Vous êtes sur la page 1sur 40

协作的竞争力

— 创新的分销和配送战略
内容

A 协作是供应链发展的必然趋势

中国的市场特征及相应的供应链战
B

如何制定和实施高效的品类供应链
C
战略
内容

A 协作是供应链发展的必然趋势

中国的市场特征及相应的供应链战
B

如何制定和实施高效的品类供应链
C
战略
传统上,供应商和零售商之间是一种
以“价格谈判”为核心的竞争关系
供应商 零售商

生产 营销 销售 采购 物流 营销 门店
通过扩
价格和 通过维
通过快速 大采购 以具有竞争
通过扩大 促销 持安全
革新和 价格 批量增 价格的 力的价格维
生产规模 导向以 水平以
变化营造 强讨价 领先者 持店内的商
降低成本 增加 降低库
竞争优势 还价的 品品种组合
需求 存
能力

“推”的战略而不是“拉”的战略;“孤立的”,不注重“流程”
缺乏一致的消费者导向战略
由于缺乏有效的信息,整个分销和配
送过程效率非常低
供应链 功能 决策 现状
– 生产 – 生产计划
– 包装 – 包装大小/单位 缺乏信息
供应商的生产
– 仓储 – 库存水平
– 挑拣
运输 低效率的计划
– 接收 – 流转计划
– 仓储 – 运输工具
供应商的仓库
– 挑拣 – 运输时间安排 – 低效运输
– 运输
运输 – 等待时间长
– 接收 – 时间安排,资源调度 – 高库存水平
零售商的仓库 – 仓储 – 库存水平
– ……
或配送中心 – 挑拣 – 运输时间计划
– 运输
运输 – 冗余的成本
– 接收 – 时间安排,人员计划
– 服务水平低:
商店 – 缓冲库存 – 库存水平
– 商店部门 – 品种组合 • 时间
– 货架 – 货架技术 • 质量
消费者 消费者购买 消费
随着市场环境的改变,这种低效的分
销和配送将会越来越不适应

1 宏观经济的不景气 2 消费者行为的改变

• 市场消费需求增长缓慢 • 消费者缺少忠诚度
• 产业结构不合理 • 个性化、多样化
• 市场消费物价持续走低 • 日益增强的价格性能比和服务质量
敏感性
• 大量下岗工人和贫困的农民
• 生活方式的改变
• 资本应用效率很低

4 技术革新 3 竞争压力日益上升

• 信息技术的革新和广泛应用 • 市场开放度加大(WTO的影响)
• Internet 和 Intranet • 一体化趋势
• 新的传播媒介 • 能力过剩或运作的低效率
• 电子商务 • 缺乏协作
• 功能和流程的老化
“推”的原则会越来越被“拉”的原
则所代替
“推”和“拉”的原则
供应商 物流提供商/配送中心 零售商(POS) 顾客

• 财务计划 • 手工定单,安 • 根据预测定货 • 购买


全库存管理模 架库存
“推” • 营销计划

• 安全库存 • 安全库存
• 简单配送服务 • 手工定单处理
• 手工定单处

成本/生产导向 消费者需求导向

顾客 零售商 物流提供商/配送中心 供应商

• 购买 • 系统的数据搜集 • 自动化定单处理 • 需求导向的计划


“拉” • 营销技术的结合 • 向供应商传送信息 • 生产周期短
运用 • 快速的建议 • 快速反应
• 每日销售数据自 • 条型码技术的应用 • 电子数据交换
动传送 (EDI)
供应链将朝着“以消费者为导向”的
一体化方向发展

高效的物流
和信息流

供应商 运输 组装 分销/配送 零售商


以消费者
需求为导

采购 仓储 库存管理 运输 顾客服务管理
关键流程

控制
供应链上各个环节必须打破企业边界,
实现跨企业间的协作

现状:供应链上各个主体独立运作,彼此缺乏透明度

生产商 物流服务商 分销/零售 顾客

未来:供应链整体的合作

生产商 物流服务商 分销/零售 客户

增加透明性

提高效率
只有这样,高效的分销和配送才有可
能实现
供应链 未来的情况 运作和计划技术 信息流

– 通过电子数据交换加快信 – 预测方法
供应商的生产 息流动
运输  准确性
 及时
供应商的仓库 – 运作 — 库存和运输模
 可控 型
运输  完整
 标准化 – 排队论
零售商的仓库
或配送中心 – 高效的补货

