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Ciclo de Vida y Reposición de Equipos

Índice
 Reemplazo de equipos
 Concepto de costo de ciclo de vida
 Reemplazo por inversión, por reposición
 Principios de Análisis Financiero y Análisis económico del
Ciclo de Vida
 VP
 VAN
 TIR
 CAUE
 Criterios de evaluación económica de reemplazo de activos
 Estándares y normas de Evaluación de Costo de Ciclo de
Vida
Cadena de Valor
• Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan a cabo
para crear valor que van desde la consecución de la materia
prima hasta el producto terminado; es decir diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio clave de
la empresa.

• Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y de


conducción que son los que dan soporte y lineamientos al
proceso clave.
Cadena de Valor
Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.) P d
r e
Desarrollo del Negocio

Recursos Humanos o A
c p
(Alta Gerencia)

e o
Gestión Tecnológica s y
o o
s
Abastecimiento

Servicio
Investiga- Producción Comer-
Distribución Post-
ción y y Mtto. Calidad cialización Venta
Desarrollo

Procesos Críticos
Cadena de Valor
Ciclo de Vida y Reposición de Equipos
La Gestión de Activos físicos da como resultado una clara política de
renovación de los activos, que no deben reemplazarse solo cuando están
irreversiblemente dañados, sino cuando:
 Los costos operacionales y/o de mantenimiento durante la vida útil
restante del activo excedan el costo de sustitución;
 Hay riesgo inminente de falla del activo;
 El impacto de una probable falla supera el costo de la sustitución;
 Una falla probable puede comprometer la confiabilidad y la seguridad
del sistema y las personas;
 Los activos se vuelven obsoletos e ineficientes para su utilización y para
mantenimiento del negocio;
 Los beneficios que se obtienen de la sustitución implican la mejora de
los indicadores relativos a la seguridad de las personas, el medio
ambiente y el desempeño de la empresa.
Ciclo de Vida y Reposición de Equipos
La toma de decisión del reemplazo anticipado de activos debe hacerse a
partir de información precisa sobre las condiciones de los activos,
asegurando a través de análisis y diagnóstico:
- El mejor retorno del capital invertido,
- El mejor desempeño operacional y
- El menor riesgo para la organización.
Para alcanzar los objetivos estratégicos, los planes de mantenimiento, reforma
y renovación de activos deben formar parte de la planificación anual,
para que los recursos necesarios sean adecuados en los presupuestos
operacionales y las inversiones, asegurando que la planificación a largo
plazo se modele de forma tal que contribuya al fortalecimiento de la
empresa.
OBJETIVOS DEL CICLO DE VIDA

1. Establecer y conocer los costes totales de un activo a lo


largo de su vida útil
2. Establecer una base sólida para la toma de decisiones
sobre la que se toman las decisiones
3. Planificar los costes de mantenimiento y de
agotamiento de vida
4. Aumentar la capacidad de prestación de servicios o el
poder de generación de ingresos de los activos.
Ciclo de Vida y Reposición de Equipos
La decisión de reemplazar o continuar manteniendo un determinado
equipo representa uno de los elementos fundamentales de la estrategia de
desarrollo de una industria o empresa.

Un reemplazo postergado más tiempo del razonable puede elevar los


costos de producción debido a una serie de problemas fáciles de identificar.

Un reemplazo prematuro puede ocasionar el desvío de recursos que


pudieran tener otras prioridades para la empresa, además de los costos de
oportunidad que implican no trabajar con adecuadas estructuras y óptimos costos
y riesgos.
Ciclo de Vida y Reposición de Equipos
 Por lo común, en un análisis de remplazo primero se
toma la decisión económica de conservar o reemplazar
ahora.

 Si la decisión es conservar, la estimación del costo y la


decisión se revisarán anualmente para garantizar que
la decisión de conservar sea económicamente correcta.
Costo de Ciclo de Vida de un Equipo
Se basa en estimar o pronosticar todos los posibles “flujos de caja”
durante toda la vida útil de un activo, sistema o proceso.

Incluyendo todas las fases desde el diseño, procura, construcción,


operación, mantenimiento hasta su desincorporación y en la
conversión de estos flujos de caja proyectados o futuros, a un valor
económicamente comparable considerando el valor del dinero en el
tiempo para equipo con vida diferente.

