Módulo II de IV

P. Reyes

1
2
3
4
 La ruta de la calidad
1.- SELECCIÓN DEL TEMA

PLANEAR 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS ESTABLECER LA
P
FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

HACER 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA BUSQUEDA DE EN CASO

D 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES CAUSA REAL DE NO
HABER
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES EFECTO
CHECAR
C 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA
ACTUAR REINCIDENCIA POR INICIATIVA
A HACER
11.- REFLEXION Y TAREAS
UN EJEMPLO
FUTURAS
INMEDIATAMENTE
5
 Ejemplo
Pasos 1 y Selección del tema y situación actual

100%
100
80%
100
80 90
60%
80
60 70
40%
60 Este
40 50 Oeste
20% Norte
40
20 30
20
0 10
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

Paso 3. Meta
Medio
ambiente Métodos Personal
Rotaciónde
Frecuencia Falta de
Clima personal
devisitas supervi
(%) húmedo Falta de
6 ción
motivación
Posición de Ausentismo
P
V 5 CONDICION ACTUAL Distanciade exhibidores
E Elaboración ¿Qué
ER la agenciaal
ND changarro depedidos produce
4
T I OBJ. PRIMARIO
bajasventas
AD 3 Clientescon de
Calidaddel
SA ventasbajas Seguimiento producto Tortillinas
S 2 OBJETIVOFINAL Malos
semanal Tía Rosa?
OBJ. 0% Conocimiento
itinerarios
1 SECUNDARIO de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor
0 2 3 4 6
1 5 Maquinaría Medición Materiales

Paso 4. Causas probables 6

 Ejemplo
Paso 5. Generación y evaluación de soluciones

Paso 6. Implementación de soluciones

Paso 7. Verificación de su efectividad

90
90
80 80
70
70
MEJORA COSTO
COSTO 60 60
50 Este 50 Este $ 1,000
$ 5,000 40 Oeste
40 Oeste
30 Norte N orte
30
20 20
10 10
0 0
1e r trim. 2do trim. 3e r trim. 4to trim. 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

A NTES DESPUES

7
 Ejemplo
Paso 8. Prevención de la
reincidencia

CONTROLES AYUDAS
A UTO MA TIC OS VISUALES PR OC ED IM IE NTOS ESPECIFICACIONES
POKA YOKE DE OPERACIÓN
ESTANDAR

Paso 9. Reconocimiento al equipo

Kaizen

8
 Ejemplo de Kaizen
Se tenían retrasos por la colocación de etiquetas en el producto
terminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un día de más

El equipo Kaizen determinó como método mejorado

automatizar la generación de etiquetas, reduciendo
en más del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado,

9
Ejemplo

1
Ejemplo

11
Ejemplo

12
Ejemplo

13
 Pasos del Kaizen
 Definición del problema, alcance y metas
 Formar y capacitar al equipo Kaizen
 Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
 Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

 Identificar prioridades
 Probar las ideas
 Verificar resultados
 Modificar el Lay Out

 Revisar y actualizar los estándares de trabajo

 Revisar planes de acción y revisar prioridades
 Reportar a la administración
 Implementar

 Reconocer al equipo
 Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
 Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
 Medir el desempeño del Kaizen 14
15
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

16
 Lean para ahorro de espacio y
tiempo, las 5S’s
 Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario

 Seiton – Asignar un lugar para cada cosa

 Seiso - Limpieza

 Seiketsu - Estandarización

 Shitsuke - Disciplina
Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.
17
18
Administración visual

19
Ayudas visuales

20
Estandar de trabajo

21
22
 Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por
medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende:

 Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
 Los métodos totalmente documentados
 Los métodos están visibles en cada estación de trabajo
 El material está colocado siempre en el mismo lugar
 La información se presenta de la misma forma en toda la planta
 Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo
humano

23
24
SMED

2
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED

 Hay tipos de preparaciones internas y externas

 Preparación interna (IED)

