DATOS DE LA EMPRESA

UBICACIÓN:
• NORTE DE LIMA METROPOLITANA

CORE BUSSINES:
• FABRICACIÓN ENGRANAJES HECHOS A LA
MEDIDA

CLIENTES:
• EMPRESAS DESARROLLADORAS DE INGENIERÍA
DE ENGRANAJES (B2B) Y/O A FABRICANTES
MUY PEQUEÑOS (B2C).

INTERMITENCIA PRODUCTIVA:
• POR LOTES DE TRABAJO YA QUE LOS PEDIDOS
SON DE PEQUEÑA CANTIDAD.
 COYUNTURA OPERATIVA:

• SE ACEPTARON PEDIDOS MAYORES A 100

UNIDADES, CON PRECIOS MENORES Y PROVOCO
UN RETRASO EN LOS PEDIDOS MENORES.
• LOS DOS PRIMEROS AÑOS ESTUVIERON CON
UTILIDADES NEGATIVAS

Detalle 2010 2011 2012 Primer trimestre

2013
Ventas 560 1,500 3,100 1,063
Costos de manufactura
63 273 522 214
Materiales Mano de
obra Costos 136 587 1,063 327
indirectos 70 216 412 140
Depreciación 172 398 422 150
Costos totales de manufactura 441 1,474 2,419 831
Gastos de ventas 70 130 263 80
Gasto G & A 75 110 297 93
Costos totales 586 1,714 2,979 1,004
Utilidades antes de impuestos (26) (214) 121 59

* Todas las cifras en miles de dólares.

ESTUDIO DE MERCADO
REVELA:

 QUE LAS VENTAS CRECERÁN HASTA 5

MILLONES MANTENIENDO EL TIEMPO DE
ENTREGA DE CINCO A SEIS SEMANAS
 SI SE REDUCE EL TIEMPO DE ENTREGA SE
REDUCE DE TRES O CUATRO SEMANAS LAS
VENTAS PODRÍAN CRECER HASTA 5.5
MILLONES.
 INGRESO DE ÓRDENES

*Jaime Dolores
(Gerente de Ventas)
Toma Orden.

*Juan Verde (Supervisor)

Cliente:
Coloca en un expediente
Tipo de engranaje
hasta que llegan las
Copia heliográfica materias primas.
*Sami Solórzano -
Cambios repentinos por Contralor *Antes el proceso
ingeniero, ocasiona paro de demoraba 2 semanas
Realiza orden de compra
producción después de recibida la
Tiempo de atención por materia prima.
Información sin
proveedores: De una a dos
tolerancias, por lo cual hay *Hoy en día se ha
semanas para compra.
que contactar incrementado hasta 4
directamente al cliente. semanas por cuellos de
botella ( en diferentes
partes).
*Copia del pedido:
Supervisor de producción,
Juan Verde, y otra a Sami
Solórzano, el contralor.
 FIGURA 1. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

PUERTA DE RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO DE MATERIAS
PRIMAS
CENTRO DE TRABAJO DE
CORTE

EMBARQUE Y
TRATAMIENTO
ALMACENAMIENTO DE
TÉRMICO CENTRO DE BIENES TERMINADOS

EMBARQUE
PUERTA DE
TERMINADO

DEPÓSITO DE COMEDOR CENTRO DE TRABAJO DE

HERRAMIENTA PERFORACIÓN
ORGANIZACIÓN
 1.¿DÓNDE SE UBICA
ACTUALMENTE LA EMPRESA EN
LA MATRIZ DE TRANSFORMACIÓN
DE TRANSFORMACIÓN, INDICAR
SUS CARACTERÍSTICAS?
 UBICACIÓN DE LA EMPRESA EN LA MATRIZ DEL
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

