CONCEPTO.

- Es la decisión que todo gerente, efectúa con la finalidad

de obtener los recursos financieros, necesarios para la empresa.

BALANCE GENERAL (muestra la situación financiera)

ACTIVO

ESTRUCTURA FINANCIERA
PASIVO

Composición de los Aportes

ACTIVO

FINANCIAMIENTO
CORRIENTE Capital
Ajeno
INVERSION

PATRIMONIO
ACTIVO NO Capital
CORRIENTE Propio

A DONDE DE DONDE
VIENE
VA
Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 1
FACTORES A TENER EN CUENTA, AL TOMAR UNA DECISION
DE FINANCIAMIENTO

1. Análisis de las necesidades de recursos financieros para la empresa.

a) Elaborar el Estado de Flujos de Efectivo
b) Elaborar el Flujo de Caja Proyectado

2. Análisis de la Situación Financiera y rentabilidad de la empresa.

a) Análisis de los Estados Financieros (Horizontal y Vertical).
b) Interpretación de Estados Financieros

3. Análisis del riesgo de los negocios de la empresa

a) Riesgo Operativo (Calidad del producto o servicio que se aporta).
b) Riesgo Financiero (Cumplir con préstamo e intereses financieros).

Considerando estos factores, la Gerencia determina las necesidades

financieras de la empresa y a su vez determina que tipo de financiamiento
le es favorable para la empresa.

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 2

 CASO PRACTICO
La empresa “PODER S.A.”; le presenta el siguiente Balance General al 30 de Junio del año 2011
y le solicita hallar apalancamiento financiero y solvencia patrimonial.

BALANCE GENERAL

AL 30 DE JUNIO DEL AÑO 2011

(EN MILES DE NUEVOS SOLES)

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Efectivo y Equivalente N-5....................................1,400 Sobregiros Bancarios ............................ 700
Inversiones Financieras .N-6................................ 1,200 Cuentas Por Pagar Comerciales............ 350
Cuentas Por Cobrar Comerciales N-7 .............. 1,900 Otras Cuentas Por Pagar ...................... 850
Existencias N-8................................................. 2,800
Gastos Pagados Por Anticipado ................ 6 00 TOTAL PASIVO CORRIENTE.......... 1,900
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 7,900 PASIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Maquinaria y Equipo (Neto)... 22,000 Deudas a Largo Plazo .......................... 3,000
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3,000
PATRIMONIO
Capital Social....................................... 12,000
Reservas................................................. 7,000
Resultados Acumulados......................... 6,000

TOTAL PATRIMONIO NETO........... 25,000

TOTAL ACTIVO 29,900 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 29,900

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 3

 SOLUCION

(1) APALANCAMIENTO FINANCIERO = Pasivo Total

Activo Total
APALANCAMIENTO FINANCIERO = 4,900 = 0.1638 x 100
29,900
APALANCAMIENTO FINANCIERO = 16.38% Independencia Financiera
(2) SOLVENCIA PATRIMONIAL = Pasivo Total
Patrimonio
SOLVENCIA PATRIMONIAL = 4,900 = 0.196 x 100
25,000
SOLVENCIA PATRIMONIAL = 19.60%

El Patrimonio respalda al Pasivo y se tiene un exceso de 80.40% (Favorable).

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 LA LIQUIDEZ
TRAFA S.A.
BALANCE GENERAL
ACTIV PASIVO Y
O PATRIMONIO
EXISTENCIAS PASIVO
 No Rotan  Proveedores
 Sueldos, Salarios
 Tributos por Pagar 70%
Renta, IGV, B. Cont.
 Otras Ctas. por Pagar
ACTIVOS FIJOS
INMOVILIZADOS
PATRIMONIO 30%

TOTAL ACTIVO 100% TOTAL PASIVO Y PATRIM.100%

INVERSION FINANCIAMIEN
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INEFICIENTE TO
 OPTIMIZACION DE LA LIQUIDEZ
1. Determinar el FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
MATRIZ FODA
ENTORNO
OPORTUNIDADES
 Indicar las Oportunidades
1.................
...................
6.................
FORTALEZAS ESTRATEGIA - FO
 Indicar las Fortalezas  Potencialidades
................... ...................
................... ...................
................... ...................
................... Aplicar las Fortalezas
INTERNO
Para aprovechar Oportunidades
- ATACAR -
DEBILIDADES ESTRATEGIA - DO
 Indicar las Debilidades  Desafios
................... 1.................
................... ...................
................... 6.................
...................
Superar las Debilidades para
aprovechar las oportunidades
- IMPLEMENTAR -
Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA
AMENAZAS
 Indicar las Amenazas
...................
...................
...................
ESTRATEGIA-FA
 Riesgos
1.................
...................
6.................
Aplicar las Fortalezas
Para evitar las Amenazas
- DEFENDER -
ESTRATEGIA-DA
 Limitaciones
1.................
...................
2..................
Reducir las Debilidades y
evitar las Amenazas
- REFORZAR -
6
 FORTALEZA OPORTUNIDAD
 CPC
S ES
 MG
TRABAJO
 SISTEMAS
APROVECHAR

