AYCE

Escuela Profesional
de Administración
ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

LIC. ADM. MIGUEL ARROYO BELTRÁN
2018
SEGÚN LA OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA
La consultoría de empresas es un servicio de

asesoramiento profesional independiente que ayuda a los
gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y
fines de la organización mediante la solución de
problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento
y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento
del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

Se llega a definir dos enfoques sobre la asesoría y

consultoría empresarial.
Consideramos los dos enfoques como
complementarios y no como opuestos. La consultoría
de empresas puede enfocarse como un servicio
profesional o como un método de prestar
asesoramiento y ayuda prácticos.

El primer enfoque lo definen como:

Fritz Steele
«Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son»
Peter Block
«Se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o
mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la
ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una
organización son realmente consultores aunque ellos no se
designen así oficialmente»

El segundo enfoque se define:

Se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se
destacan varias características que debe poseer ese servicio.
Larry Greiner y Robert Metzger

«la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado
por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e
independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los
problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones»

Campo de los servicios prestados
Actualmente se puede pedir a los

consultores de empresas profesionales
que ayuden a resolver cualquier tipo
de problema de gestión en cualquier
tipo y tamaño de organización.
Esferas y funciones de la gestión
Esta estructuración de los servicios

ofrecidos se ha mantenido hasta el
presente. Una empresa de consultoría
puede prestar servicios en uno o más
de esos sectores, según su dimensión,
estrategia de especialización y otros
factores.
Establecimiento y mejoramiento de sistemas
Los sistemas de información de la dirección,

la presentación de informes, la planificación,
el establecimiento de calendarios y la
adopción de decisiones han pasado a ser
otra rama importante de los servicios de
consultoría.
SERVICIOS PRESTADOS
Servicios sectoriales
Algunos consultores han optado por un enfoque
sectorial: desempeñan toda su actividad en un
único sector o han establecido divisiones
especializadas por sectores. Las razones son tanto
técnicas (la necesidad de un conocimiento
íntimo de las tecnologías, la economía y las
prácticas y la cultura empresariales del sector)
como comerciales.
Servicios complementarios
Algunos consultores han optado por un enfoque
sectorial: desempeñan toda su actividad en un
único sector o han establecido divisiones
especializadas por sectores. Las razones son tanto
técnicas (la necesidad de un conocimiento
íntimo de las tecnologías, la economía y las
prácticas y la cultura empresariales del sector)
como comerciales.
PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORÍA
Empresas de consultoría multifuncionales

Una oficina de consultoría que dé empleo a varios
centenares de profesionales se puede considerar
importante, pero hay incluso 25 organizaciones
gigantescas que tienen más de 1 000 consultores
de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones
actúan como empresas multinacionales, con filiales
en 20 o más países.
Oficinas de consultoría pequeñas y medianas

Este grupo abarca diversas organizaciones, que
emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100
consultores. Obviamente, una oficina pequeña
para los Estados Unidos puede ser muy grande
en un pequeño país en desarrollo. Entre sus
principales características técnicas, cabe
mencionar las siguientes:
• consultoría general de empresas para oficinas pequeñas

y medianas, por lo común en una zona geográfica
limitada.
• servicios de consultoría de empresa en una o unas
esferas técnicas, como estrategia de las compañías,
administración del personal, evaluación de los puestos
de trabajo, mantenimiento, control y gestión de la
calidad, comercialización, gestión de ventas,
administración de oficinas, auditoría y gestión
ambientales, etc.;
• especialización sectorial a fondo, por ejemplo,
transportes urbanos, textiles, industria de la impresión o
seguros.
Consultores independientes
Pese a la competencia y a la comercialización
dinámica de las grandes empresas profesionales, la
existencia de miles de consultores independientes
demuestra que existe mucho interés por trabajar
con dichos profesionales.
La consultoría
de empresas
y otras
profesiones
¿Que servicios presta?

1. Servicio profesional
Puede ser una ocupación de dedicación completa o
como un servicio prestado en casos concretos, la
consultoría de empresas proporciona conocimientos
teóricos y técnicas profesionales que sirven para
resolver problemas prácticos de gestión.

2. Servicio consultivo
La consultoría es en lo esencial
un servicio de asesoramiento.
Esto significa que los
consultores no se contratan
(con algunas excepciones) para
que dirijan organizaciones o
adopten decisiones delicadas
en nombre de la dirección. No
tienen ninguna facultad
directa para decidir cambios y
aplicarlos.