Operaciones realizadas con máquina parada

 Preparación Externa (OED)

Operaciones realizadas con la máquina
operando

 Propósito: Convertir operaciones Internas a externas

(filmar, analizar, cambiar)
26
 SMED, Fases para reducir el
tiempo de cambio

Propósito: Convertir operaciones Internas a

externas (filmar, analizar, cambiar).
Tiempo de Cambio

FASE
(0) FASE M IXT A PRODUCTO A
EXTERNA EXTERNA
PORDUCTO B
INTERNA INTERNA INTERNA

Separación S ME D Etapa 0
Interna /externa
30 A 50%
(1) FASE DIVISIÓN PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B de
reducción
Transferencia S ME D Etapa 1
Interna  externa
75%
(2) FASE T R AS P A S O PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B de
reducción
Minimización de S ME D Etapa 2
Preparación interna y
externa
90%
(3) FASE M E J O R AD A PRODUCTO A INT ERNA PORDUCTO B de
reducción
S ME D Etapa 3
27
 SMED, plan de trabajo

EXTERNO
PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO PRODUCTIVO
(ACTUAL) (MEJORADO)

1 PREPARACIÓN 35% LIMPIEZA

ANÁLISIS DEL
PROCESO ACTUAL
INTERNO 50% (IED)

2
BASURA
COORDINACIÓN PARA 5% AHORRO 50%
LA REDUCCIÓN DE INTERNO 45%
ERRORES

3
TRABAJO EN EQUIPO AHORRO 70%
Y COORDINACIÓN
INTERNO 30%

4
ESTANDARIZAR PARA AHORRO 80%
REDUCIR EL AJUSTE INTERNO 20%

5
IMPLEMENTACIÓN INTERNO AHORRO 95%
5%

TIEMPO TOTAL DE PREPARACIÓN INTERNO100%

28
29
 Ejemplo de Cambio rápido - SMED
Se redujo el tiempo de preparación en esta estación de 11 a 1 minuto,
además de no dañar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.

30
Reducir el tiempo de preparación
aplicando el Sistema SMED en la
Máquina A

31 1
 ANALISIS
Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED
¿Cómo? ¿Cuándo?
Filmar la preparación 5- 12 - Mar-04
Preparación
para el SMED
Analizar el video 10 y 17 –Mar-04

Describir las tareas 17- Mar-04

¿Objetivo? Separar las tareas 17- Mar-04

Fase 1: Separación
de la preparación Elaborar lista de chequeo 2- Mar-04
Implantar el interna de la externa
Sistema Realizar chequeo de
24- Mar-04
funciones
SMED
Analizar el transporte de
24- Mar-04
herramientas y materiales
Analizar las funciones y
¿Qué? Fase 2: Conversión propósito de c/operación
12 - Abr- 04
de preparación
Convertir tareas de prepa-
interna en externa ración interna a externas
15 –Abr - 04
Elaboramos un
Diagrama de Arbol Realización de operaciones
5 –May -04
poder en paralelo.
para
analizar nuestro Fase 3: Refinamiento
Uso de sujeciones
problema siguiendo de todos los aspectos funcionales.
19– May -04

el sistema SMED. de la preparación.

Eliminación de ajustes 12- May -04
3 19
 ANALISIS
Preparación p/SMED

SMED
Fase 1: Separación I y E Fase 1: Separación de la Preparación
Fase 2: Conversión I a E
Interna de la Externa
Fase 3: Refinamiento

Etapa 1: Actividades del Guiador

No agregan valor Equipo Actividad que agrega valor
Embobinador

NV-1 G-1 Cambio de pinolas, topes y carretes

Ir por la herramienta a la caja
Oruga
G-3 Establecer la presión de aire
Marcadora
G-4 Cambio/colocación de leyenda y poleas
Ir y buscar segmento en el taller NV-2

Canal
G-2 Colocar cadena, verificar agua
Boxplots of Guiador A vs Guiador B
(means are indicated by solid circles)