- Atacar -

MARKETING

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 7

FORTALEZ AMENAZA
AS S
 CPC CASI IGUAL
O MAS
 MG
 SISTEMAS  CPC
BLOQUEA  MG
 SISTEMAS
l
- Defiende - l
l
DOCTOR METRO SANTA
ISABEL
O
CAMBIO – CREATIVIDAD - INNOVACION – PLAZA
OFERTA – VALOR AGREGADO – ABC – ABM
VEA
– BSC – EVA, etc.

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 8

DEBILIDADE OPORTUNIDAD
S ES

 CPC TRABAJO
PIERDE

-
Implementar
-
TRATAR DE CAPACITARSE DIA A DIA PARA
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 9

 DEBILIDAD AMENAZA
ES S
 CPC FORTALEZAS

CPC
MG
SITUACION SISTEMAS
CRITICA

TIENE TODA LA
- Reforzar - CAPACITACION
METR SANTA
O ISABEL
O
REDISEÑAR – BUSCAR NUEVOS MERCADOS – PLAZA
ALTERNATIVAS – ALIANZA ESTRATEGICA – ETC. VEA
DON
(PIERDE LIQUIDEZ, DESAPARECER DEL PEDR
MERCADO, ETC.) O

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 10

 CASO PRACTICO

INTRODUCCION
La empresa “La Granja del Abuelo” formada el 27 de junio de 1996, cuenta
en el mercado con 6 años y una amplia variedad de clientes que hacen de
este un gran restaurant, dedicado al rubro de pollos a la brasa, carnes a la
parrilla, parrilladas, anticuchos y platos a base de pollo, siendo el principal
elemento de venta el pollo a la brasa.
Se ubica en la Av. Salaverry 3580 en el distrito de Magdalena del Mar y
aunque parezca ser un restaurant demasiado caro no lo es, pues cuenta
con ofertas al alcance de todos además de contar con el servicio de
Delivery para las zonas aledañas.
Es un restaurant que atiende en horarios partidos de 12 del día a 4 de la
tarde horario de almuerzo y de 7 de la noche a 12 de la medianoche en
horario de cenas de Lunes a Sábado, los Domingos y feriados se atiende
en horario corrido de 12 a 10 p.m. Cuenta con dos ambientes: Salón y
terraza, un amplio parqueo, seguridad y valet parking.
Como toda empresa presenta grandes oportunidades de desarrollo y a la
vez grandes amenazas que se detallaran mas adelante.
Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 11

FORTALEZAS
 Calidad y sabor de pollos.
 Atención personalizada.
 Variedad de platos.
 Buena ubicación.
 Precios al alcance del
cliente.
DEBILIDADES
 Poco inmobiliario.
 No es local propio.
 No hay un adecuado control
interno.
 Insuficiencia de personal.
 Retraso en atención de
pedidos.
Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA
OPORTUNIDADES
 Abrir sucursales en los
principales distritos de Lima.
 Consolidarse como la mejor
pollería de Lima.
 Posibilidad de expansión.
 Convertirse en una gran
franquicia.
ESTRATEGIA FO
 Lanzar una mayor publicidad.
 Capacitar al personal.
 Asistir a seminarios de alta
cocina.
 Buscar calidad y precios de
alimentos a preparar.
 Dar a conocer el producto a
extranjeros.
ESTRATEGIA DO
 Comprar más inmobiliario.
 Tratar de comprar el local.
 Implementar un mejor control
interno.
 Contratar a más personal
calificado.
 Mejorar la atención vía
Delivery.
AMENAZAS
 Gran Competencia.
 Fluctuación de precios en el
mercado.
 Recesión económica del país.
 Clientes prefieran pollos de
menor calidad a bajos
precios.
ESTRATEGIA FA
 Continuar con la buena
atención al cliente.
 Mantener a los proveedores
contentos.
 Aumentar ofertas.
ESTRATEGIA DA
 Contar con gerentes que
tengan visión expansionista.
 Hacer que el personal sienta
que es una familia.
12
 ESTRATEGIAS FO
 La implementación de mayor publicidad hará que el restaurant sea ampliamente
conocido en otros puntos de la capital, pues la propaganda o publicidad que hoy se usa
no es muy vasta.
 La capacitación del personal hará que estos mejoren la atención al público y que el trato
hacia ellos sea cada vez excelente.
 Los seminarios que se ofrecen de alta cocina hará que en ellos se pueda crear nuevos
platos que puedan ser del agrado particular de clientes aumentando asimismo la
innovación y variedad de la carta.
 Buscar mejores precios de los alimentos que van a ser preparados pues si los alimentos
suben y por ende se quisiera comprar de menor calidad afectaría en mucho la
preparación de los platos o en otro caso se aumentarían los precios al cliente
convirtiéndose esto en una gran amenaza.
 Dar a conocer a los extranjeros pues ellos nos pueden recomendar con sus amigos,
familiares y demás para posibles exportaciones.