3. Servicio independiente
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe
estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier
situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y
objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente
sin pensar en sus propios intereses.

 La independencia técnica implica que el consultor

está en condiciones de dar una opinión técnica y de
proporcionar asesoramiento independientemente
de lo que cree, pretende o desea escuchar el
cliente. Incluso si su colaboración es muy estrecha,
el consultor puede sacar y presentar sus propias
conclusiones y recomendaciones.

 La independencia financiera significa que el consultor no

obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el
cliente, por ejemplo la decisión de invertir en otra empresa o
de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en
el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir
en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea
presente.

 La independencia administrativa implica que el consultor

no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por
sus decisiones administrativas. Aunque esto no plantea
ningún problema a las organizaciones de consultoría
autónomas, es en cambio un problema bastante
complejo, aunque no insuperable, en la consultoría
interna.

 La independencia política significa que ni los

directores ni los empleados de la organización cliente
pueden influir en el consultor oficiosamente,
recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a
su pertenencia a algún partido político o a otras
influencias semejantes.

 La independencia emocional significa que el

consultor mantiene su desapego
independientemente de la amistad y otras
afinidades de tipo emotivo que puedan existir al
comienzo o que se creen durante la realización
del cometido.

4. Servicio temporal
La consultoría es un servicio temporal. Los clientes
recurren a los consultores para que les presten ayuda
durante un período limitado, en esferas en las que carecen
de conocimientos técnicos o cuando necesitan
temporalmente un personal profesional adicional.

5. Servicio comercial
Un profesional que se dedica a la consultoría como
medio de vida tiene que cobrar unos honorarios por
todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes.
Las empresas de consultoría venden servicios
profesionales y los clientes los compran. Además de
ser organizaciones de servicios profesionales, las
empresas de consultoría son también simplemente
empresas.

CINCO RAZONES GENÉRICAS PARA ACUDIR A LOS

CONSULTORES
Habitualmente, cuando una persona natural o jurídica necesita

orientación profesional, recurre a la consultoría.
En varias ocasiones no se toma en cuenta la contratación de un
asesor; pero analizaremos la importancia de contratar un profesional
que nos ayude a absolver las siguientes preguntas:
¿Qué tipo de ayuda necesitamos?, ¿Cuál es la finalidad de contratar
un asesor?.

1.- ALCANZAR LOS FINES Y

LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Es la causa principal para tomar
la decisión de contratar un
asesor.
El asesor tiene como finalidad
contribuir con que la empresa
cliente cumpla los objetivos
trazados para poder cumplir
satisfactoriamente con la labor
encomendada.

2.- RESOLVER LOS PROBLEMAS GERENCIALES Y

EMPRESARIALES
La resolución de problemas en el mundo de la empresa
abarca decisiones secuenciales donde la elección de una
alternativa está predefinida por el contexto y los
paradigmas del decisor.

3.- DESCUBRIR Y EVALUAR

NUEVAS OPORTUNIDADES
Una consultoría a tiempo es
mucho más valiosa que una
correctiva, de allí que muchas
empresas hoy en día utilizan a
consultores para buscar
nuevas oportunidades de
negocios, productos. De estas
consultarías siempre surgen
brillantes y productivas ideas
transformadores.

4.- MEJORAR EL APREDINZAJE

Busca aportar nuevas competencias a la organización,
ayudando a los directivos a aprender de sus experiencias.
Es elemento más importante y duradero de una
consultoría.

5.- PONER EN PRACTICA

LOS CAMBIOS
Busca que las organizaciones
y sus integrantes entiendan y
participen del cambio, se
adapten a él y puedan
encontrar una mejor ventaja
competitiva; más aún, cuando
la constante del mundo
empresarial es el cambio.

DIEZ MANERAS PRINCIPALES DE USAR A LOS

CONSULTORES
Tendremos en cuenta que al realizar un trabajo de

asesoría o consultoría, debemos tomar algunas pautas
que no siendo aplicable cada una de ellas, vienen a ser
parte fundamental en el éxito de la contratación de un
asesor.
1. Facilitación de información
Una información mejor, más completa y más
pertinente es a menudo lo único o lo más
importante que necesita un cliente para
adoptar la decisión correcta. Puede tratarse
de información sobre los mercados, clientes,
tendencias del sector, materias primas,
abastecedores, competidores, socios
potenciales, fuentes de conocimientos técnicos,
políticas y reglamentaciones estatales, u otro
tipo de información.
2. Facilitación de recursos de especialistas