运输  更低的成本
 更好的质量/服务 – 店铺空间管理模型,
商店
 更高的可靠性 货架管理

消费者
网络技术的发展将会加快这一进程
因特网(Internet)技术

交易整合
• 条形码
• 无纸化流程
协作使得整个供应链能够实现高效的
顾客反应

太多的 错误的
多余的
不必要服务 配送 缺货
文件档案

缺乏协作

条款“战争” 存货水平太高 重复劳动 商品过剩

拥有协作 高效的顾客反应
供应链协作使得成本管理的内容更加
丰富
供应链成本

其它
供应链
成本

整合后
的重点
传统管理
重心
=
传统成本

仓储管理 运输和配送 财务 信息技术 内部流程 跨企业的 供应链成本


系统 合作
供应链协作是一个“多赢”的结果 –
制造商、分销商和零售商多从中受益
欧洲的经验数字
订单处理成本 运输成本 库存成本 库存管理成本 库存能力需求
针对分销/零售商 生产商 库存成本 库存管理成本
-10% -3%
-60% -60%
-80%

对分销/零售与生产双方
分销/零售商获得的利益 生产商获得的利益
的利益
利润率 商品服务能力 利润率
+42% 99.7% +20%
97.5%
国际的经验表明,供应链协作所带来的
成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
全面供应链协作带来的成本降低潜力
[零售价的百分比]
供应链上各个环节 整体潜力

10.0 3.4%
物流成本的25%
- 1.3
2.5% 物流
通用标准 - 0.7 7.5
高效补货 - 0.5
高效管理 0.9% 0.9% 营销
6.5
零售商

“物流” “信息流”
4.7
+ 营销机会
成本的节

= 整体成本降
低潜力

生产商 3.5 全面供应链管理


2.8

实行前的物流成本 实行后的物流成本
内容

A 协作是供应链发展的必然趋势

中国的市场特征及相应的供应链战
B

如何制定和实施高效的品类供应链
C
战略
中国消费品的供应链仍然处于比较
初级的发展阶段
中国供应链的发展阶段

1 2 3 4

主导者 制造商 制造商和分销商 零售商 价值集成商

供求状况 供不应求 供大于求

物流 第1方物流为主 第1方物流和第2方 第2方物流和第3方 第3方物流和


物流 物流 第4方物流

商品 生产商品牌 生产商品牌+自有品牌

相互竞争 协作
参与

中国消费品供应链的发展阶段
以服装市场为例,整体供应链非常散
乱,传统批发市场仍然发挥重要作用
中国服装供应链的现状

生产环节 中间环节 零售环节

小型
服装
批发/零售
加工厂
中型 小型 市场
区域
批发 批发
批发市场
市场 市场 大卖场

生产地
批发市场
百货
商店

服装品牌 代理商/
制造商 经销商

服装专业
零售店/品牌
专卖店
低效的供应链最终反应在消费者利益
的损失
配送的准确率 我想买的产
品呢? 预测的准确性
每比定单的
成本 运输能力的
每个单品的 利用
成本
拣货的准确性
每个供应商的
成本
拣货的效率
供应链成本
前后向一体化是中国消费品供应链发
展的必然趋势
中国供应链的发展趋势

1 全国性分销商将获得更多的发展机会

2 为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展

3 分销商将继续扮演主要物流提供者的角色

4 越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系,实现后向一体化

5 自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势
国际著名的消费品生产厂商已经开始
进行其分销战略的调整
P&G在中国的分销策略

P&G
65%
35%

关键客户销售 +
大区分销
多功能服务

地区分销商

批发商

中小超市
超级市场/大卖场 连锁店
—沃尔玛、家乐福 百货店 农村市场
等 便利店
街边店

消费者
优化分销商是他们向供应链整合迈
出的第一步

•P&G优化其分销商体系 [平均每个 •优化分销商的原因


分销商的分销额,万元]
总体销售额
66 80 P&G:最大的经销商年销售额不
[亿元]
超过3亿,覆盖范围不超过
分销商数 380 180 半个省
4,400
“全国性分销商更有效,帮
我们做更多生意”