Es la suma de todos los costos directos e indirectos, recurrentes, no


recurrentes, investigación, desarrollo, inversión, operación,
mantenimiento, retiro y otros, que soporta un producto durante su
vida útil.
Ciclo de Vida y Reposición de Equipos
Fundamentos del Análisis de Reemplazo
La necesidad de llevar a cabo un análisis de reemplazo surge a partir de una o
varias de las siguientes razones:

 Desempeño disminuido. Cuando debido al deterioro físico, el desempeño


esperado a un nivel de productividad (funcionar a un nivel dado de calidad,
cantidad y eficiencia) se ve disminuido, trayendo esto consecuencias al
negocio. Esto se manifiesta por una disminución de la producción y/o por un
aumento de los costos de producción
Fundamentos del Análisis de Reemplazo
 Requisitos alterados. El equipo existente no puede cumplir con los nuevos
requisitos legales o regulatorios bien sea a nivel de empresa, leyes locales o
requisitos de los clientes. En este caso el cambio es prácticamente mandatorio y
el estudio se reduce a la evaluación de la mejor opción de reemplazo.

 Gastos de capital: En este caso mantener el equipo en operación requiere de


inversiones grandes y surge la necesidad de evaluar la factibilidad de reemplazo
del equipo.
Fundamentos del Análisis de Reemplazo
 Restricciones. En este caso el estudio surge debido a que el equipo no
puede cumplir con los planes de producción y es un “cuello de botella”
presente o futuro.

 Imagen o intangibles. En este caso la inversión se justifica por la


imagen deteriorada o por otros intangibles que han de justificarse
financieramente.
Fundamentos del Análisis de Reemplazo
Vida Remanente. Es el tiempo óptimo a partir del presente donde debe hacerse
el reemplazo del equipo actual por un equipo nuevo.

Al hacer el cálculo de la vida remanente podemos tener los siguientes resultados:

 La vida remanente ya expiró, el reemplazo debe hacerse de manera inmediata.

 El reemplazo optimo está en N años a partir de hoy, siendo N la vida


remanente.
Fundamentos del Análisis de Reemplazo
El método consiste en calcular las consecuencias de no reemplazar y los costos de
reemplazar a lo largo de un horizonte de comparación, este horizonte pudiera ser
definido o indefinido.

Indefinido cuando no se visualiza un cese de la necesidad de del equipo en


cuestión, definido cuando se sabe por cuánto tiempo se usará el equipo y la
inversión ha de recuperarse en ese intervalo de tiempo definido.