Se puede utilizar un consultor para complementar al personal
de la organización cliente. Normalmente, esos consultores
serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la
colaboración de un experto por un breve período o quiere
evitar la contratación de un nuevo empleado.
3. Establecimiento de contactos
y vinculaciones comerciales
Muchos clientes recurren a los
consultores en su búsqueda de
contactos comerciales, agentes,
representantes, abastecedores,
subcontratistas, asociados para
empresas mixtas y fusiones,
empresas que es posible adquirir,
fuentes de financiación, inversores
adicionales, etc.
4. Facilitación de dictámenes de
expertos
Varias tareas corresponden a este
encabezamiento. Se puede entrar
en contacto con el consultor para
que dé un dictamen pericial en
casos en los que el cliente puede
elegir entre diversas posibilidades y
prefiere disponer de un
asesoramiento imparcial e
independiente de un tercero antes
de adoptar una decisión importante.
5. Establecimiento de un diagnóstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnóstico figuran entre
las principales aportaciones de los consultores.
En consecuencias los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto
de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la
organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de
mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente a la
competencia, la insuficiente utilización de los recursos, los problemas técnicos
humanos que requieren la atención de la dirección, etc.
6. Elaboración de propuestas de medidas

Una vez completada la labor de
diagnóstico, se puede proceder al
establecimiento de propuestas concretas de
medidas en alguno de los sectores objeto
del diagnóstico. Se puede pedir al consultor
que realice todo el trabajo, que comparta
la tarea con el cliente o que actúe como un
asesor del cliente que ha optado por
elaborar nuevas propuestas con sus propios
recursos.
7. Mejora de los sistemas y los métodos

Una proporción considerable de todos los servicios
de consultoría guarda relación con los sistemas y
métodos en esferas como información de la
dirección, planificación de la empresa,
programación y control de las actividades,
integración y dirección de procesos, control de
inventarios, tramitación de pedidos de clientes,
gestión de ventas, registros del personal,
indemnizaciones, prestaciones sociales y otros
sistemas.
8. Planificación y gestión de los cambios de la

organización
Un caso bastante común es el de un cliente que posee
los conocimientos técnicos y gerenciales necesarios para
dirigir la organización, pero tiene dificultades y se siente
inseguro cuando se prevén cambios inevitables en la
organización.
9. Capacitación y perfeccionamiento
de los directivos y el personal
Aunque el aprendizaje es una finalidad
general inherente a toda la actividad de
consultoría, la capacitación y el
perfeccionamiento de los directivos o
del personal puede ser un servicio al
cliente por separado que se
proporciona conjuntamente con otros
servicios o en apoyo de ellos, o de
manera independiente.
10. Facilitación de asesoramiento personal

Los consultores de empresa pueden prestar
un excelente servicio a los directivos y
empresarios que necesitan un asesoramiento
estrictamente personal y de carácter amistoso
sobre su estilo de dirección, comportamiento,
hábitos de trabajo, relaciones con los colegas,
deficiencias que pueden dañar a la empresa
(como la resistencia a adoptar decisiones o a
solicitar el consejo de los colaboradores).
Elementos fundamentales del método de la consultoría

En realidad, existe una gama sumamente amplia de
enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de
consultoría. Esta diversidad es una de las características
más interesantes de la consultoría de empresas, ya que
incluso clientes con problemas y características muy
específicos terminan por encontrar un consultor que se
adapta a su organización y situación particular.
Las dos dimensiones de la consultoría

En pocas palabras, un método eficaz de
consultoría indica cómo se han de abordar
las dos dimensiones esenciales del cambio
en las organizaciones clientes:
1) la dimensión técnica, que vincula la

naturaleza de la gestión o el problema de
la empresa que afronta el cliente con la
forma de analizar y resolver ese
problema.
2) la dimensión humana, es decir,

las relaciones interpersonales en
la organización cuente, las
opiniones del personal acerca del
problema de que se trate y su
interés en mejorar la situación
actual, así como la relación entre
el consultor y el cliente como
personas.
La consultoría y la solución de problemas