REPETITIVIDAD UNA VEZ INTERMITENTE CONTINUO

V (LINEA)
O TECNOLOGIA
L ARTICULO PROYECTO
U UNICO
M
E
N LOTE LOTE

D
E
SERIE SERIE
P
R
O
D MASIVO
U MASIVO
C
C
I CONTINUO CONTINUO
Ó
N

FRECUENCIA DE PRODUCCION
 2. ¿CUÁLES SON LOS
PRINCIPALES PROBLEMAS A
LOS QUE SE ENFRENTA?
• TIEMPO DE DEMORA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
SE HA DUPLICADO DE 2 SEMANAS A 4 SEMANAS.
• EXCESO DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESO
DE FABRICACIÓN POR DEFICIENTE ORGANIZACIÓN
DEL TALLER DE FABRICACIÓN POR TIPOS DE
MAQUINAS Y CUANDO DEBE DE SER POR FASES DEL
PROCESO.
• LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES SON
DEFICIENTES EN EL NIVEL DE DETALLE PARA SU
FABRICACIÓN, NO SE ESPECIFICAN LAS
TOLERANCIAS PARA EVITAR CONSULTAS Y
RETRASOS, SOLO SE CUENTA CON EL TIPO DE
MATERIAL Y EL PLANO. ESTE SISTEMA DE MANEJO
DE ÓRDENES DE TRABAJO ES MUY DEFICIENTE.
• SE LE PERMITE AL INGENIERO DEL CLIENTE HACER
CAMBIOS DURANTE EL PROCESO DE FABRICACIÓN LO
CUAL OCASIONA PARAS INNECESARIAS Y
CONSECUENTEMENTE DETENCIÓN DEL PROCESO DE
FABRICACIÓN.
• MEJORAR EL ÁREA DE GESTIÓN DE COMPRAS YA QUE
EL PROCESO DE ATENCIÓN DE REQUERIMIENTO DE
MATERIALES TOMA 2 SEMANAS
• EL 10 % DE LAS ORDENES SON URGENTES CUYO
PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES DEMORA 01 DÍAS
Y EL PROCESO DE PRODUCCIÓN TIENE UN TIEMPO DE
04 DÍAS, SIENDO ESTE EL TIEMPO DE PRODUCCIÓN MÁS
ÓPTIMO. ESTO POR LA GESTIÓN DE FEDERICO DEMORA
 NO SE MANEJA INVENTARIO MINIMO DE PARTES DE
COMPRA RECURRENTE
 NO SE TIENE UN PLAN DE COMPRAS
 NO SE TIENE MAPEADO LA CAPACIDAD OPERATIVA DE
CADA MAQUINA
DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y FLUJO
DE MATERIALES

 90% DE TIEMPO DE ESPERA O

TIEMPO NO PRODUCTIVO
 10% DE TIEMPO PRODUCTIVO
 TOTAL DE TIEMPO DE
PROCESADO 4 SEMANAS
 NO HAY FLUJO DIFERENCIADO
ENTRE ORDENES GRANDES Y
PEQUEÑAS
 DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y FLUJO
DE MATERIALES