Caja de
Todas las actividades
50
herramientas
son internas. 40

Taller 30
Htales.
20

One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B

10

Analysis of Variance
MS F P
Las media de los
Source DF SS 0

Factor 1 20 20 0.06 0.810 Guiadores son iguales

Guiador

Guiador
3
Error 8 2548 319 12

-A

-B
Total 9 2568
21
 MEJORA
Acciones para reducción y agilización de ajustes: Centrado de cubierta
Causa: Tipo de cabezal - diferentes Causa: Canal muy pegado
tornillos
Acción: Cambiar el diseño del canal de
Acción: Cambiar el tipo de cabezal fijo a ajustable: Fecha: May-04
secundario. Fecha: May-04
Antes Después
Antes Después

Se ajusta la longitud
Tipo- CV-Cross Head Genca Tipo- KC-2

Tenía tornillos Se tiene un solo La distancia entre cabezal y

hexagonales y tamaño de tornillos, canal es de 20 cm,
cuadrados, se tenía el cabezal es más ocasionando que al quitar la
que usar llave mixta y pequeño y el boquilla se utilice un tubo muy
perico, ocasionando centrado de cubierta largo y se trabaje dentro del
que se desgastaran y se agiliza. canal, igualmente estorba para
se dificultara el ajuste sacar las muestras para ajustar El espacio es
de centrado de el centro de la cubierta. mayor.
cubierta.
Verificación de resultados: Cambio de canal y cabezal

Cabezal secundario
20
19 Se reduce el tiempo de
preparación en el cabezal
m inutos

A -Baja herramental 10
5 7
B- Cambia Herramental 10 3 3 3
secundario en un 63 %
0.3 1 1 1 0
C- Purga / ajusta 0

34
D - Centrado de cubierta A B C D E total
E -Quita y coloca bomba Antes (Mar) Despues (12-May)
33
 MEJORA
Verificación de las Acciones
Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:

Antes Diagrama del recorrido para la preparación

F-4 F-3 F-1 F-2

A-6 A-6
Mesa de O-2 O-1
trabajo
A-5 A-1 A-4 A-3 A-2

G-1 G-3 G-4 G-2 Caja de

herramientas
Htas. de
Cambios
Mesa
móvil 2707-2708 Ajustes
Taller
Htales. Transporte y movimientos

Después Diagrama del recorrido para la preparación

F-4 F-3 F-1 F-2

Mesa A-6
de A-6
trabajo
O-2 O-1
A-5 A-1 A-4 A-3 A-2
G-1 G-3 G-4 G-2

Cajas de herramientas Transporte y movimientos Ajustes Cambios 35 35

 MEJORA
Verificación de las Acciones
Capacidad de Proceso Tiempos de Preparación (Antes vs Después)
rocess Capability Analysis for Tiempos de preparación (Antes) Process Capability Analysis for Tiempos de Preparación (Después)

USL USL
Process Data Process Data
USL 2.50000 USL 2.50000
Within Within
Target * Target *
LSL * LSL * Overall
Overall
2.45984 Mean 1.23261
Mean
Sample N 128 Sample N 23
StDev (Within) 0.443877 StDev (Within) 0.170052
StDev (Overall) 0.486908 StDev (Overall) 0.171325

Potential (Within) Capability Potential (Within) Capability

Cp Cp *
*
CPU 2.48
CPU 0.03
CPL *
CPL *
Cpk 0.03 Cpk 2.48
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5
* 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 Cpm *
Cpm

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall"Performance

OverallCapability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp * PPM < LSL * PPM < LSL * PPM < LSL *
Pp * PPM< LSL * PPM< LSL * PPM< LSL *
PPU 2.47 PPM> USL 0.00 PPM >USL 0.00 PPM >USL 0.00
PPU 0.03 PPM> USL 273437.50 PPM> USL 463958.07 PPM> USL 467135.72
PPL * PPM Total 0.00 PPMTotal 0.00 PPMTotal 0.00
PPL * PPMTotal 273437.50 PPMTotal 463958.07 PPMTotal 467135.72
Ppk 2.47
Ppk 0.03

