EL MODELO DE LAS 8

FASES
(Modelo de Kotter)
POR:
- OROZCO POLO LUIS ANGEL
- ZAPATA SERNAQUE CRISELY ZELIDET
 GESTIÓN
DEL CAMBIO Transformar mi institución...

1. Incrementar - Las nuevas iniciativas

las ganancias o - El trabajo basado en los
bajar los costos. proyectos
- Mejoras en la tecnología
RAZONES
2. Ser más
eficiente o más
eficaz.
 1. Establecer el
sentido de
urgencia.

8. Institucionalizar
2. Construir CREAR UN CLIMA
alianzas que PARA EL CAMBIO
el cambio.
generen cambio.
IMPLANTAR Y
MANTENER EL
CAMBIO

7. Mantenerr 8 PASOS DE 3.Crear una visión

avances y producir
más cambios. KOTTER clara del cambio.

COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA

ORGANIZACIÓN
6. Generar victorias 4. Comunicar la
a corto plazo. visión

5. Eliminar barreras
(obstáculos)
 Paso 1: Cree sentido de urgencia
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que
muestren lo que podría suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben o podría ser explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para

hacer a la gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de expertos de la industria
 Paso 2: Forme una poderosa coalición

Reunir a un grupo con suficiente

poder que lideren el cambio.

Organizar al grupo para que

trabaje en equipo.
 Identifique áreas
débiles dentro del
Trabaje en equipo y asegúrese de
equipo en la que tiene una buena
construcción del mezcla de personas de
cambio diferentes
Pídales un
departamentos y
compromiso
diferentes niveles de la
emocional
empresa

Identificar los
verdaderos
líderes de su
organización
 Pasos Importancia
Paso 3:
Crear una Establecer planes y
Facilita la
presupuestos para
visión para ejecutar estrategias.
coordinación.

el cambio Desarrollar
estrategias para Motiva la acción
alcanzar esa visión.

Crear una visión para

Simplifica la toma de
dirigir el esfuerzo del
decisiones.
cambio.
 Paso 4: Comunicando la visión del cambio

Utilizar todos los vehículos posibles

para comunicar constantemente la
nueva visión y estrategias.

La coalición que lidera el cambio

moldea la conducta del operador
mediante el ejemplo.
 Elementos claves para una efectiva
comunicación de la visión

Aplique su visión en
Responda abierta y
todos los aspectos
honestamente a las
Hable a menudo de operativos, desde Predique con el
preocupaciones y
su visión de cambio el entrenamiento ejemplo
ansiedades de la
hasta la evaluación
gente
de la performance.
 - Identifique o tome personas nuevas que
Paso 5: Eliminar sean líderes o agentes del cambio y cuyas
funciones principales sean hacer el cambio.
obstáculos
- Mire la estructura orgánica, puestos, y
(Barreras) sistemas de recompensas para asegurarse de
que están de acuerdo con su visión.
- Reconozca y recompense a la gente que
Fomentar la
toma de trabaja para el cambio
Cambiar los riesgos y las
sistemas o ideas,
actividades y
estructuras
acciones que
- Identifique a las personas que se resisten al
que debiliten
Deshacerse de el cambio de
no son cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
visión. tradicionales.
las barreras
que impiden la
acción. - Adopte medidas para eliminar las barreras
(humanas o no)
Posibilitar acciones para remover barreras
“La innovación no se trata tanto de generar
nuevas ideas sino romper las barreras para hacer
realidad esas ideas”
John Kotter

Al remover barreras como procesos ineficientes o

jerarquías, los líderes proporcionan la libertad
necesaria para que los empleados trabajen
cruzando barreras y creando un impacto real para
poder colaborar.
 Las estructuras impiden su
actuación.

BARRERAS La ausencia de habilidades y

destrezas.

Los operadores entienden Los sistemas de personal e

información hacen difícil su
la visión quieren hacerla actuación.
realidad pero son
limitados.
Supervisores.
 Paso 6: Generar victorias a corto plazo

Reconocer y
premiar
Crear esas visiblemente a las
victorias. personas que
hicieron posible
Planear mejoras esas victorias.
visibles de
desempeño o
“victorias”.
Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la
ayuda de aquellos que sean críticos del cambio

No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder

justificar la inversión de cada proyecto.

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene

éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de
cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos.
 Paso 7: Consolidar avances y producir más
cambios
Contratar,
Utilizar la credibilidad para ascender y
cambiar todos los sistemas, desarrollar a la
Interdependencia e
estructuras y políticas que no gente que pueda
integralidad del cambio.
encajan con la transformación implementar el
de la visión. cambio de
agentes.

Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
Los líderes del cambio deben
adaptarse rápido para mantener la
velocidad. Ya sea si es una nueva
manera de:

-Encontrar talento.
- Remover los procesos desalineados.

Deben determinar qué es lo que se

tiene qué hacer todos los días para
mantenerse en el curso de la visión.
Balancear la administración con el cambio de
liderazgo.
Administración Planeación Establecer dirección
Presupuesto Alineación de personas
Organización Motivación
Personal Inspiración
Resolución de problemas Movilizar gente para lograr
Medición resultados increíbles
Hacer lo que sabemos hacer Impulsar para el futuro
Producir resultados confiables

Liderazgo
y fiables.
 Paso 8: Anclar nuevos enfoques en la cultura
de la organización
Cultura: normas de conducta y valores comunes.

Debemos considerar la cultura existente y su influencia en la conducta de los operadores.

Nuevas prácticas alineadas a la cultura existente(cambios específicos).

Nuevas prácticas reemplazan la anterior cultura.

Señalar vínculos entre nuevas prácticas y mejoras en el desempeño.

El cambio de cultura se da al FINAL del proceso
no al PRINCIPIO.
La cultura antigua se creo con base en muchos años de vivir una experiencia en la Institución, por
tanto requiere muchos años de experiencias adicionales para cambiarla.
Depende de los resultados

Requiere de mucha comunicación: Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad.
Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva

Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese

de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto
ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
 Errores por evitar
ERRORES
• Permitir demasiada autosuficiencia
• Fallar al crear alianzas
• Subestimar el poder de la visión
• Comunicar con pocas personas la
visión
• Permitir obstáculos
• Fallar en las metas de corto plazo
• Declarar victorias muy rápido
• Descuido para implantar los
cambio en la cultura corporativa.
CONSECUENCIAS
• Las nuevas estrategias no se
implementan adecuadamente
• La reingeniería toma demasiado
tiempo y costos muy caros
• Recortar el personal no mantiene
los costos bajo control
• Programas de calidad no entregan
los resultados planificados.
• Las adquisiciones no logran lo
esperado.