ESTRATEGIAS FA
 Mantener la buena atención al cliente hará que estos nos recomienden a otros,
como son familiares, amigos y demás, son nuestra carta de presentación o nos
recomiendan bien o nos destruyen totalmente.
 Mantener a nuestros proveedores contentos y en sus pagos puntuales o sino
pueden demorarse en nuestro pedidos y dejarnos parados sin mercadería.
 El aumentar ofertas para que el cliente vea que se piensa en él y en su bolsillo.

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 ESTRATEGIA FO
 La empresa debe aplicar sus fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas.
 Las empresas deben tratar de implementar la Estrategia FO,
porque es la estrategia ideal.
 Generalmente las empresas aplican estrategias DO, FA o
DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar
estrategias FO.
 Las empresas que tienen debilidades importantes, deben
tratar de superarlas y transformarlas en fortalezas.
 En caso que una empresa tenga amenazas importantes,
debe tratar de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades

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 ESTRATEGIAS DO
 Comprar más inmobiliario hará que los problemas que a veces se tiene de demora
en entrega o despacho disminuyan pues ya no se contará con un solo horno
brasero sino con mas para la cantidad de clientes.
 Comprar el local hará que el gasto que se hace en pago de alquiler se reduzca
considerablemente.
 El implementar un adecuado control interno hará posible detectar los posibles
hurtos de mercadería que no se controla muy bien, pues el control interno
actualmente es deficiente.
 Contratar mas personal para días claves como domingos y feriados pues son días
de mayor afluencia de público, y lógicamente que estos deben ser bien
capacitados.
 El mejorar la atención vía delivery hará que las ventas aumenten y el cliente se
sienta satisfecho en caso de no poder asistir al restaurant.

ESTRATEGIAS DA
 El contratar a gerentes que tengan una visión expansionista hará que el
restaurant se maneje de una mejor forma a la hoy manejada, pues se ponen
personas que no tienen estudios al respecto sino se basa por amistad con los
dueños.
 Hacer que el personal se sienta en familia hará que ellos se sientan parte y
dueños del mismo trabajando a conciencia y con mayor responsabilidad.

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 15

 ESTRATEGIA DO

A manera de recomendación las empresas deben

superar las debilidades internas tratando de aprovechar
al máximo las oportunidades externas.
 Generalmente, existen oportunidades externas que se
presentan en forma eventual, que la empresa por tener
debilidades internas no pueden aprovecharlas.
 Para aprovechar estas oportunidades externas, la
empresa debe de superar las debilidades y
transformarlas en fortalezas.

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 OTRAS MEDIDAS PARA GENERAR LIQUIDEZ
2. Calcular el EVA (Valor Económico Agregado)
EVA = Utilidad Neta – (Capital x Costo Promedio Ponderado del Capital %)
3. Balanced Scorecard (BSC) - Tablero de Mando

GENEREN
VALOR PARA
EL CLIENTE
• Visión
Aplicando
Indicadores • Misión Productos
Financieros y no Indican • Estrategia de la o
Financieros Servicios
EMPRESA

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 17

Indicadores Financieros Indicadores de Clientes
 EVA  Cuota de Mercado
 Crecimiento de las Ventas Ventas Netas / Ventas Totales
Netas BSC del Sector

Mide la gestión gerencial a través de

indicadores financieros y no
financieros que permiten detectar
deficiencias e implementar medidas
correctivas con la finalidad de
obtener ventaja comparativa y
Indicadores Internos ventaja competitiva Indicadores de Aprendizaje
y Crecimiento
 Innovación
 Capacitación
Ventas nuevos productos / Total Ventas
Nº Empleados Capacitados / Nº total de
Empleados

GENERAN
VENTAJA VALOR PARA VENTAJA
COMPARATIVA EL CLIENTE COMPETITIVA

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 FLUJO DE CAJA
Por lo expuesto anteriormente el flujo de caja nos muestra los
ingresos y salidas de efectivo para un determinado período, que
puede ser histórico (pasado), presente y proyectado.