Normal Probability Plot

Gráfica X-bar para Tiempo de preparación (Antes) .999

.99
X-bar Chart for Tiempo de Preparación (Después)
.95
Probability

.80
3.5 .50 1.9
.20
Límite .05
UCL=1.791
Sup.=3.287 .01 1.7
Media de la muestra

.001

2 3 4 1.5

Sample Mean
tiempo antes
Average: 2.45984 Anderson-Darling Normality Test
StDev: 0.485951 A-Squared: 6.672
N: 128 P-Value: 0.000
1.3
2.5 Media=2.460 Mean=1.233
Normal Probability Plot
1.1

.999
0.9
.99
.95
Probability

.80
0.7 LCL=0.6741
Límite .50
.20
Inf.=1.633

36
1.5 .05 0.5
.01

0 10 20 5 10
Período: May 04- Ago 04
.001
0
Número de la muestra 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Sample Number
tiempo después

Período: Jun 02 –Dic 03 Average: 1.23261 Anderson-Darling Normality Test

38
StDev: 0.169390 A-Squared: 1.248
N: 23 P-Value: 0.002
 RESULTADOS
Comparación contra la meta Beneficios adicionales
Logramos una reducción del 50 % en el Se tiene un 47 % de reducción en el
tiempo de preparación (cambio total) tiempo de preparación (cambio parcial)
3.00
2.50
2.50
3.00 2.50
2.50
2.46 50 % 2.00

horas
2.00 1.50 1.10 47 %
horas

1.50 1.23 1.00 0.58

1.00 0.50
0.50 0.00
0.00 Estandar Antes (Jun 02- Después (Abr-
Estandar Antes (Jun 02- Después (May- general Dic-03) May-04)

general Dic-03) Jun 04) Datos: MFG-Pro (Abr-May-04)

Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04

Beneficios obtenidos en términos económicos (Resultados tangibles)

Tiempo disponible en la máq. 2702
por la mejora (Jun-04 a May-05)
Beneficio Real: 2,500,000
2,000,000
2,132,590
600 439
La mejora en el costo Actual

Pesos
400 232 1,500,000
horas

207
respecto al costo estandar, real
1,000,000
200
500,000
de May-Ago -04 es de 32,746 0 0

pesos Antes Mejora Diferencia Oportunidad de

70,000 62,233 producción

Proyectando con las 232 horas

60,000
50,000
32,746
disponibles en un año, por reducir el tiempo
Pesos

40,000 29,487
30,000
20,000 de preparación; se puede fabricar
10,000
0
más producto, obteniendo una oportunidad de
Actual ($) STD ($) Variación ($)
producción con un costo de
2,132,590 pesos 37 42
38
 Calidad Cero
perfecta Accidentes

Mejora continua Enfoque al cliente

FACTORES
de sus procesos CRÍTICOS DE
interno / externo
PLANTA

Bajos costos Desarrollo continuo de

de operación habilidades en
y mantenimiento el personal
39
Incremento en automatización Mayor complejidad en
de maquinaria mecanismos y controles

TENDENCIA
S EN LOS
PROCESOS

Cada vez hay más aspectos Cada vez más problemas de

que afectan el rendimiento calidad se originan
de la maquinaria en la maquinaria
40
 Nuevos Requerimientos

MÁQUINA Seguras y en óptimas condiciones

Con mayor conocimiento del

equipo, habilidades y capacidad
PERSONAL para aprender continuamente
(actitud).

La admon. debe generar de origen

las condiciones en la organización
PROCESOS para lograr resultados rápidos y
ADMVOS. consistentes (interacción efectiva
máquina-personal). 41
 TPM Requiere
un Cambio de Paradigma

Actitud de TPM
“Todos nosotros somos
Actitud Anterior responsables de nuestra
maquinaria ó equipo”
“Yo opero, tú
arreglas”
“Yo arreglo, tú
diseñas”
“Yo diseño, tú
operas”
¿Quién es el
responsable aquí?
¡ EL !