Los directivos y las personas que resuelven los
problemas con eficacia siempre sitúan cada
problema en un contexto más amplio.
Esto implica formular y aclarar varias cuestiones

acerca de los objetivos de la organización cliente y sus
miembros esenciales, la prioridad y el significado del
cometido propuesto y las ventajas inmediatas y
últimas que va a obtener el cliente si se resuelve el
problema entre manos.
FASES
DEL
PROCESO
DE
CONSULTORIA
Iniciación
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el
cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las
conversaciones acerca de lo que el cliente desearía
lograr y modificar en su organización y de qué manera el
consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus
papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas
basado en un análisis preliminar del problema y la
negociación y concertación de un contrato de consultoría.
Diagnóstico
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del
problema que se ha de solucionar. Durante esta
fase, el consultor y el cliente cooperan para
determinar el tipo de cambio que se necesita,
establecer de manera pormenorizada los objetivos
que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el
rendimiento, los recursos, las necesidades y las
perspectivas del cliente.
Plan de acción
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución
del problema. Abarca el estudio de las diversas
soluciones, la evaluación de las opciones, la
elaboración de un plan para introducir los cambios
y la presentación de propuestas al cliente para que
éste adopte una decisión.
Puesta en práctica
La puesta en práctica, que es la cuarta fase de
la consultoría, constituye una prueba definitiva
con respecto a la pertinencia y viabilidad de las
propuestas elaboradas por el consultor en
colaboración con su cliente. Los cambios
propuestos comienzan a convertirse en una
realidad.
Terminación
La quinta y última fase en el proceso de
consultoría incluye varias actividades. El
desempeño del consultor durante su cometido,
el enfoque adoptado, los cambios introducidos
y los resultados logrados tendrán que ser
evaluados por el cliente y por la organización
de consultoría. Se presentan y examinan los
informes finales. (28)
TOMA DE DECISIONES
El proceso de solución de
problemas y toma de
decisiones se basa en la
suposición de que el éxito de
una decisión depende no
sólo de la naturaleza de ésta,
sino también del proceso
mediante el cual se ha
llegado a ella.
TOMA DE DECISIONES
Para tomar cualquier decisión
es necesario que el grupo
esté dirigido por un
supervisor hábil, que pueda v
elevar el nivel de
razonamiento de sus
integrantes y con ello mejorar
la calidad de la solución
elegida.
TOMA DE DECISIONES
Richard Wallen diferencia

dos ciclos para tomar
cualquier decisión o
acción.
TOMA DE DECISIONES
El primer ciclo consta de tres etapas:
1. Definir correctamente el problema al

que se enfrenta el grupo.
2. Organizar una “tormenta de ideas”
para proponer alternativas de solución.
3. Evaluar las ventajas y desventajas de
las soluciones propuestas, etapa previa a
cualquier acción.
TOMA DE DECISIONES
El segundo ciclo se refiere expresamente

a la acción, es decir, a la solución del
problema. Cuando esta etapa es realizada
por otros grupos de personas, es muy
difícil que exista un verdadero compromiso
hacia la solución del problema; más aún,
es posible que no se comprenda
claramente la solución.
TOMA DE DECISIONES
El segundo ciclo consiste en:

1. Efectuar la planeación de una
alternativa a seguir.
2. Realizar esa alternativa.
3. Determinar si los resultados
corresponden al objetivo deseado.
Luego de ello se reinicia el ciclo 1.

TOMA DE DECISIONES
Etapas en el proceso de toma de
decisiones.
TOMA DE DECISIONES
Etapa 1.- La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones

comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea.
TOMA DE DECISIONES
Paso 2.- La identificación de los criterios
para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del
problema, se deben identificar los criterios de
decisión que serán relevantes para la
resolución del problema. Cada persona que
toma decisiones suele tener unos criterios
que los guían en su decisión.
TOMA DE DECISIONES
Paso 3.- La asignación de ponderaciones
a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior
no tienen todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables
que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta
en la decisión.
TOMA DE DECISIONES
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtención de todas

las alternativas viables que puedan tener
éxito para la resolución del problema.
TOMA DE DECISIONES
Paso 5.- Análisis de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las

alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y
debilidades se vuelven evidentes según se
les compare con los criterios y valores
establecidos en los pasos 2 y 3.
TOMA DE DECISIONES
Paso 6.- Selección de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor

alternativa de todas las valoradas.
TOMA DE DECISIONES
Paso 7.- La implantación de la alternativa.
Mientras que el proceso de selección queda

completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisión puede fallar si no se
lleva a cabo correctamente. Este paso intenta
que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar
a conocer la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con
la misma.
TOMA DE DECISIONES
Paso 8.- La evaluación de la efectividad
de la decisión.
Este último paso juzga el proceso el
resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como
resultado de esta evaluación se encuentra
que todavía existe el problema tendrá que
hacer el estudio de lo que se hizo mal.
TOMA DE DECISIONES
Para adoptar algunos tipos de decisiones se
suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir
como una representación simplificada de una
parte de la realidad, y ello porque en muchos
casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de
ella los aspectos que resultan más relevantes
para el análisis de que se trate y no teniendo en
cuenta los que resultan accesorios.
TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
El principal objetivo de un modelo es

permitir una mejor comprensión y
descripción de la parte de la realidad que
representa. Esa mejor comprensión de la
realidad permite tomar mejores
decisiones. Los modelos se pueden
clasificar atendiendo a numerosos
criterios entre ellos:
TOMA DE DECISIONES
1. Modelos objetivos y subjetivos. En

ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen
métodos formales para su estudio, por lo
que los modelos han de ser informales,
subjetivos y basarse en la intuición.
TOMA DE DECISIONES
2. Modelos analíticos y de simulación. Los

modelos analíticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo
tanto han de ser resueltos. Los modelos
de simulación son representaciones
simplificadas de la realidad sobre las que
se opera para estudiar los efectos de las
distintas alternativas de actuación.
TOMA DE DECISIONES
3. Modelos estáticos y dinámicos. Los

modelos estáticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que
los dinámicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o
como parámetro fundamental.
LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
El cambio es la razón de ser de la
consultoría de empresas. Si las
diversas tareas de consultoría
tienen alguna característica en
común, es la de que contribuyen a
la planificación y la aplicación de
cambios en las organizaciones
clientes.
índole del cambio
El concepto del cambio implica que existe
una diferencia perceptible en una situación,
persona, equipo de trabajo, organización o
relación entre dos momentos sucesivos.
¿Cómo se produce esa diferencia, cuáles son
sus causas y qué significación tiene para un
director o gerente o un consultor?
Los cambios de la organización
Los cambios pueden referirse a cualquier
aspecto o factor de una organización. Por
tanto, pueden afectar a los productos y los
servicios, las tecnologías, los sistemas, las
relaciones, la cultura de la organización,
las técnicas y el estilo de dirección, las
estrategias aplicadas, las competencias,
los rendimientos y cualquier otra
característica de una empresa.
Cambios en las personas
La dimensión humana del cambio de
una organización es fundamental. Las
personas que trabajan en la
organización son las que determinan
en última instancia con su
comportamiento qué cambios se
pueden introducir en la organización y
qué beneficios reales se van a obtener
de ellos.
Los procesos del cambio abarcan dos elementos:
— la identificación, en virtud de la cual las personas

afectadas ponen a prueba los cambios propuestos
siguiendo las motivaciones externas que les han
presentado (por ejemplo, la dirección o un consultor);
— la internalización, en virtud de la cual las personas
transforman los objetivos y principios generales del
cambio en metas y normas personales
Grado de dificultad y duración de los
diversos niveles de cambio
Resistencia al cambio
El cambio forma parte de la vida, sin
embargo, también es muy humana la
actitud de mostrar cierta resistencia al
cambio, es decir, de mostrar una actitud
poco receptiva hacia la novedad
queriendo permanecer en un punto fijo
en la zona de confort porque aporta
seguridad. (copias)
Según Kurt Lewin, existen tres causas para la
resistencia al cambio:
• La cultura organizacional que guía la
conducta de los trabajadores que se sienten
amenazados cuando hay que hacer cambios
radicales.
• El interés propio, las razones que afectan al
deseo al cambio, como la costumbre o la
motivación y capacitación.
• La percepción de metas y estrategias de la
organización, no entendiendo porque se
necesita un cambio o meta nueva.
Cómo afrontar las objeciones al cambio
Una cualidad esencial para

dirigir y facilitar el cambio
consiste en la capacidad para
suprimir objeciones. En
general, a los impugnadores se
los puede clasificar en dos
categorías:
Los detallistas
son las personas que hacen preguntas concretas
y detalladas con respecto al proceso del cambio.
Suelen ser impugnadores auténticos que desean
convencerse de que la propuesta de cambio está
justificada y son, por tanto, sensibles a los
argumentos lógicos.
Los generalistas
Son los que generalizan y amplían la
cuestión objeto de examen. Suelen ser
muy difíciles de convencer, ya que a
menudo están más interesados en la forma
de sus objeciones que en el contenido.
¿Cómo enfocan las organizaciones el cambio?
Como sabemos, los cambio en las

organizaciones suele tener un grado de
planificación o no.
Los cambios por motivos de tiempo son los
mas habituales.
Control del proceso de cambio
El cambio requiere una dirección y es bastante normal