 DISTRIBUCIÓN TIPO ESTÁNDAR DEL

TALLER DE TAREAS
 LAS MÁQUINAS SE AGRUPAN POR
TIPO SIMILAR EN EL PISO DEL
TALLER (FACILITA DESARROLLO DE
CURVA DE APRENDIZAJE PERO ES
DEFICIENTE PARA EL PROCESO
PRODUCTIVO)
 CONTRATARON A MÁXIMO WESTON EL
CUAL ETIQUETA DE ROJO LAS ORDENES
ATRASADAS
 20 % DE LAS ORDENES ESTÁN
ETIQUETADAS
 WESTON BUSCA ÓRDENES PERDIDAS,
BUSCA MATERIA PRIMA Y DA
EXPLICACIONES POR RETRASOS A LOS
CLIENTES.
 LA EMPRESA TIENE UNA TASA DE DEVOLUCIÓN DEL
6% POR CALIDAD DEFICIENTE (75 % DE ESTAS ES POR
FALTA DE PASAR UN PROCEDIMIENTO).
 EL 10 % DE LAS ORDENES SON URGENTES CUYO
PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES DEMORA 01
DÍAS Y EL PROCESO DE PRODUCCIÓN TIENE UN
TIEMPO DE 04 DÍAS, SIENDO ESTE EL TIEMPO DE
PRODUCCIÓN MÁS ÓPTIMO. ESTO POR LA GESTIÓN
DE FEDERICO DEMORA
 FUERZA LABORAL DE 50 TRABAJADORES
CORRECTAMENTE CALIFICADOS CON EL NIVEL
NECESARIO Y 10 EMPLEADOS NUEVOS. TODOS LOS
EMPLEADOS NO SE ENCUENTRAN SINDICALIZADOS,
BUENA ADMINISTRACIÓN DE RRHH.
 La productividad del Ingeniero de producción es ineficiente, desperdicia
mucho tiempo de su trabajo comunicándose directamente con el
personal (10 horas) cuando gran parte de ese tiempo debería encargarse
de gestionar la planta
 El problema también es que la organización está basado en funciones y
no en proceso.
 3. ¿LA COMPAÑÍA TIENE
UNA ESTRATEGIA O PLAN
PARA UN CRECIMIENTO
FUTURO, QUE ASPECTOS
SON
IMPORTANTES?
 CORTOPLACISMO, A COMPAÑÍA NO TIENE
UNA ESTRATEGIA O PLAN PARA UN
CRECIMIENTO FUTURO.
 ES NECESARIO UN PLAN DE COMPRAS
SUPEDITADO A UNA PROYECCIÓN DE
VENTAS, MEJORAR LA GESTIÓN DE
COMPRAS, REDUCIR TIEMPOS DE ATENCIÓN
DE REQUERIMIENTOS.
 TIENE UNA ALTA EXPECTATIVA DE
CRECIMIENTO, LAS CIFRAS DEL ÚLTIMO
TRIMESTRE LO SUSTENTA.
 ES IMPORTANTE REDISEÑAR EL LAYOUT
DE LA PLANTA, ALINEÁNDOLA AL FLUJO
DE PROCESOS.
 MEJORAR LA CAPACIDAD INSTALADA EN
PLANTA ( CAPACIDAD Y TECNOLOGÍA)
 ESTRUCTURAR UN PROGRAMA DE
CAPACITACIONES.
 TRANSMUTAR LA ORGANIZACIÓN DE
FUNCIONES A PROCESOS.
 POSICIONAMIENTO EN COSTOS
MEJORANDO SU CADENA DE VALOR.
 4. ¿Cómo se relaciona esto
con la estrategia de
operaciones y los conceptos
de diseño del proceso?
 Es primordial alinear los procesos productivos a la
visión estratégica y objetivos de mediano y corto
plazo.
 Definir donde se desea ubicar a futuro en la matriz de
transformación.
 Al definir el volumen de producción que se tendrá a
futuro se definirá un proceso de capacitación y de
aprendizaje tecnológico plasmado en una curva de
aprendizaje y costos de capacitación.
 Ver oportunidades de generación de valor agregado
dentro de la cadena productiva.
 Definir correctamente tareas, secuencias y reportes.
5. ¿QUÉ ACCIONES DEBE
TOMAR ROBERTO
MARTÍNEZ PARA
RESOLVER SUS
PROBLEMAS?
1.Orden: Al tener la oportunidad
de realizar producción a gran
escala es necesario respetar los
bloques productivos de cada
pedido, es decir no combinar
distintos pedidos al mismo tiempo
ya que con la experiencia previa
se ha evidenciado que a la larga
crean cuellos de botella.
2.Limitar el tiempo de capacidad
de decisión del cliente: En este
caso la empresa le ha dado
demasiado tiempo al cliente para
poder cambiar de decisión en su
pedido deteniendo la producción y
dejando en incertidumbre al área
de fabricación. Por ello el tiempo
de ejecución es poco competitivo y
repercute directamente en el nivel
de ventas de la empresa.
3.Adecuado desarrollo de diseño: El cliente
tiene que tener claro todas las
características del diseño acompañado de su
ingeniero y la empresa tiene que asegurarse
de solicitar toda la información necesaria
(tolerancias y terminados) para que el área
de producción pueda realizar bien su trabajo,
no es aceptable que la producción se pare
por un problema de diseño o de espera de
nueva materia prima por el cambio de
características en el producto en plena
ejecución de otro esquema .Esto lo único que
crea es desorden y confusión.
 6. ¿Si la empresa en un futuro se
dedicara solo a hacer solo pedidos
del 15 al 18 de la tabla
1; ¿tendría que hacer cambios en su
organización?, dónde se ubicaría a
la empresa en la matriz de
transformación de procesos? Tiene
nuevas características la empresas?
• Mantener la producción de las ordenes que tienen pedidos
grandes y las órdenes que tienen pedidos pequeños (estos
pedidos generan el 70% de las ventas).
• La organización no sólo debe basarse en funciones sino en
procesos porque permite que los trabajadores de sus opiniones
para mejorar la organización. Además el Presidente delega más
de sus funciones.
• Se debe implementar un plan de producción con un plan
maestro de producción y con un plan maestro de requerimiento
de materiales para realizar una manejo de las órdenes en base
a los requerimientos de los clientes a fechas de ingreso.
• Todas las ordenes deben ser recibidas por el Gerente de Ventas,
el Ingeniero de Producción, y revisadas en conjunto con la
empresa que solicita el trabajo para evitar retrasos por
modificaciones o detalles del pedido que no están claros.