42
 DISEÑO DE LOS ROLES

MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100%

MANTTO. NORMAL MANTTO.

MANTTO. ESPECIALIZADO
ESPECIALIZADO
20%
80% 20%

80% 20% 80% 20%

TECNICO
OPERADOR MANTTO. ESPECIALISTA FABRICANTE

43
 Ciclo Típico de Vida del Equipo

100%
Vida
productiva
útil
corta
Promedio
de fallas

Elevado
costo de
operación
0%

Uso Inicial UsToieDmipaorio Desgastado

44
 Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM

100%
La vida productiva del
equipo se extiende en
forma considerable

Promedio
de fallas

0%

Uso Inicial Uso Diario

Tiempo 45
 ¿QUE GANAMOS?
Metas CERO TIEMPO
MUERTO NO CERO PÉRDIDAS
Generales... PLANEADO POR BAJA
VELOCIDAD
CERO
DEFECTOS
MÍNIMO COSTO
DEL CICLO DE
VIDA

CERO
ACCIDENTES

46
 ¿QUE GANAMOS?
Establecimiento del Principio
“Cero Fallas”
Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas
funcionales y de calidad antes de que éstas ocurran
¡Una falla es la punta
del iceberg!
FALLAS

Desgaste, juego, holgura,

fugas, polvo, suciedad, corrosion,
deformacion, adherencias de materias
primas, danos superficiales, grietas,
sobrecalentamiento, vibracion, ruido
y otras anormalidades
Defectos Ocultos

47
¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta
situación?
a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria
ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos
para recuperarla.

48
 Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad

reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido

hasta la aceptación de partes

49
 Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
 Mantenimiento correctivo programado

 Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por

proveedores: termografía infrarroja, análisis de
vibraciones y aceites)

 Mantenimiento productivo autónomo por

operadores (limpieza, lubricación, etc.)

 Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño,

Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

50
 Ejemplo de TPM
Velocidad de
avance de máquina
muy abajo de tiempo

Cam biode
Concepto Falla de Paros Caida de Hta. De Reparación Error Tiem po
modelo y Arranque
de perdida equipo cortos velocidad corte de defecto hum ano total
ajuste

Tiempo 75 min. 10 min. 28 min. 50 min. 40 min. 3 min. 30 min. 30 min. 266min.

Un equipo Kaizen aplicó TPM logrando reducir en

más del 50% el tiempo perdido por actividades
y operaciones que no agregan valor.
51
 Fase Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
Preparación
2.- Programa de educación y campaña
3.- Crear organizaciones/ promoción
4.- Establecer políticas básicas y metas
5.- Formular plan maestro
Implantación
preliminar 6.- Organizar acto de lanzamiento
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Implantació
8.- Programa de mantenimiento autónomo
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
n
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total 52
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
General: presentaciones
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
Evaluar condiciones actuales, metas
Preparar planes detallados de
actividades.
Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y
establecer proc. de certificación de los trabajadores
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
LOSPASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
L A S A C T I V I D A D ES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
5
Resultados esperados del TPM
 Eliminación de fugas de aceite
 Disminución dramática de
tiempos muertos
 Incremento en la eficiencia de
los equipos
 Reducción de paros no
programados
 Reducción de rechazos en
producto intermedio y producto
final
 Disminución de consumo de
energía
 Reducción de horas hombre
mantenimiento correctivo
 Reducción costo por contratistas
 Reducción de costo por partes
de repuesto
 Menor polvo ambiental
 Menor ruido
 Menos conflictos producción /
mantenimiento
54
55
56
57
 La planta escondida

Inspección Empaque Embarque

Fabricación

Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

58
59
60
61
Fin del Módulo II

Muchas gracias

62