que ésta corresponda a los gerentes que asumen las
responsabilidades principales en el funcionamiento de
la organización. Esta dirección es necesaria incluso si
se asigna un papel importante en el proceso de cambio
a un consultor y si el método adoptado es altamente
participativo.
El papel de los innovadores y agentes
del cambio
Un cambio tiene que tener éxito desde el

comienzo. No basta adoptar la decisión
correcta sobre qué se ha de cambiar y a
quién se han de asignar las
responsabilidades.
Una estrategia del cambio puede
depender íntegramente de la capacidad
interna y de miembros del personal que
desempeñan funciones gerenciales o
especializadas y que pueden actuar
como agentes del cambio.
Para que la consultoría tenga el éxito
esperado es necesario tener en cuenta
los siguientes factores:
Para que la consultoría tenga el éxito
esperado es necesario tener en cuenta
los siguientes factores:
• las características del consultor (sus conocimientos,
su experiencia y su personalidad, ya que debe ser
aceptado y respetado por las personas a quienes se
supone va a ayudar a cambiar).
• la modalidad de la consulta por la que se opte

(existen diversas modalidades; la cuestión
consiste en saber cuál de ellas es probable
que estimule el cambio en un sistema humano
determinado).
Apoyo de la cultura de la organización
al cambio
Es más fácil seguir el ritmo de la transformación
ambiental y generar cambios eficaces desde dentro si
el cambio ocupa un lugar destacado en la cultura de la
organización y no se maneja como algo excepcional,
que requiere una campaña especial y dispositivos
especiales en cada caso aislado.
La necesidad de obtener apoyo para
el cambio
Los directores y consultores pueden no estar seguros
de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio
previsto. Debido a los errores cometidos por la
dirección, el apoyo actual se puede perder y dar paso a
resistencias; en este caso modificar la situación puede
resultar una tarea delicada
Un método general útil para conseguir

apoyo y reducir resistencias suele
consistir en pedir al personal que
participe de forma activa en un esfuerzo
de cambio en todas sus etapas.
Para tal efecto se recomienda:
• Atraer la atención a la necesidad del
cambio
• Obtención de apoyo para propuestas
concretas
• Personalidades integrantes del grupo
• La red no oficial de comunicaciones
• Cómo afrontar las objeciones al
cambio
CONTROL DE LOS CONFLICTOS
Cuando las objeciones al

cambio se transforman en un
conflicto entre grupos, pueden
surgir problemas diferentes
que requieran un trato
especial.
Dispositivos estructurales e
intervenciones para facilitar el cambio
Como el director asume la principal
responsabilidad del control del cambio en su
organización o dependencia, podrá decidir
hacerse cargo de una medida concreta de
cambio personalmente, con la participación
de colaboradores directos y otros miembros
del personal de ser necesario.
En la vida práctica de las organizaciones, sin

embargo, puede resultar necesario recurrir a
dispositivos estructurales especiales y a
técnicas de intervención para controlar el
cambio por determinadas razones concretas
1) La estructura orgánica regular puede

estar orientada totalmente hacia las
actividades corrientes y es posible que no
esté en condiciones de asumir tareas
adicionales por razones técnicas o debido
a una elevada carga de trabajo.
2) La rigidez, el conservadurismo y la
resistencia al cambio pueden estar
firmemente enraizados en la estructura
existente y sería poco realista esperar
que esta estructura genere y dirija ningún
cambio sustantivo.
3) En algunos casos, es conveniente

introducir el cambio por etapas o ponerlo
a prueba a escala limitada antes de
adoptar una decisión definitiva.
4) En muchos casos, la dirección tiene

que buscar una fórmula adecuada en la
que intervendrán numerosos individuos
y/o grupos en un esfuerzo en pro del
cambio.
Los gerentes y consultores
tienen acceso a un amplio
conjunto de dispositivos
estructurales y de técnicas de
intervención para controlar y
facilitar los esfuerzos de
cambio de los individuos, los
grupos y organizaciones
enteras.
DISPOSITIVOS ESTRUCTURALES
Los dispositivos estructurales se utilizan para
crear un marco orgánico adecuado para un
proyecto o esfuerzo de cambio particular, y
para emplear otros métodos de gestión del
cambio dentro de este marco más que en toda
la organización.
Proyectos y cometidos
especiales. Esta es una
forma muy popular. Una
persona o dependencia
dentro de la estructura
existente se hace cargo de
una tarea especial adicional
como cometido temporal.
Grupos provisionales.
Equipos para realizar tareas,
grupos de trabajo y otros
dispositivos similares se
suelen utilizar como grupos
provisionales, ya sea en una
etapa del proceso de cambio
Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se
emplean para muchos fines, pueden también
utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo
de la reunión, como intervención en apoyo del
cambio, estriba en dar a los diversos individuos la
posibilidad de ocuparse del problema frente a frente.
Experimentos. Los experimentos

