confrontación
necesitan mejoramiento. De
igual manera permite
De
establecer metas y objetivos Resultados
factibles y efectivos, mientras
logra vender y sobreponer la
resistencia interna al cambio
 Confrontación de Resultados
• Las principales áreas
de impacto del
Benchmarking son la Orientación Tecnología
satisfacción de los Hacia Informática
clientes; el Procesos
establecimiento de
metas relevantes y
logrables; el
desarrollo de medidas Enfoque
precisas de hacia el
productividad; y la cliente
adopción de las
mejores prácticas de
la industria y del Confrontación
mundo corporativo. De
Este conjunto permite Resultados
que la organización se
vuelva competitiva.
 Cultura Organizacional
• El proceso de cambio se
hace con la gente; si no Orientación Tecnología
existe una cultura Hacia
organizacional abierta al Informática
cambio no tiene sentido Procesos
empezar un proceso de
reingeniería. El gran
cambio radica en la
delegación de poder o
empoderamiento Enfoque
(empowerment), hacia el
garantizándole al
empleado que tendrá a su cliente
disposición todos los
elementos necesarios para
poder tomar decisiones
adecuadas y así prestar un Confrontación
Cultura
servicio de calidad a los De
clientes. Organizacional
Resultados
 Cultura Organizacional
• Este empoderamiento no
solo afecta al empleado en
contacto con el cliente,
sino a los jefes y
superiores, dado que Orientación Tecnología
cambian del rol de Hacia
supervisores al rol de Informática
entrenadores. Se requieren Procesos
habilidades especiales para
gestar este cambio cultural.
Debido a que la
reingeniería del Negocio se Enfoque
hace de arriba abajo hacia el
dentro de las instituciones, cliente
los primeros en cambiar (si
se requiere el cambio)
deben ser los estamentos
superiores de dirección Confrontación
Cultura
(Juntas directivas, De
presidentes y Organizacional
Resultados
Vicepresidentes)
PASOS PARA LA REINGENIERIA
DE NEGOCIOS
• Antes de emprender un proceso de Reingeniería de
Negocios se debe haber definido un compromiso con la
calidad y tener delimitado el alcance del proceso de calidad
total o mejoramiento continuo. La reingeniería de negocios
no es un reemplazo sino un complemento a las actividades
de calidad total.
• De igual manera es importante definir la necesidad del
cambio para una orientación hacia procesos en vez de
divisiones o estructuras jerárquicas, así como sus
consecuentes cambios radicales en estructuras, medición, y
valores culturales de la organización. No se puede hacer
reingeniería de negocios conservando las estructuras
actuales
 Pasos Para La Reingeniería De
Negocios