Si bien se supone que el equipo NUEVO es mejor que el equipo instalado este
podrá ser similar al equipo instalado (cuando era nuevo) o por uno SUPERIOR
(Upgrade), ambas situaciones se deben evaluar en términos técnico financieros
evaluando los requisitos de Gestión de Riesgo y Gestión de Cambio.
ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
El Análisis de Costo de Ciclo de Vida, asegura la combinación óptima de los costos
de capital, costos operativos, así como de los riesgos al establecer un sistema para
identificar, evaluar, corregir y documentar, de las distintas alternativas en el
tiempo esperado de vida.
ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
Incertidumbre en los costos del ciclo de vida
ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
Las categorías principales de costes presentadas en la figura anterior se describen a continuación (Levi and Sarnat, 1990):
 Costes de investigación, diseño y desarrollo: planificación inicial, análisis de mercado, investigación del producto,
requisitos de diseño e ingeniería, etc.
 Costes de producción, adquisición y construcción: ingeniería industrial y análisis de operaciones, producción
(fabricación, montaje y pruebas), construcción de instalaciones, desarrollo del proceso, operaciones de producción,
control de calidad y requisitos iniciales de apoyo a la logística.
 Costes de operación y apoyo: insumos de operaciones del sistema de producción, mantenimiento planificado,
mantenimiento correctivo (depende del Factor Fiabilidad) y costes de apoyo logístico durante el ciclo de vida del
sistema.
 Costes de retirada y eliminación: eliminación de elementos no reparables a lo largo del ciclo de vida, retirada del
sistema y reciclaje de material.
 Desde el punto de vista financiero, los costes generados a lo largo del ciclo de vida del activo son clasificados en dos
tipos de costes:
 CAPEX: Costes de capital (diseño, desarrollo, adquisición, instalación, entrenamiento staff, manuales, documentación,
herramientas e instalaciones para mantenimiento, repuestos de aseguramiento, desincorporación).
 OPEX: Costes operacionales: (mano de obra, operaciones, mantenimiento planificado, almacenamiento, contrataciones,
mantenimiento correctivo - penalizaciones por eventos de fallos / baja Fiabilidad).
Plan estratégico de Gestión de Activos para la toma de decisiones
ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
IMPACTO DE LA FIABILIDAD EN EL COSTE DE CICLO DE VIDA
Woodhouse (1991) plantea que para poder diseñar un sistema productivo eficiente y competitivo en el ámbito industrial
moderno, es necesario evaluar y cuantificar de forma detallada los siguientes dos aspectos:
 Costes: aspecto que está relacionado con todos los costes asociados al Ciclo de Vida Total esperado del sistema de
producción. Incluyendo: costes de diseño, producción, logística, desarrollo, construcción, operación, mantenimiento /
preventivo-correctivo, desincorporación.
 Fiabilidad: factor que permite predecir la forma en que los procesos de producción pueden perder su continuidad
operacional debido a eventos de fallos imprevistos y evaluar el impacto en los costes que ocasionan los fallos en la
seguridad, el ambiente, las operaciones y la producción.
 El aspecto clave del término Fiabilidad esta relacionado con la continuidad operacional.
 Un sistema de producción es “Fiable” cuando es capaz de cumplir su función de forma segura y eficiente a lo largo de su
Ciclo de Vida.
 Una baja Fiabilidad, el proceso de producción es afectado por una gran cantidad de eventos de fallos imprevistos, este
escenario provoca altos costes además de costos de penalización.
ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
Los ingresos Brutos, se obtienen de los resultados financieros de los sistemas
informáticos. Al comparar los costos de capital y los costos operativos contra los
ingresos nos indican el comportamiento de la cantidad de costos que ingresan y
egresan en un estado de resultados como se muestra a continuación.
ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
Para realizar el análisis completo se deben conocer nuestros costos agrupados
en CAPEX (Costos de Capital) y OPEX (Costos de Operación); Estos se
obtienen del Análisis de los Costos de Ciclo de Vida: en el valor presente de
los gastos anticipados durante la vida del sistema, ejemplo; gastos de
repuestos, refacciones, operación y mantenimiento:

El CCV, se calcula como CCV=Σ CI + CO + CMP + CTPC + CMM - VR


 CCV- Costo del Ciclo de Vida
 CI – Costo de la inversión inicial
 CO - Costo operacionales
 CMP – Costo de Mantenimiento Planificado
 CTPC – Costo por baja confiabilidad (Correctivo + penalización)
 CMM – Costo por mantenimiento mayor
 VR – Valor de salvamento o de reventa (normalmente dado como valor Futuro)