se utilizan como prueba de un
proceso de cambio o de sus
resultados a escala limitada, es
decir, en una o dos dependencias
de la organización, y/o durante un
breve período, digamos varios
meses.
Proyectos piloto. Se puede utilizar un

proyecto piloto para comprobar a escala
limitada si un nuevo sistema —que entrañe
considerables cambios tecnológicos, orgánicos
o sociales— es factible y si serán necesarios
ajustes antes de introducir el sistema en mayor
escala.
Nuevas dependencias de la organización.

Estas dependencias se establecen a menudo
si la dirección ha decidido llevar adelante una
medida de cambio.
PROFESIONALISMO Y ÉTICA EN LA
CONSULTORÍA
Hoy en día, es imprescindible que el profesional

dedicado a la consultoría y asesoría empresarial,
tenga como principio básico el buen
comportamiento personal y profesional que
permita respaldar cada una de sus dicciones y
planteamientos.
CONSULTORÍA
PROFESIONALISMO:
Es un concepto que se usa para definir
aquellos comportamientos y actitudes que son
regidas por normas establecidas de
respeto, objetividad y efectividad, sobre todo en
el campo laboral. Individuo que tiene una
profesión particular la cual ejercer el acuerdo a
las pautas establecidas. Dichas pautas pueden
ser variadas y cambiantes pueden abarcar el
aspecto físico y de apariencia (vestimenta)
hasta actitudes morales y éticas, como
el cumplimientos del deber en una situación y
realidad.
CONSULTORÍA
ETICA:
La ética referida al ámbito laboral, se habla
de ética profesional y que puede aparecer
recogida en los códigos deontológicos que
regulan una actividad profesional.
La deontología forma parte de lo que se conoce
como ética normativa y presenta una serie de
principios y reglas de cumplimiento obligatorio.
CONSULTORÍA
A Pesar de que el profesionalismo y la ética

laboral suelen usarse como sinónimos, no
es así, ya que el profesionalismo hace
énfasis en el desarrollo correcto de
actividad profesional y la ética
de trabajo hace referencia a las
capacidades de tomar decisiones y decidir
cuestiones específicas.
CONSULTORÍA
Normas éticas
Existe un conjunto de normas éticas reconocidas,
compartidas y aplicadas constantemente por los
miembros de la profesión. Esas normas definen
qué es un comportamiento apropiado y cuál no lo
es en la prestación de servicios profesionales.
Exigen más que el simple respeto de la ley: un
comportamiento perfectamente legal no siempre
es considerado ético por las normas profesionales.
CONSULTORÍA
Autodisciplina y autocontrol
Cuando presta servicios a clientes, un
miembro de la profesión aplica la
autodisciplina y el autocontrol al
observar las normas de conducta
profesionales.
CONSULTORÍA
En consultoría podemos sugerir el siguiente código de ética.

CONSULTORÍA
EL ENFOQUE PROFESIONAL
El consultor ocupa una posición de

confianza; el cliente cree muy
probablemente que ciertas normas de
comportamiento serán respetadas sin
que tengan ni siquiera que ser
mencionadas.
CONSULTORÍA
Cualquier consultor que aspire a

convertirse en un auténtico
profesional debe aclarar su propia
concepción de la ética y las
normas que ha de respetar en su
colaboración con los clientes.
CONSULTORÍA
COMPETENCIA TÉCNICA
La competencia técnica del consultor
es la base del enfoque profesional.
Sobre todo, debe poseer el tipo de
conocimientos teóricos y prácticos
necesarios para un cliente particular.
CONSULTORÍA
COMPETENCIA TÉCNICA
Por regla general, el consultor debe
poder y querer evaluar críticamente
sus propios conocimientos teóricos y
prácticos al considerar un nuevo
contrato o al llegar en su cometido a
un punto en el que se necesitan otras
competencias.
ASOCIACIONES PROFESIONALES Y CÓDIGOS
DE CONDUCTA
Asociaciones profesionales
En varios países los consultores de
empresas han establecido asociaciones
profesionales voluntarias para que
representen sus intereses comunes.
DE CONDUCTA
Esas asociaciones han desempeñado