可口可乐:“GKP计划使销售更稳
1,700 定有序,市场信息更准确”

雀巢:“降低管理难度,克服网络
瓶颈,提升市场份额”

1995 2001 玛氏:“实现双赢”


可口可乐的GKP计划注重于同有潜力
的分销商建立长期的合作伙伴

实行GKP计划前 实施GKP 计划后

– 销售极不稳定 – 分销商成为合作伙伴

– 断货严重 “金钥匙伙伴” – 销售和生产可以按照计划实施


计划内容
– 物流效率低 • GKP平价出货 – 库存成本下降15%
• GKP 提供仓储
– 信息反馈慢 运输服务 – 促销时断货现象减少
• GKP反馈市场
– 无法有效实施市场计划 信息 – 打击竞争对手的计划可以有效实

– 市场覆盖增加30%
供应链一体化的三种模式均有可能在
中国出现
物流服务提供商
供应商 零售商
/分销商

供应商
整合 分销的
渠道 战略定位

• 注重于差异化:

零售商 与竞争对手不同
整合
的供应链
渠道
• 注重于效率:

更为高效的运作

物流服务
提供商/分销商
整合渠道
制造商、分销商和零售商逐步实现协
作的战略 – 品类供应链战略
可能的品类划分 典型的供应链类型 主要问题

供应商的生产线 – 多品种
(1) 纺织品
– 高存货周转率

(2) 非酒精饮料 – 简易的存贮和处理


供应商的配送中心/仓库
– 商品质量好
– 能够处理特殊产品
(3) 奶制品
批发商配送中心 – 低报废率
/仓库
– 低脱销率
(4) 冰冻食品
– 尽可能短的交货期
外部物流服务 – ……
零售商的配送中心
(5) 生鲜 提供商

(6) 非食品
零售商店
品类供应链战略是以消费者为导向的
战略
传统的供应链 品类供应链
以量和制造商的分销结构为驱动因素

以零售商的分销结构为驱动因素

由门店的配送频率所确定 销售额和消费者需求

店内流程的影响 可获得性的要求
可获得性的要求 店内流程的影响

消费者的价值和销售额 门店配送频率的要求
零售商的分销结构相配合
决定量和制造商的分销结构

可获得性 效率
消费者的需求是品类供应链设计的出
发点
品类供应链战略

商店 零售商 制造商和 最佳的


供货 需 店内 需 需 需
消费者的 求 求
交货 求
分销 求 分销商 供应链方案
管理 流程
需求 频率 结构 分销结构
消费者需求是设计供应链的基础
举例

产品组A 产品组B 产品组C

市场趋势 增长 增长 成熟/稳定
客户订购 周期性要求 交货 周期性要求
客 补货
户 周期性要求

关键服务特性 技术服务可靠 有效性 可靠、个性化

交货期 >3星期 即时消费 5/6天
补货<48小时

配送 集中 后续支持 分散

生产 根据客户需求预测订购 短/中期消费 短/中期消费


标 库存管理 厂房内部 单一集中 配送要求
准 快速配送点 规划

船运 点对点 点对点 网络/外包


良好的消费者导向可以避免出现服务
不足或者过剩的现象
传统服务 以消费者需求为导向的服务

客户需求
服 服 提供的服务
务 务
水 水
平 提供的服务 平 客户需求

价格策略 价格策略

A B C A B C

顾客细分 顾客细分
品类供应链同时考虑供求双方的利益

需求方 策略 供应方

市场战略 目标 供应链战略 产品特征

• 增加购买频率 • 交货期 • 减少运输量 • 总量


• 增加交易量 • 服务水平 • 减少人工 • 产出
• 利润产生 • 库存水平 • 减少空间占用 • 预测精确程度
• 保持份额 • 供应链成本 最佳供应链 • 缩短交货期 • 地方特色
• 调动积极性 的确定 • 季节特征
• 提高企业形象 • 温度
内容