Todas las categorías de costes se convertirán a valor presente


ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
Conocimiento del esquema de cálculo del CCV para seleccionar el punto óptimo de
vida económica.
Desde el diseño se establece una esperanza de vida útil asociado representado por el costo
total de ciclo de vida medido mediante el VPN (Valor Presente Neto) de una opción de
inversión tomando en cuenta todos los costos de capital, los costos de operación, los costos
de reemplazo, los costos de disposición e ingresos. La siguiente grafica muestra las etapas a
lo largo del periodo seleccionado y las tasas de descuento que se consideran.
ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA
 Paso 1: Se expondrán las diferentes opciones para la toma de decisión, explicando detalladamente la
vida útil del activo que se posee con los ingresos y gastos correspondientes por año, y además todas las
alternativas viables.
 Paso 2: Se analizarán los diferentes costes conocidos en el momento inicial de cada una de las
propuestas alternativas, es decir, los desembolsos iniciales referentes a la adquisición de un nuevo
activo - CAPEX.
 Paso 3: Una vez estudiados los costes conocidos previamente CAPEX, se debe realizar un análisis de
aquellos costes que pueden surgir de manera aleatoria durante la vida del activo - OPEX, intentando
obtener siempre una aproximación. Tanto del activo que se posee como de las alternativas.
 Paso 4: Este paso consiste en evaluar los flujos futuros de caja que nos van a reportar dichas
decisiones.
 Paso 5: Una vez tenemos calculados tanto los costes como los ingresos que se van a producir, se deben
capitalizar al momento actual para poder llevar a cabo una valoración justa de todas las alternativas.
 Paso 6: Por último, una vez se tienen valoradas todas las cuantías en el mismo momento se podrá
realizar un cálculo de la rentabilidad que ofrece cada alternativa, por lo que seremos capaces de tomar
la decisión de elegir aquella opción que sea más rentable. Para realizarlo es recomendable hacer uso
de diferentes indicadores financieros junto con los modelos de toma de decisión, con la finalidad de
obtener una información completa y conseguir una ordenación jerárquica de las alternativas.
 Una vez realizados los pasos anteriores se sabrá qué alternativa resulta más beneficiosa y ésta se
deberá adecuar al presupuesto.
 La implementación del modelo planteado es ayudar a generar un proceso de toma de decisiones
correcto y alineado a los objetivos organizacionales.
BENEFICIOS
La planificación del ciclo de vida, para todos los activos principales
ayudará a asegurar que:
 El uso y las prestaciones de los activos dentro de la cartera no son
puestos en peligro
 Se dispone de una base sólida para las decisiones de inversión,
mantenimiento y disposición
 Se dispone de una herramienta adecuada para todas las
contingencias significativas, por lo que se pueden tener respuestas
adecuadas para demandas inesperadas o averías importantes.
 Se pueden preparar oportunos planes estratégicos del
mantenimiento del activo
 El conocimiento, de la vida útil del activo puede permitir planificar
grandes inversiones o disponer del activo
 Permite soportar de forma eficiente los objetivos de la cartera de
activos
COSTO DEL CICLO DE VIDA
Ejemplo: De las dos opciones seleccione la mejor propuesta considerando:
a. Sin el costo total por confiabilidad
b. Con el costo total por confiabilidad

Opción 1: Opción 2:
Activo: Sistema de compresión Tipo A Activo: Sistema de compresión Tipo B
Tipos Costes Frecuencia Costos $ Tipos Costes Frecuencia Costos $
Operacionales Anuales 20000 Operacionales Anuales 20000
Mant. Preventivo Anuales 3120 Mant. Preventivo Anuales 3400
Mant. Mayor 3 años 10000 Mant. Mayor 3 años 5000
Reposición 0 Reposición 0

Inversión inicial: 450.000$ Inversión inicial: 300.000$


Vida útil esperada: 15 años Vida útil esperada: 15 años
Factor de descuento: 10% Factor de descuento: 10%

Datos de Confiabilidad y Mantenibilidad (diseño): Datos de Confiabilidad y Mantenibilidad (diseño):


Costo Total por Confiabilidad Anuales 33000 Costo Total por Confiabilidad Anuales 66000
RIESGOS
La no planificación del ciclo de vida, para todos los activos principales
puede dar lugar a que:
 Proyectar o Construir activos con características que le van a
penalizar al incurrir en altos costes de explotación (como
altos consumos energéticos o altos costes de mantenimiento)
 Ser incapaces de evaluar de forma realistas cambios o mejoras
en el activo.
 El que continuemos en el uso de activos obsoletos o poco
rentables.
 Inadecuadas estrategias de utilización.
 Establecer Planificación del Mantenimiento y modelos de
financiación no orientados a las prestaciones esperadas o la
vida del activo
ANÁLISIS FINANCIERO
Una vez ya clasificados los costos se trabaja a través de los
métodos principales para el uso del flujo de dinero
descontado que son:

 Flujo de Caja
 Valor Presente
 Valor Presente Neto (VPN)
 Tasa Interna de Retorno (TIR)
 Costo Anual Equivalente (CAUE)
FLUJO DE CAJA (CASH FLOW)
En finanzas se entiende por flujo de caja (en inglés cash flow) los flujos de entradas y
salidas de caja o efectivo, en un período dado.