un papel destacado en la promoción de
las normas profesionales de la
consultoría y han ayudado a esta nueva
profesión a ganarse la confianza de los
círculos empresariales y una buena
reputación en la sociedad.
DE CONDUCTA
En general, las asociaciones de

consultores de empresas contribuyen al
fortalecimiento de la profesión mediante:
DE CONDUCTA
• la constitución de un cuerpo común de

conocimientos;
• la determinación de los criterios
mínimos de calificación con respecto a
las personas que se incorporan en la
profesión;
DE CONDUCTA
• la concesión de un certificado (título) a

los consultores de empresas;
• la definición y adopción de un código
de conducta y práctica profesionales
para sus miembros;
• la investigación de las denuncias de
violaciones del código de conducta
y la adopción de medidas disciplinarias;
DE CONDUCTA
el examen de los diversos aspectos de la

consultoría de empresas, la organización de
un intercambio de experiencias y la
formulación de recomendaciones a los
miembros sobre la forma de mejorar los
métodos de consulta, la gestión de las
empresas, la capacitación de los consultores
y otras cuestiones importantes para la
promoción de la profesión;
DE CONDUCTA
• la organización de formas de capacitación

para los consultores;
• la facilitación de información sobre los
servicios de que disponen los
miembros y el asesoramiento para identificar
a los consultores adecuados
a petición de clientes potenciales;
DE CONDUCTA
• la defensa de los intereses comunes de

sus miembros al tratar con los gobiernos, las
asociaciones que representan a los clientes y
otras personas o grupos interesados en el
desarrollo de la consultoría y la utilización
de los servicios de los consultores.
DE CONDUCTA
Códigos de conducta
Las asociaciones profesionales de los consultores de empresas
atribuyen suma importancia a los códigos de conducta
profesional (ética, deontología, práctica profesional), que
utilizan como instrumentos básicos para establecer la profesión
y proteger su integridad, y para informar a los clientes acerca de
las normas de comportamiento observadas por los consultores.
Consideran los códigos como declaraciones que suponen, por
parte de los miembros, una asunción voluntaria de la obligación
de autodisciplina, que puede llegar más lejos que los requisitos
de la ley.
ARTICULO:
LA TOMA DE DECISIONES EN ENTORNOS
DE CORRUPCION.
DE CONDUCTA
ARTICULO ACIEM
Responsabilidad jurídica y responsabilidad
profesional de los consultores
Los consultores no son inmunes a la

denuncia jurídica por su responsabilidad
en ciertos casos en los que se considere
que su asesoramiento y
recomendaciones ha causado daños o
pérdidas a sus clientes u otras personas
vinculadas con ellos.
La responsabilidad jurídica se deriva de una manifiesta

práctica errónea en la forma de falta de
profesionalismo o que se coloca en el plano de la
negligencia y del fraude para esto, como mínimo se
debería demostrar la fala de cumplimiento de una
norma aceptada de meticulosidad en lo que concierne
a la profesión o en un desvío de las condiciones
estipuladas en el contrato de consultoría.
Una forma de reducir al mínimo la posible

responsabilidad jurídica consisten en que el consultor
se asegure de que el mandato y las especificaciones
de la consultoría sea establecidos con claridad y sin
ambigüedades en el contrato de consultoría, otro
medio consiste en negociar una cláusula en el contrato
donde se especifica la responsabilidad máxima del
consultor por incumplimiento o cumplimiento incorrecto
de sus deberes profesionales.
En algunos países se incluye una cláusula de arbitraje

en la que se prescribe que, en caso de desacuerdo en
cuanto al incumplimiento del consultor o en caso de
controversia se ha de recurrir a un arbitraje convenido
mas que a los tribunales, Por supuesto, cláusulas de
este tipo deben ser aceptadas por el cliente quien en
algunas ocasiones puede tomar la iniciativa de su
inclusión en el contrato de consultoría.
Responsabilidad profesional de los consultores.

La relación entre responsabilidad jurídica y
responsabilidad profesional es una relación entre
derecho y ética, por un lado, lo jurídico se impone si
existe un conjunto de normas legales adecuadas y un
marco institucional para aplicarlas, en cuanto a lo
profesional se constituye como un conjunto de valores,
normas y restricciones voluntariamente adoptados y
autoimpuestos que reflejan la condición de los
profesionales de su función en la economía y en la
sociedad y su responsabilidad con los clientes.

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