• Una vez definido el alcance del cambio, se

debe definirse si la magnitud del cambio
amerita lanzar un proceso de reingeniería, o
si por el contrario, con ajustes al proceso de
mejoramiento continuo o Calidad Total se
puede lograr el objetivo deseado.
PASOS PARA LA REINGENIERÍA
DE NEGOCIOS
1. Compromiso con la Acción.
2. Desarrollar la Visión.
3. Diagramación de los Procesos del
Negocio.
4. Definición de la Estrategia de
Reingeniería.
5. Selección de la Gente.
 Compromiso con la Acción
• Es un documento claro y con argumentos sólidos para el
cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las razones
por las cuales la compañía debe rediseñar el negocio,
razones como Crisis de la Compañía, Supervivencia,
Anticipación a la Crisis, o una necesidad para mantener
posición ó liderazgo.
• Este documento debe contener el Contexto del Negocio,
los problemas que afronta el negocio, los requerimientos
del mercado, un diagnóstico de la situación actual, y los
costos de no tomar acciones. El compromiso con la acción
debe ser establecido y elaborado por la alta dirección de la
empresa.
 Desarrollar la Visión
• La visión es lo que se espera que la compañía sea
en un plazo mediano o largo de tiempo. Esta
visión debe ser comunicada, mediante una
descripción de cómo va a operar la compañía y
qué clase de resultados va a alcanzar. Sirve como
vara de medición del progreso y es la cuerda que
hala el proceso de Reingeniería.
• Las visiones efectivas son desarrolladas por los
líderes, que agreguen valor y que diferencien a la
organización, claras, breves, retadoras, positivas,
inspiradas y que estimulen el compromiso.
 Definición de los Procesos del
Negocio
• Este paso permite la orientación de la empresa hacia los
procesos. Incluye la identificación de cuáles procesos
comprenden el negocio y permite delimitar su inició y fin.
Se cuenta con herramientas como el Diagrama de Límite,
el Diagrama de Flujo, el Análisis de Valor Agregado, el
Análisis de Tiempos, y el Análisis de Costos.
• De igual manera es el punto de entrada para identificar
cuales procesos requieren reingeniería y se define su
prioridad mediante el impacto estratégico de cada proceso.
Los procesos pueden requerir reingeniería por mal
funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se
toman, o por la cantidad de recursos que consumen, o por
el desperdicio que ocasionan.
 Definición de la Estrategia de
Reingeniería
• Este aspecto del proceso cobra vital importancia
en el momento de ejecutarlo. El proceso de
Reingeniería de Negocios es tan complejo y su
alcance tan amplio, que requiere dé estrategias
claramente definidas que permitan conocer cómo
se va a efectuar la reingeniería, cómo va a operar
la empresa durante el proceso, y debe proveer las
bases para el desarrollo del plan de
implementación. Los fracasos más sonados por
procesos mal implementados se deben a la falta de
una correcta planeación del proceso.
 Selección de la Gente
• Por último se debe seleccionar la gente que hará y tendrá a cargo el
proceso. Se debe asignar un líder de la Reingeniería, del máximo nivel
dentro de la empresa y quien autorice y motive todo el esfuerzo de
Reingeniería.
• Existen también dueños de procesos representados en los Gerentes de
un Proceso específico y del proceso de Reingeniería a ser efectuado a
ese proceso. Cada dueño de proceso cuenta debe contar también con
un equipo de Reingeniería compuesto por un grupo de personas
dedicadas a la reingeniería del proceso.
• Se requiere de un Comité Director conformado por el grupo de
Gerentes que define políticas, desarrolla la estrategia global de la
Reingeniería y verifica la ejecución del proceso.
• Adicionalmente se debe contar con un Especialista (puede ser externo
a la organización) con las fundones de desarrollo de técnicas y
herramientas para la reingeniería. Debe buscar también la sinergia
entre los proyectos individuales.
BARRERAS PARA EL REDISEÑO
DEL NEGOCIO
• Normalmente la reacción al cambio se constituye
en la mayor barrera para cualquier proceso que
precisamente involucre el cambio, sin importar la
magnitud. Sin embargo, se ha comprobado que la
gente no es reacia al cambio en si mismo, sino a la
forma como se efectúa el cambio. A continuación
se incluyen otras barreras para el rediseño del
negocio que se deben tener en cuenta y prevenirlas
una vez se emprenda el proceso.
BARRERAS PARA EL REDISEÑO
• Ausencia de Visión Gerencial en la alta
administración
• Falta de Liderazgo
• Delegación de las responsabilidades del Cambio
• Estructura Organizacional y Cultura Corporativa
• Apreciación y limitada utilización de la tecnología
• Ausencia de una estrategia clara de
implementación
• Protección de Imperios
• Corrección en vez de rediseño
 CONCLUSIÓN
• Los cambios externos a las empresas están
obligando a analizar la necesidad del cambio
interno, especialmente en la orientación hada el
mejoramiento de la calidad. Sin embargo, se debe
efectuar un análisis detallado acerca de la
herramienta a utilizar: mejoramiento continuo para
efectuar cambios pequeños, o reingeniería del
negocio para efectuar cambios radicales. De todas
maneras se requiere del compromiso de la alta
dirección y de la definición de una visión clara del
futuro esperado para la empresa.
 F I N
Reingeniería de Procesos

ING. JORGE RAFAEL TELLO VERA