El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por


lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:
 Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una
compañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto, permite
anticipar los saldos en dinero.
 Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos son la base de
cálculo del Valor Actual Neto y de la Tasa Interna de Retorno.
VALOR PRESENTE
El valor presente de una inversión es cuando calculamos el valor actual que tendrá una
determinada cantidad que recibiremos o pagaremos en un futuro, en el periodo acordado.
Para calcular el valor presente que tendrá una inversión en una determinada fecha,
debemos de conocer la siguiente información:
VA = Valor presente
VF = Valor Futuro
i = Tipo de interés
n = plazo de la inversión

En Excel para calcular el valor presente se utiliza VA


VALOR PRESENTE NETO (VPN) (VAN)
 El valor presente neto (VPN) de una serie temporal de
flujos de efectivo, tanto entrantes como salientes, se
define como la suma del valor presente (VP) de los
flujos de efectivo individuales.

 También es llamado Valor Actual Neto (VAN), Valor


Neto Descontado (VND), Beneficio Neto Actual
(BNA).
VALOR PRESENTE NETO (VPN) (VAN)
 Si r es el costo de oportunidad del inversionista y recibe n flujos al final
de cada periodo F1, F2, … Fn, el Valor Presente Neto de esos flujos será:
VALOR PRESENTE NETO (VPN) (VAN)
 El VPN es el excedente que queda para el (los) inversionistas
después de haber recuperado la inversión y el costo de
oportunidad (interés) de los recursos destinados.

 Mostraremos que las alternativas con mayor Valor Presente Neto


(VPN) son aquellas que maximizan la riqueza.
VALOR PRESENTE NETO

Dos conclusiones importantes:


 La tarea de los directivos es maximizar el VAN. No les interesa para nada los
gustos personales de los accionistas
 El ahorrativo y el consumista tomarán las mismas decisiones de inversión.
VALOR PRESENTE NETO
Si a un proyecto se le exige una tasa de descuento mayor, el VAN se reduce.
Hay proyectos más sensibles que otros a variaciones en la tasa de descuento.

La función en Office Microsoft Excel para el VAN es:


 En español es VNA y en Ingles es NPV
VALOR PRESENTE NETO
Ejemplo: Calcular el VAN para la inversión A y para la Inversión B a una
Tasa de 12%, 10% y 20%.
VALOR PRESENTE NETO
Se muestran los resultados para el proyecto A y B

Tasa 12% 10% 20% Tasa 12% 10% 20%


Año Flujo VP VP VP Año Flujo VP VP VP
Inversión 0 1000 S/. -1,000.00 S/. -1,000.00 S/. -1,000.00 Inversión 0 1000 S/. -1,000.00 S/. -1,000.00 S/. -1,000.00
Flujo 1 700 S/. 625.00 S/. 636.36 S/. 583.33 Flujo 1 100 S/. 89.29 S/. 90.91 S/. 83.33
2 300 S/. 239.16 S/. 247.93 S/. 208.33 2 300 S/. 239.16 S/. 247.93 S/. 208.33
3 200 S/. 142.36 S/. 150.26 S/. 115.74 3 300 S/. 213.53 S/. 225.39 S/. 173.61
4 100 S/. 63.55 S/. 68.30 S/. 48.23 4 300 S/. 190.66 S/. 204.90 S/. 144.68
5 300 S/. 170.23 S/. 186.28 S/. 120.56 5 800 S/. 453.94 S/. 496.74 S/. 321.50
VAN S/. 240.29 S/. 289.14 S/. 76.20 VAN S/. 186.57 S/. 265.88 S/. -68.54

Proyecto A Proyecto B
TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna de retorno (TIR) es una tasa de rendimiento utilizada en
el presupuesto de capital para medir y comparar la rentabilidad de las
inversiones.

El término interno se refiere al hecho de que su cálculo no incorpora


factores externos (por ejemplo, la tasa de interés o la inflación).
TASA INTERNA DE RETORNO
La TIR trata de medir la rentabilidad de un proyecto o activo.