A 协作是供应链发展的必然趋势

中国的市场特征及相应的供应链战
B

如何制定和实施高效的品类供应链
C
战略
建立高效的品类供应链战略需要遵循
6个步骤
1
6 2
供应链定义

实施和控制 供应链评估

制定品类供应
链战略的方法
细化为供应链 供应链目标
策略 的确定

制定供应链战略
5 3
4
品类供应链的设计需要从三个维度进
行:品类、渠道和流程
三维品类供应链模型:为每一品类及相应的渠道和
说明
流程选择正确的技术
– 根据商品品类区分不同
第1维:品类 第3维:流程 的供应链
– 生鲜 – 定单处理 – 为不同的供应链设定不
– 饮料 – 分拣、包装 同的目标(服务水平,安
– 肉 、配送
全库存,交货期等)
– 玩具 – 运输
– 接收 – 制定相应的仓储和运输
– ……
– 仓储 战略
品类物
– …… – 每一个品类的高效预测
流管理
第2维:渠道

持续 以销 – 直流 – 超市
补货 定货 运输 每一 – 大型超市
同盟
集中 品类的 – 百货店
EDI 仓储 理想技 – 便利店
…… 术
– ……
量、周转和预测的精确度是品类供应
链设计的三个核心要素
需求方 核心驱动器 需求方

业绩驱动器 A:
• 决定了货仓

所需人工

• 决定了提货 品类
品类物流 业绩驱动器 B:
营销战略 供应链的
目标 方法
周转 目标

• 决定所需交
货期
业绩驱动器 C:
预测精确度
三个核心要素如何影响品类供应链的
设计? - 举例
供应链业绩驱动因素 产品类型 供应链战略

量较大 运输成本高

如:纸 – 降低运输成本

量较小 运输成本低,但是库存成本较高

如:口红、牙膏 – 降低库存成本

人工成本高(补充货源,补
日用消费品
高 给中心提货)
周转 如:薯片
– 降低人工成本

低 耐用品 资本成本高
如:家电 – 降低存货成本

高 需求固定 低风险
预测准确性 – 平稳装卸,交货期适中

需求不固定,新产 资本成本高和潜在销售
低 量下降风险
品,促销
– 降低交货成本
卓越的品类供应链可以分三个阶段实
现 阶段和要素
阶段一 阶段二 阶段三
效果 效果+效率 卓越

1) 管理重心 – 交易 – 成本 – 服务

– 交货延误 – 持续监控 – 伙伴关系


2) 服务控制点 – 标准服务 – 持续改进

3) 质量 – 现场检查 – 全过程质量控制 – 质量规划

– 产出量 – 成本降低 – 持续改进


4) 结果评价 – 基准比较

– 自动化控制 – 功能效率 – 整合
5) 流程和组织
– 目标达成 – 团队管理

6) 资源管理 – 资源利用不充分 – 资源利用率高 – 整合计划


– 程序化管理
卓越的品类供应链体现为以下四个方

卓越品类供应链的组成要素

1 2
一体化的库存管理 一体化的流程优化
 “拉”代替“推”  仓储和运输
 连续的流程  流程链上的合作伙伴关

卓越的品类
3 供应链 4
一体化的信息系统 高效监控机制
 技术  计划
 沟通,电子数据交  控制

品类供应链战略的实施可以分成三个
步骤
层次 内容 竞争力/收益

交易整合 较小
基础 • 数据交换
• 条形码

流程整合
• 持续的补货
高级 • 合并
• 交叉卸

组织整合
• 价值链合作伙伴关系
卓越 高
• 增值的资产管理(投资回报率,风险)
品类供应链战略的实施直接的效果是
库存水平的降低和可靠性的提高…
实施品类供应链之前 实施品类供应链之后

库存/需求 库存水平 库存/需求


库存水平

可靠性 可靠性
90 90
70 85
50
• 大批量 • 小批量
• 流程可靠性低 • 流程可靠性高
• 高库存 • 最小库存
• 灵活性差 • 灵活性大
…以及其它许多非常良好的结果

库存水平降低
-23%
可获得性提高
+9%
车辆的利用率提高
+15%
供货时间减少
-75%
成本降低
-23%

Vous aimerez peut-être aussi