FLUJO
HISTORICO FUTURO
DE
AYER MAÑANA
CAJA

PRESENTE

IRRELEVANTE HOY RELEVANTE

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 COSTOS Y SU INCIDENCIA
EN EL FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA
EGRESOS
 Materia Prima
 Mano de Obra Directa e
Indirecta
 Luz, Agua, Teléfono
costos Incidencia  Alquileres Producto
 Seguros
 Sobrecostos (ESSALUD,
IES, etc). CLIENTE
RELEVANT IRRELEVANT
ES ES
LIQUIDEZ

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 20

 ELABORACION Y PRESENTACION DE
ESTADOS FINANCIEROS
LEY GENERAL DE SOCIEDADES – LEY Nº 26887 (09.12.97)
Artículo 10º .- Responsabilidad
El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros, por los daños y
perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de
facultades y negligencia grave.
El gerente es particularmente responsable por:
1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los
libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros y registros que
debe llevar un ordenado comerciante;
2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno
diseñada para proveer una seguridad razonable de que los activos de la
sociedad estén protegidos contra uso no autorizado y que todas las
operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidas y son
registradas apropiadamente;

5. La conservación de los fondos sociales a nombre de la sociedad.

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 21
Si la empresa pierde caja a diario :
1. Seleccionar un equipo para gerenciar la crisis.
2. Vender activos para levantar caja.
3. Reestructurar deudas.
4. Cortar gastos, y
5. Levantar la moral del grupo.

A manera de conclusión para no perder caja, podemos recomendar lo siguiente:

1. Comprometa sus egresos de acuerdo a los ingresos que percibe

2. Aclare sus metas y trate de llegar.
3. Tener en cuenta que el quebrado no vale nada.
4. Se debe tener presente que los pasivos son ciertos y los activos inciertos.
5. Es mejor un porcentaje de algo que 100% de nada.
6. No creas que la Virgen se aparece más de una vez.
7. La peor muerte es por terquedad.
8. Las facturas siempre se pagan. Y,
9. Haz lo posible para salir en la foto cada fin de año.

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 22

 (Muestra la situación económica)
GESTION GERENCIAL “
DECISIONES”
Ventas
 Política de Créditos.
Costo de Ventas  Ventas Contado,
Descuentos, Ofertas, etc.
Utilidad Bruta
Gastos eficientes o no
Gastos Administrativos y Ventas eficientes.
Utilidad de Operación
Generen o no beneficios a
Otros Ingresos y Egresos la empresa.
Utilidad antes de Part. e Imp. Rta.
Situación Económica
Part. e Imp. Renta De la Gestión Gerencial
buena o mala se llega a un
resultado que puede ser
Utilidad o Pérdida del Ejercicio utilidad o pérdida.

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 23

Punto de Equilibrio Financiero o Punto de Cierre
Es aquel punto en el cual no se considera dentro de los Costos Fijos, a
aquellos costos que no constituyen desembolsos de efectivo, ejemplo: la
depreciación, la amortización de un intangible, etc.

CASO PRACTICO
La empresa Industrial “ROMEL S.A.”, le presenta la siguiente información:
Costo Fijo S/. 49,000; Depreciación S/. 18,000; Precio de Venta Unitario
S/. 12.000; Costo Variable Unitario S/. 7.00.
Se pide: Calcule el punto de cierre

SOLUCION
Pe = Costos Fijos – Depreciación = Unidades
Pvu - Cvu
Punto de Cierre = 49,000 – 18,000 = 31,000 = 6,200 unidades
12 – 7 5
Punto de Cierre = 6,200 unidades
Punto de equilibrio Contable = 9,800 unidades

Expositor : CPC JAIME FLORES SORIA 24

Los objetivos generales de una empresa
 Tradicional
1. INVERSION
YA NO  No habia
Competencia
RENTABILIDAD

2. SUPERVIVENCIA,  Oferta y Demanda

EXPANSION, AHORA
RENTABILIDAD  Apertura de
Mercados
 Competencia

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