Se define la tasa interna de retorno como aquella que hace que el


valor presente neto sea igual a cero
REGLA DE DECISIÓN TIR

La regla de decisión consiste en aceptar proyectos cuya TIR sea mayor


que el costo de capital para activos del mismo nivel de riesgo: TIR > r

Cuando el TIR excede la tasa de descuento, el proyecto da un mayor


retorno sobre la inversión que el mínimo requerido y puede ser
aceptado.

Cuando el TIR es menor que la tasa de descuento, el proyecto se


rechaza.

La función en Office Microsoft Excel para el TIR:


En español es TIR y en Ingles IRR
REGLA DE DECISIÓN TIR
Ejemplo: Se tiene el siguiente flujo de efectivo, Encontrar la VAN y la
Tasa interna de rendimiento (TIR), para un periodo de 5 años con una
tasa de 10% y una inversión inicial de 20,848 dólares.
REGLA DE DECISIÓN TIR
Cálculo de la VAN en forma manual.
REGLA DE DECISIÓN TIR
Cálculo de la TIR en forma manual.

Resolviendo la ecuación la TIR es de 0.8945 (89%).


REGLA DE DECISIÓN TIR
Resolución con EXCEL
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
Se debe evaluar la posibilidad de reemplazar los equipos cuando se han
incrementado la tasa de fallos y/o los costos de mantenimiento.
Cuando se consideran vidas desiguales, ya que el equipo viejo en general se
supone que está en los últimos años de vida y su sustituto cuenta con su ciclo de
vida completo.
El COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE ( C.A.U.E.), convierte el valor de la serie de
flujos de costos (incluida la inversión o el valor actual) según sea el caso en cuotas anuales
uniformes equivalentes, nos permite seleccionar la opción que ofrece el menor costo.
Como resultado del análisis del C.A.U.E, también se obtiene la vida económica óptima del
mejor proyecto, y está dada en los años en que se obtenga el mínimo costo.
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
El caso que tratamos está relacionado con los proyectos mutuamente excluyentes,
es decir solo un proyecto se deberá escoger, para su realización.
La situación es comparar los costos de operación, de mantenimiento e inversión,
del equipo nuevo; con los costos de operación, de mantenimiento y valor actual de
la unidad antigua.
Lo normal es que conforme las máquinas se hacen viejas, los costos de Capital son
menores y los costos de operación y mantenimiento aumentan, la decisión
correcta esta entonces en sustituir el equipo en los años de vida para los cuales, la
función de costo total alcance el mínimo valor.
En cuanto a los costos estimados de cada proyecto es importante mencionar que
solo tienen importancia los costos futuros y que los pasados pueden servir
únicamente de referencia, para sustentar los proyectos que se plantean, al
utilizarlos como la base más factible y cierta de la tendencia en que operará el
equipo, en los próximos años.

La función en Office Microsoft Excel para el CAUE:


En español es PAGO y en Ingles es PMT.
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
Ejemplo. Una empresa desea elegir la mejor opción de seguir con la máquina A o adquirir la
máquina B.
La máquina A tiene un valor en el mercado de 45,000 dólares con una vida útil de 3 años y un
valor residual de 7,500 dólares, el gasto operativo de la máquina es de 9,000 dólares por año.
La máquina B tiene un valor de 90,000 dólares de compra con un gasto operativo de 4,000
dólares por año y una vida útil de 8 años y un valor residual de 9,000 dólares.
El interés para ambos casos es de 20%.
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
Ejemplo. Una empresa desea elegir la mejor opción de seguir con la máquina A o adquirir la
máquina B.
La máquina A tiene un valor en el mercado de 45,000 dólares con una vida útil de 3 años y un
valor residual de 7,500 dólares, el gasto operativo de la máquina es de 9,000 dólares por año.
La máquina B tiene un valor de 90,000 dólares de compra con un gasto operativo de 4,000
dólares por año y una vida útil de 8 años y un valor residual de 9,000 dólares.
El interés para ambos casos es de 20%.
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
 Ejemplo.

La máquina B es la mejor Opción por presentar el menor valor de CAUE.


COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
 Ejercicio. Una compañía esta considerando la compra de un camión, tiene dos alternativas,
elegir la mejor con los siguientes datos.
 El camión Nissan tiene una vida útil de 3 años, costo inicial de 250,00 dólares, costo de
mantenimiento de 30,000 dólares por año y un valor de salvamento de 50,000 dólares.
 El camión Ford tiene una vida útil de 5 años, , costo inicial de 350,00 dólares ,costo de
mantenimiento de 40,000 dólares por año y un valor de salvamento de 45,000 dólares.
 Ambos a una tasa de 15% anual.
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
 Ejercicio. Una compañía esta considerando la compra de un camión, tiene dos alternativas,
elegir la mejor con los siguientes datos.
 El camión Nissan tiene una vida útil de 3 años, costo inicial de 250,00 dólares, costo de
mantenimiento de 30,000 dólares por año y un valor de salvamento de 50,000 dólares.
 El camión Ford tiene una vida útil de 5 años, , costo inicial de 350,00 dólares ,costo de
mantenimiento de 40,000 dólares por año y un valor de salvamento de 45,000 dólares.
 Ambos a una tasa de 15% anual.
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
 Solución en EXCEL

Nissan es la mejor Opción por presentar el menor valor de CAUE.


TIPS RENOVACION Y ADQUISICIÓN DE ACTIVOS
Los activos se deben renovar teniendo en cuenta los siguientes criterios:
1. Si los equipos cumplieron con su vida original o ciclo de vida extendido
(cuando previamente fueron renovados).
2. Cuando ha sido evaluada la relación costo/beneficio y resulta mejor
reemplazarlo que asumir un riesgo por indisponibilidad del activo.
3. Cuando los equipos no tienen soporte del proveedor y no se cuenta con
la tecnología o repuestos para repararlos.
4. Cuando las nuevas tecnologías representen un beneficio que justifica el
cambio, aunque se cuente aún con vida útil remanente.
5. Cuando hay equipos que representen un riesgo inminente para las
personas, la sociedad o el medio ambiente.
6. Cuando el diseño de los equipos no cumple con la disponibilidad
exigida por la regulación.
7. Cuando hay equipos con un alto índice de fallas que ocasionan pagos de
compensaciones (penalidades).
8. Cuando los costos de mantenimiento se incrementan con el tiempo de
uso, ocasionando disminución en los ingresos e, incluso, pérdidas.
ANÁLISIS FINANCIERO
MEJORES PRÁCTICAS
La mayoría de los proyectos son manejados por tiempo y capital invertidos. No
tomar decisiones a tiempo puede traer consecuencias como:
 Mayores costos de mantenimiento
 Menor productividad
 Tiempo de puesta en marcha largo
 Tiempo en alcanzar producción de diseño largo
 Elevado consumo inicial de repuestos
 Muchos esfuerzos en cambios y rediseños
ANÁLISIS FINANCIERO
 Está demostrado por algunas de las mayores empresas de ingeniería y
construcción del mundo que alrededor del 70% de oportunidades de ahorro de
una planta se encuentran en la fase de ingeniería y construcción. Entonces
algunos retos que tenemos al frente (algunas empresas ya lo están haciendo)
son los siguientes:
 Re-definir los indicadores de desempeño de proyectos
 Hacer que mantenimiento y Operaciones intervengan desde las etapas
tempranas de los diseños.
 Usar los elementos de Costo/Riesgo/Beneficios de manera cuantitativa desde el
inicio.
 El análisis de costos de ciclo de vida debe ser obligatorio.
 Apegarse a las normas vigentes como PAS 55, ISO 15663, BS 3843, BS 3811, etc.
Referencias
1. Decisión de Reemplazo o Reparación de un Equipo de MSc. Ing. José Duran The Woodhouse Partnership Ltd.
publicado en: http://www.ipeman.com/articulos/tw/decision-reemplazo-reparacion-equipo.pdf
2. IMPACTO DE LOS CAPEX Y OPEX EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS de Luis Amendola publicado en:
https://es.linkedin.com/pulse/impacto-de-los-capex-y-opex-en-la-gesti%C3%B3n-activos-amendola
3. Enciclopedia financiera http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/metodos-de-
valoracion.htm